令人困惑的聯想

令人困惑的聯想

（寫作具體日期不詳，應該是在2000年左右）

何必

3月10日，世界軟件巨頭比爾•蓋茨飛抵深圳，帶來了為中國量體裁衣定做的“維納斯計劃”。他的中國之行受到了中國企業界的夾道歡迎，企業需要“維納斯”生出金娃娃……

在受到蓋茨邀請的中國企業老板之中，聯想集團董事局主席兼總裁柳傳誌等中國信息產業“大腕兒”們榜上有名，並應邀與微軟合作，成為這項計劃的最大及最初的既得利益者。

柳傳誌在談到微軟此計劃與中國信息產業發展的關係時說，微軟的進入使中國企業不得不放棄原來想做也可獨立做的一些項目；中國企業對阻擋外來產品技術“隻有一腔熱情是不夠的”，第一應有胸懷，對外國企業能歡迎和學習；第二是有誌氣，有辦法，有能力，幹實事；提倡民辦企業、實行多種經營製，中國有能力的人就會勇於承擔風險與壓力，從而做得更出色；現在中國企業不是缺技術，而是缺管理，所以應先抓管理。

說到能力，有稱，“柳傳誌是一個創業的傳奇……這個傳奇讓每一個創業青年都可以懷有這樣一個希望－－‘如果我足夠地努力，也可以象柳傳誌那樣地成功。’”另外，現已有影響“中關村若幹人”之書，將柳傳誌、楊元慶、李勤等聯想人及若幹精英們列於其中以饗世人，將一個個傳奇和“策劃”經典告慰人間；還有那以令柳傳誌手舞足蹈的“人類失去聯想，世界將會怎樣”的廣告語和一本《聯想為什麽》而著稱的作者陳惠湘，離開聯想當了陣子老板覺得不成功或不過癮，象康德、黑格爾那樣非要以理性的姿態，寫了《中國企業批判》（有趣的是，人們列舉對20世紀重大發明中起到決定性作用的人時，多是象萊特兄弟、愛因斯坦以及計算機技術的發明人，而哲學中隻有奧地利的維特跟斯坦，且其貢獻隻被範圍作經過大量的數學推論，結論於形而上學都是胡說八道）後，現又到某新改版大報去作主編以弘揚聯想風采與德行去了。同時，殊不知把中關村嚷嚷了十幾年的“中國矽穀”之稱予以兌現，卻依然“一般員工隻要有能力就行，當然也希望德才兼備”（柳傳誌語），於是用貿工技的順序書寫如今世態炎涼的色彩。

說到管理，柳傳誌以及聯想的頭頭腦腦們倒是創立了一整套的體係和說法，諸如“大船結構”、“建班子，定戰略，帶隊伍”、“大公司做人，小公司做事”以及相應的一係列具體內容。

可再仔細地看柳傳誌“爭取追隨者”之一策，倒是滿有意思。

他說：“要部下信你，還要有具體辦法，通過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往，事情怎麽決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發生爭執的時候，我采取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最後要找後賬，成與否要有個總結。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初為什麽要那麽做。你做錯了，你得給我說明白，當初為什麽不按我說的做，我的話，你為什麽不認真考慮；第三種情況是，當我把事情想清楚了，我就堅決地按照我想的做。”

這從邏輯上說，是一個原則，而不是三個。

問題在於，首先，這是個經驗式的管理模式，缺乏理論依據。而且，這之中有濃重的等級色彩。

其次，在第一種情形下呢？如果象前一段有人所說，科索沃雖然可能發生戰亂，但戰爭死人是偶然的，南斯拉夫人要生活是必然的，你聯想應去到戰場爭取這種發財機會，你是否在“我自己想不清楚”（甚至是人道主義）的情況下就按部下的想法、或按那些稱“此舉可謂營銷學上精彩一筆”去做呢？

再次，在第二種情形下，部下對了，上司自忖；而部下錯了，則“得給我說明白”，這公平嗎？設想一下，這種方案長期實行下去，會是什麽結果？

還有，在第三種情形下，老板是絕對的權威？製度的製定者一定可以超乎製度之上？同時，理論上，我以為管理者最重要的特質就是溝通能力。凡企業發生事變，基本上是屬於溝通上出現了問題。那麽，這個情形下，孰與輕重？

綜此，如果這樣下去，企業和員工無非仍然是在不公平、不舒暢、不科學的環境中存在，如何能覬覦“2000年30億美元，我是有把握的……堅決要向500強目標挺進”（柳傳誌語）之類的璀璨飄渺呢？

人類失去聯想，世界將會怎樣？那麽，我們有了“聯想”，生活又能怎樣？