一個人事經理眼中的中國人劣根性

我在一個生物技術企業工作了四年，之前是做市場的，最近一年被老板調到了人力資源部當經理。一年的人事工作經曆使我對人性有了更深入的認識，對中國人（包括自己在內）的壞毛病有頗多感慨和無奈。之所以放大說是中國人的劣根性，是因為我相信我下麵說的很多特性在國人身上是普遍存在的，發生的幾率要高於那些比我們好的國家。我是一個中國人，並不想貶低自己的民族，但我認為我們民族經過這一百年來的動蕩，特別是十年文革，教育的確是被歪曲和延誤了，國民整體素質處於一個很低的水平。我在下麵所發表的言論，既是在揭中國人的傷疤，也是在揭自己的傷疤，但我相信一個人或者一個民族，隻有勇於正視自己的缺點和毛病，才有改進和強大的機會。
　　
　　一、人人相輕
　　中國人不是文人相輕，而是人人相輕，隻要想輕視別人，總有相輕的理由。比如北京人輕視外地人，上海人輕視外地人，城裏人輕視農村人，南方人輕視北方人，有錢人輕視窮人，開車的輕視走路的，走路的輕視掃路的，吃飯的輕視做飯的……就是不會相互尊重。
　　在企業裏麵，就表現為碩士輕視本科，本科輕視大專，大專輕視中專，名校輕視非名校（靠！中國有什麽名校？），幹部輕視職員，職員輕視工人。更搞笑的是學理科的輕視學文科的，學文科的輕視學理科的，市場部的輕視技術部的，技術部的輕視市場部的。這不是隨口亂掰，我就常聽到“他們技術部的水平不行，解決不了什麽質量問題”、“他們市場部的人員素質太低了，基本的產品知識都不具備”……這樣的廢話加屁話。都是一個公司的，別人不行要伸手幫忙，站在那裏說風涼話能解決什麽問題呢？
　　說句老實話，在一個公司裏麵，都是出來打工的，誰比誰高多少呢？何況大家捧著的是一個飯碗。都是中國人，美國人把咱大使館說炸就炸了，日本人就是不還釣魚島，連香港人都說咱們是“大圈仔”，我們還有什麽理由去輕視自己的同胞？一個缺乏同情心的民族絕對不會是一個偉大的民族。我每次看見那些吃飽了腆著肚子趾高氣昂地罵服務生的人，以及我們公司那些拿著幾千塊RMB（折合幾百美金）的偽白領，以為自己忽然中產了，整個一不知道天高地厚的傻樣，就覺得這個國家沒什麽希望。
　　我記得以前讀書的時候，每次大考，統計總分要精確到小數點後兩位，然後依分數排名，根據排名自己挑座位，於是坐前麵的就輕視坐後麵的，老師還要說“你們坐前麵的不要到後麵去玩啊！” ，估計中國人愛輕視別人的壞毛病就是那時候養成的。
　　
　　二、缺乏團隊精神
　　人人相輕，自然學不會相互合作。加之私心重、視野窄、眼光短，所以中國人在企業裏麵非常缺乏團隊精神。
　　我最近在公司推行績效考核，有些部門經理不爽了，因為他們一算，自己的獎金要變少，還要被公司考核，於是背後說壞話的也有，開會大吵大鬧的也有，不聞不問的也有，種種姿態，不一而足。有同事問我：“不至於那麽嚴重吧，不就是搞績效考核嗎？一個製度而已”。製度本身倒不複雜，但是損害了某些人的個人利益，於是這個事情就變得複雜了。這些經理不會說自己的獎金變少了，而會說本部門的獎金變少了，本部門的風險變大了，或者挑起部門員工對製度的敵意，來對我施加壓力。所以一個很簡單的事情，就變得非常複雜了。
　　中國人很少會把團隊利益放在個人利益之上。其實在一個企業，團隊利益和個人利益是一起的，公司好了大家都好，公司垮了，個人也拿不了幾個月薪水。老外很崇尚個人價值，但在企業和組織裏麵非常遵循個體服從整體的準則，這就是對企業的正確理解。所以中國的職業經理人其實很不職業，就是沒有團隊精神，把個人或者部門淩駕於整個組織之上。開會講話都是“我們市場部”、“他們技術部”、“他們物流部”、“他們財務部”，聽起來不象是一個公司的，象有仇。我記得有次一個經理為他部門員工薪酬的事情問我“你們公司……”，我當時反問了一句“我們是誰？公司是誰？”他一下子楞住了。
　　美國人在自家小孩讀幼兒園的第一天，回來問的是“你今天為別的小朋友做了什麽？”、“你為老師做了什麽？”……這就是從小培養合作意識、團隊精神。我估計中國的父母可能問的是“你今天喝了牛奶沒有？”（擔心自家小孩沒喝到），“你今天在幼兒園乖嗎？”（擔心不乖被人打）……所以中國人從小被教育的是強調利己，而不是強調合作。NBA那個嘉得樂飲料的廣告語“我有，我可以”被國內企業大肆抄襲，於是“我選擇，我喜歡”、“我運動，我快樂”之類的東西到處泛濫，其實這裏麵就隱含著一種很突出“自我”的思想。我不明白為什麽我們中國人老愛做些糾枉過正的事情，要麽滅絕人性的搞共產主義，要麽把西方的個人價值觀誇張到極端自私的地步。一個社會也好，一個企業一個組織也好，應該是我為人人，人人為我。不合作，就是不利己，都強調自己，漠視別人，這個國家不會進步，一打仗大家又要做亡國奴。
　　缺乏團隊精神，企業內耗就多了，在我們公司，有40%的工作時間是去解決內耗的，因為部門間的摩擦太多，個人間的摩擦太多。所以我就感慨，老外幾萬人的公司都管得好，咱們中國企業百來號人就象一盤散沙，這不是一個管理製度或者管理手段的問題，而是一個文化的問題。中國人的曆史就是這樣的，老愛自己內部起哄，一跟外人打就完了。私心太重，就不會顧全大局，不顧全大局，就學不會妥協，不會妥協，就天天吵架，你爭我鬥，企業就在這樣的內耗中完蛋了。
　　
　　三、疑心大，不誠信
　　做人事經理免不了經常和人溝通，我就發現我們公司的人與人之間特別不坦誠，大家總是相互猜疑，經常聽到這樣的話“我知道他是這樣看我的……”、“他肯定在老板麵前說了我的壞話……”、“這個事情我不好說，不想惹麻煩……”，人前不說真話，人後亂說壞話。於是，企業的市場問題、生產問題變成了人際關係的問題，簡單的問題搞複雜了。
　　中國人從小就被教育不要信任別人，到了讀中學的時候就會耍政治手腕了，剛才還在一起踢球，轉身就找老師打小報告。我的初中班主任就每天輪流安排人寫紀律監察報告，中國人活得不陽光，就是這樣被教化出來的。
　　不講誠信也是從小養成的壞毛病。我媽媽從小教育我不準撒謊，但她自己卻沒有做到，鄰居來借油明明有說沒有，答應小學畢業跟我買輛自行車結果沒買，經常把公家的電池拿到自己家用……。所以中國人說謊跟玩似的，因為家庭教育跟學校教育都沒上好這一課。進了企業，就是對同事不講誠信，對老板不講誠信，對客戶不講誠信。我剛做人事經理的時候，很多人跟我說，人事經理就是老板的傳聲筒，做這個職位隻有死路一條，千萬不要做啊！我做了一年，發現其實老板沒什麽大問題，而是他們天生的愛猜疑老板，又不當著老板的麵說實話。所以自己營造一個幻象，自己又信得不得了。企業裏麵的人際關係矛盾都是這樣造成的。
　　我們跟老外打交道，有問題他們會當麵指出，不管多難堪，但這並不妨礙他吃飯的時候跟你談笑風生。所以老外開會，會上可能有10種聲音，但會後隻有1種聲音；中國人開會，會上沒人說話，但會後可能有10種聲音。我們老板開會結束時通常會問“大家還有什麽意見？”全體沉默。一出會議室，跑到自己辦公室門一關就開始開部門小會了，靠。
　　無論在一個社會或是企業裏麵，誠信度越低，運行成本越高。中國人隻信任跟自己有血緣關係的人，很難相信別人，其實是我們社會不夠文明的一個表現。
　　
　　四、蔑視製度
　　當人事經理的第一天，老板就跟我說：你最大的任務就是把公司的管理製度化。起初還不大理解，後來明白了老板的苦心，公司的各種製度不少，就是基本上沒人遵守。這裏麵有兩個問題：一是製度設計本身有缺陷，二是員工意識裏根本就沒有對製度的概念。
　　中國人很聰明，但不知怎麽把“製度”這個東西（包括製度的設計和遵守）總是搞不好。我是學法律的，我一直認為美國今天之所以這麽強大，就是立國時把管理國家的體係和製度設計好了，大家可以安心搞建設。西方人的製度設計有時候是可以用“精妙”形容的，而且對製度的執行在我們看來近乎呆板，而中國人的聰明之處則是在於不管什麽製度，都可以把它回避、歪曲、改造，直到這個製度等於沒有。
　　我上任後訂了一個考勤製度，規定遲到一次扣10元，第二次40元，累積三次計曠工一天（因為公司的遲到現象很嚴重）。結果製度出來後，我一看有的員工遲到三次了，想著曠工罰款太重，心一軟，就對員工說：“到了第三次遲到就補請一個事假吧，事假總比曠工好，下次不要遲到了”（這是我率先違反製度）。結果有的員工下個月仍然遲到三次，剛開始請遲到後事假，後來請病假（因為病假扣的錢更少），後來每次遲到都請病假，到後來連請假條也沒有了，打個電話就完事……我痛定思痛，反思洪水泛濫起因是自己放閘，下了一個通知：“以後遲到一律不準事後補假”。不準事後請假，遲到的員工就把請假條的時間提前一天，反正經理們不管。我那時想到了《鹿鼎記》裏麵康熙對韋小寶說的一句話：“鼇拜逼朕一步，朕就要退一步，朕實在是退無可退了啊！”。最後實在沒轍，宣布“遲到一律不準請假”。實施的當月有個女職員遲到三次，我通知她被記曠工了，她委屈得快要哭起來：“我從小就沒有曠過課，現在居然被記曠工，你可以問××經理我那天遲到是因為……”，最後一句是“公司講不講人性化管理？！”我堅持不為所動，心想自己就是太講人性，所以釀成如此大錯。
　　一個考勤製度執行都如此艱難，其它的製度就不用多說了。我上任以來推行製度化管理，其中的辛酸不足為外人道。很多員工暗地裏說我是老板的監工，為了討好老板不惜犧牲群眾利益，真是比杜娥還冤。企業從40人變到200人，管理半徑變大，價值觀的衝突變多，沒有統一的製度就會變成一盤散沙。可是我們的經理們憑感覺管理慣了，用製度管理別人不習慣，用製度約束自己不習慣，員工被製度管理更加不習慣，所以上下一心蔑視製度。
　　我媽媽最小的一個弟弟，就是我的小舅，十八九歲的時候在外麵混，經常惹事生非，三年之內被警察抓了9次，平均一年三次，然後我媽媽次次都把他成功地營救出來了。隻要他一出事，我媽媽就會到處找關係（我認為她在那個城市簡直有一個關係寶庫），比如哪個的愛人是刑警隊的，哪個的姐夫是公安局的，備好禮送過去，我那個混江湖的小舅就得意洋洋地出來了。所以我很小就有這樣一個概念，辦什麽事都要找關係，有關係犯法了也不怕。
　　前年我那個小舅被判了7年，出來後40歲，這輩子估計基本廢掉了。我想就是他因為以前在我媽媽的包屁下，習慣性地蔑視國家法律製度。所以說，製度決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。
　　
　　五、政治敏感度太高
　　我在公司跟員工談話，結尾通常會說：“今天我跟你談話的意思隻是這個事情本身，沒有別的意思”，聽起來有點繞口。為什麽要這麽說？因為他們非常敏感。你說他哪些方麵需要改進，他會聯想到公司是否想炒他；你問他們部門的工作量是否飽和，他會聯想到公司是否想炒他；你問他最近有沒有繼續進修的打算，他會聯想到公司是否想炒他。他可能根本不在意你跟他談話的內容，而是花很長時間來琢磨為什麽要炒他。
　　中國企業的內耗多，有個原因是說實話的成本太高。大家喜歡猜來猜去，相互間不信任，本來隻是工作上的問題，非要上升到政治的高度，所以都不說實話。比如我對一個經理說“你處理這件事情有問題”，他可能會聯想到我不喜歡他這個人，有意針對他。然後他會思考我為什麽不喜歡他，是不是上次請客沒有叫我？最後一定會找出一個理由來，於是誤解就造成了。
　　有個故事說，一個人去找鄰居借斧頭，可是他覺得鄰居與他有些矛盾，不知道會不會借給他，所以邊走邊想，越想越氣，最後跑到鄰居的門口說：“你不用借斧頭給我了！我才不會求你！”
　　我就是一個典型的特“含蓄”的人，有事愛悶在心裏不直接說，自以為這是顧及別人情緒，是一種修養，其實很誤事。我曾經不喜歡我的一個下屬到了極點，有段時間我每天都想炒掉他，而且這個想法象條毒蛇一樣越纏越緊。但我強迫自己做了兩件事：第一是站在他的角度來看我有什麽問題；第二是坦誠地跟他交換意見。結果兩人一攤開說，就那麽點事，大家還有繼續合作的機會，結果我們又共事到今天。
　　所以我現在強迫自己說實話，說出來至少還有消除誤解的機會，不說連機會都沒有了。
　　中國人的政治敏感度太高，多半是文革那會遺留下來的，再就是東方人特有的含蓄。不是說含蓄不好，非要學老外在大街上裸奔，但是含蓄得過了頭，就顯得有些小氣和陰暗了。其實相互不信任會活得很累，自己累，別人也累。哪裏有那麽多的弦外之音？就事論事就完了。
　　談戀愛可以把簡單的事情搞複雜一點，千轉百回都行，辦企業也這樣，就會影響效率。中國人在企業裏麵，怕著怕那，提防心太強，往往把簡單的事情搞複雜了。其實說穿了，人都很簡單，都是吃五穀雜糧長大了，哪有那麽可怕？都是你怕我，我怕你，相互間怕出來的。
　　一個企業裏麵的政治氣味太濃，跟老板也有關係。如果老板的控製欲太強，且以支配比他學曆高的職業經理人為樂，那這個企業就極有可能成為清宮戲裏的朝廷，明爭暗鬥，不亦樂乎。中國的民營企業搞著搞著就這樣了，所以搞不長。
　　沒有一個環境是完全純淨的，發生政治行為也很正常，有人的地方就會有政治，但要控製在一個適當的程度。政治行為太泛濫了，就會損害誠信。
　　
　　六、犯“君子”錯誤
　　這個世界上真正的壞人不多，就象真正的好人不多一樣。但中國人很喜歡把“好人”與“壞人”這個本身就很模糊的道德標準去評判一個人的企業行為。公司要炒人，就會有員工說：“他人很好，公司為什麽要炒掉他？”
　　拜托，如果隻有“壞人”才能被炒，請告訴我“壞人”在哪裏？
　　我從不認為我們公司的員工中有壞人，我隻評判他是不是合格的企業人，如果他搞婚外情或者同性戀，那是他的價值觀和性取向的問題，並不能以此判斷他對公司的價值。如果對公司沒有價值，雷鋒我也不會要。
　　我在公司的績效考核製度中規定，每個部門每年必須有5%的員工被評為不合格，實際上我最初定的是10%，但後來所有的經理都反對，隻好降低標準。即使是5%，經理們也不願執行，他們對我說：“如果我的部門員工都合格，你一定要弄出個5%，怎麽辦？我隻好安排員工輪流做莊了”。他們說得理直氣壯，因為覺得自己是君子，對得起身邊的兄弟們。
　　我的回答是：“GE公司的淘汰率是20%，你認為我們公司的員工都比GE的員工優秀？”
　　真正的錯事10件中有9件是君子犯的，比如毛澤東與文革，斯大林與大蕭反，小人並沒有多少犯錯的機會。中國人往往給“君子”一個錯誤的定義，然後用它來掩蓋事實真相。如果一個經理在符合組織利益的前提下做“君子”，與員工講情義，這絕對是一件好事，但如果是違背組織利益去對員工做人情，那麽這個“君子”不僅毫無價值，簡直形同犯罪。
　　比如法律是最低的道德標準，但它是一條明確的線，你可以在這條線上做得更好，但你不能在線下。所以老外講“法理情”，把法律擺在第一位，但並不是我們在中學課本中學到的“腐朽的資本主義社會裏，隻有赤裸裸的金錢關係，沒有溫情……”，他們隻是先把人性定為“惡”，再用法律和製度來預防；中國人講“情理法”，先把人性定為“善”，出了事再事後懲罰，結果法律沒有遵守，人情味也越來越淡薄，醫院可以看著病人死，行人可以站在大街上看著歹徒殺人，
　　老外可以實行彈性的工作時間製，因為他們的員工主動性和自律性比咱們強，“領老板的薪水對老板負責”是基本的職業道德，就象在國外有的街道，紅綠燈由司機自己按，因為遵守製度已經融入他們每個人的血脈中；要是在國內企業搞彈性工作時間，我相信90%的企業會死得很慘。中國的司機連紅燈都敢闖，你叫他自己按紅綠燈，他會一直按綠燈到自己不開車的那一天。

　　國內企業為什麽很難做好績效考核，因為中國人喜歡做爛好人，不願對別人作負麵評價，所以績效考核搞不下去。其實在當“君子”的背後，掩藏的本質是我們的經理人缺乏自信，害怕對下屬作負麵評價會引起下屬反擊而已。
　　
　　七、推卸責任
　　我們公司的經理總抱怨老板不授權，權力太小，無法管理員工。可是遇到真正麻煩的時候，他們會把問題往老板那一交：“你看怎麽辦？”
　　這些經理不會去想，他拿的薪水比員工多，權力比員工大，那麽問題就應該到他為止，不然老板要你做經理幹什麽？可是他們總是把權力與責任分開，權力就是拿的錢多，管的人多，沒想過其實權力和責任是對等的，你有多少權力，就要負起多少責任。
　　在我們公司，人事和財務工作不好做，因為這兩個部門代表公司行使職權，最容易被經理們“轉手”責任。當你正常過問他們事務的時候，經理們會很反感，認為你觸犯了他的一畝三分地，挑戰了他的權力；可是一碰到員工要加薪、預算被削減這樣的事情，他們就會說：“你加薪我是同意的，可是人事部不同意！”、“花這個錢我是同意的，可是財務部不同意！”。其實決定是我們跟他們一起下的，但出現問題的時候他們不去與員工溝通，把責任和矛盾推卸到我們頭上。
　　推卸責任的一個潛在心理意識是，看不見自己的問題。中國有句古訓：“知天知地知彼易，知己難”，意思是人可以知道除自己以外的任何事情，就是不可自知，說得真好。所以我們公司搞培訓的時候，大家群情激昂，有如醍醐灌頂，可是一回到工作中，該犯的錯繼續犯。因為培訓那會老師講的問題他全分析到別人頭上去了，所以出了問題自然是別人的責任。
　　破壞環境是中國企業最推卸責任的做法。企業以犧牲環境為代價得到1塊錢的利潤，也許我們後代用100塊錢的代價也不能彌補。所以老外推行ISO14000（環境管理體係）認證，表麵上是一種標準，其實就是企業對保護環境的一種承諾，是企業所應承擔的社會責任感。我們的企業自己對社會推卸責任，怎麽去要求員工對企業負起責任？
　　八、缺乏包容性
　　有句話說一個人的成就有多大，取決於他的胸懷有多大。做了人事經理後，我對這句話的感受尤為深切。
　　我們公司有個部門經理，在公司創立初期為公司做了很大貢獻，公司也一直努力想培養他。但他的心眼特別小，私心特別重，毫無包容精神，這是一個很要命的缺點。他幾乎永遠站在自己的立場去理解任何事情，比如，他認定他的上級（總監）不如他，但年終獎比他高，令他無法容忍，所以他經常跑到老板那去說上級的壞話。我跟他說，別人能做你的上級，肯定有他的長處，即使別人有問題，你也應該與他達成諒解和共識，原因很簡單：你們是為一個目標工作，而且他是你的上級。可是一直到今天，他還在固執地尋找一切機會攻擊他的上級。組織行為學裏麵有句話說“屁股決定大腦”，就是本位主義，他的大腦就完全被他的屁股（個人立場）控製了。
　　我曾經跟老板開玩笑，評價他為“武功盡失，經脈全廢”，意思是基本失去教育意義，無可救藥。無論他的工作熱情有多高，能力有多強，他不可能走到更高的管理崗位，這就是“性格決定命運”。我甚至斷定他在生活中也不會取得成功，至少有一個論據可以證明：他33歲了，至今還沒有女朋友。
　　與自己不喜歡或不喜歡自己的人相處，是對胸懷的一個極大的考驗。做大事的人的胸懷都是被反對者撐大的，就象李敖所說“男人的胸懷是被女人撐大的”一樣。摩托羅拉的總裁高爾文喜歡駕船航海，萬科的總裁王石喜歡登山，那都是練胸懷去了，人麵對大海和高山的時候，心胸自然開闊，連心思都要透亮些。所以我總勸員工在工作之外多想想生活，多見見世麵，多長長見識。老窩在辦公室那點地方，做手頭那點事情，怎麽大氣得起來？有點事就急了。
　　我們搞計劃生育，人口是控製住了，但另一方麵，獨生子會從小失去考驗自己包容性的機會。人要在一個環境中才能碰到矛盾，而人一生中要不斷地碰到矛盾，沒有包容精神，一碰到不利自己的事情就跳，怎麽跟別人合作？怎麽解決矛盾？所以中國人缺乏團隊精神，也和包容性有關。
　　
　　九、缺乏文化性
　　把包容性再延展開來說，就是文化性。人類創造的文化包括科技文化和人文文化，它們分別發展著工具理性和價值理性，我這裏說的是後一種。
　　我曾經看到這樣一個案例：一個中國人在一家國內的跨國公司工作，有一個到海外出任分公司CEO的機會，結果公司把機會給了一個他認為專業技能、學曆背景都不如自己的老外。他去問老板，老板說：因為公司覺得那個老外有更高的人文修養和更開放的心態，而到一個不同的國家，麵臨不同的文化和價值觀發生衝突的時候，需要他把各種文化和價值觀糅合在一起，去實現公司的目標，這遠比技能重要。
　　這個案例給了我很深的啟示。
　　我始終認為，中國過了“五四”運動以後就基本沒有文化了，到了文革就更加把以前的文化都丟了。其實中國的儒家文化有很多好的東西，結果我們沒有發揚，卻被新加坡發揚了，被韓國發揚了，最壞的是被小日本發揚了。
　　也許中國人窮怕了，好不容易趕上改革開放，所以功利得有點過了頭。我周圍的很多職業經理人用各種證書、MBA學曆把自己武裝到牙齒，恨不得一個個都變成經濟動物，談起工作都是專家，就是不會與人相處。前幾天我跟一個公司的同事聊天，他說大學畢業後6年時間裏，他沒有讀過一本小說。
　　中國人喜歡形式主義，以為發揚文化就是上硬件，比如搞幾個藝術節，修幾座古廟，找幾個和尚念念經。人民到了放長假的時候在人山人海裏遛一圈，就以為自己文化了。其實文化不是這些物化的東西，它是一種精神的力量，是以人為載體的。窮不是不要文化的借口，因為沒有文化會更窮。中國的企業做不長，做不強，技術和管理是表象，真正的原因是缺乏企業家精神和企業文化。別人搞了一百多年市場經濟和企業，那種文化傳統和底蘊是一種氣質，不是畫個濃妝就學得會的。現在國內有些企業一進去要軍訓，要把企業編的文化手冊倒背如流，那不是企業文化，是受迫性洗腦。
　　跟中國的員工談文化素養，談人性關愛，他們多半以為你有病。他們會說，公司的氛圍不好，溝通不通暢，執行力不強，但不會去想這是文化的原因。中國的企業家一有錢就忘本，就囂張，要寫書，要設論壇，要開名車，住豪宅，包二奶，罵警察，就是沒想過回饋社會，也是缺乏文化性。
　　學曆和技能是衡量一個人的硬件標準，但真正決定一個人命運的是他的軟件，是一種性格和態度，是文化。所以老外招聘員工的時候，強調“溝通能力”、“團隊精神”、“心理承受能力”等這些東西，就是他們更注重一個人內在的素質，這才是決定個人價值的關鍵。
　　
　　結束語：文章既來自生活，又超越生活，大家不必以此文來質疑我作為一名人事經理的心態。既是網絡，大家各取所需，不必望文生義。說到對本文所列問題的解決方案，我想，認識問題是解決問題的第一步，也許答案就隱藏在問題之中。最後，我以我非常喜歡的一段話結尾，與大家共勉：

　　“誰都不是一座島嶼，自成一體；每個人都是那廣袤大陸的一部分。如果海浪衝刷掉一個土塊，歐洲就少了一點；如果一個海角，如果你朋友或你自己的莊園被衝掉，也是如此。任何人的死亡都使我受到損失，因為我包孕在人類之中。所以別去打聽喪鍾為誰而鳴，它為你敲響。”

　　 ——約翰.堂恩