愛與自由 （牆內開花牆外香）
主要是本人的一些生活感受。並轉載一些他人寫得比較好的文章
華為的另一致命武器：虛擬股權製度
作為《財富》世界500強企業中唯一一家沒有上市公司，坊間充斥著對於華為各種各樣的猜測。
不過，華為實際上隻是一家不折不扣的中國民營企業，而正是這樣一間企業，在任正非的引領下，以短短28年的時間，創造了全球企業幾乎都未曾有過的輝煌曆史。2015年華為年度報告顯示，華為在2015年的年營收達到608億美元，遠超愛立信的332億美元；而且，與多數來自中國的大型企業不同，華為超過58%的營收來自海外市場。
可見，與多數中國企業依靠原材料、廉價勞動力、低端製造、以及中國龐大的內需市場等優勢擠入世界500強排行，徒享無聊的虛名不同，華為獲得當下舉足輕重的行業地位和市場地位所依靠的是強大的技術創新能力，以及在海外市場實實在在的經營績效。可以說，華為是真正意義上的世界500強企業，世界級的中國企業。
1、華為特色的虛擬股權製度
華為每年所賺取的利潤，大部分分配給公司股東。在華為有“1+1+1”的說法，即員工所得工資、獎金、分紅比例基本相同。隨著員工年資與工作績效增長，分紅與獎金的比例還將會大幅超過工資收入。這種基於虛擬股權製度的動態利潤分享計劃，基於員工績效和公司業績表現，進行動態配股和動態分紅，把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起，降低委托代理成本。員工通過配股借由虛擬股權製度獲得相應的收益權（剩餘索取權）並共同承擔企業經營風險而實現激勵相容，充分激發關鍵人力資本的潛力。
2、虛擬股權製度的治理效應
有人將華為的成功歸功於中國政府的大力支持，或捕風捉影的軍方背景等，但實際上最為關鍵的是基於利益需求的可以長期凝聚關鍵人力資本的製度和機製設計。在某種意義上，華為是華為員工每個人的華為，目前參與員工持股計劃的79563名華為員工擁有98.6%的華為股票，任正非本人所持有的股票隻占1.4%。華為特色的製度安排與機製設計造就了華為強大的凝聚力，極為有效地實現了激勵相容，充分激發關鍵人力資本的潛力。華為基於虛擬股權製度的動態利潤分享計劃，使得十幾萬華為員工形如一人。實際上，沒有華為特色的股權治理機製設計，就沒有超乎尋常的員工關係，老板、企業、員工之間的“生命共同體”更是無從談起。
華為借助極具特色的股權治理機製設計鍛造了超乎尋常的“員工關係”，進而推動並激發員工去創造超乎尋常的“客戶關係”。
在華為，一個電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落是常有的事，一去可能就是3個月半年，在最落後的環境做最艱苦的事情。一般而言，同行業競爭對手派四、五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，而華為卻可以一口氣送上一組12人的團隊，與客戶一起討論、研發出最適合的產品。若產品出問題，即使地點遠在非洲乞力馬紮羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現場，與客戶一起解決問題，不像其他企業為了節省成本，多半用遠端視頻遙控。能做到這般程度，固然歸因於中國有全世界最便宜的優質人力資源，但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，根源在於華為獨具特色的基於虛擬股權製度的配股分紅激勵機製。
一般而言，一個領取固定薪酬的員工，不太可能主動去幫客戶想出創新的解決方案，但是在虛擬股權製度下，華為的員工把自己當成老板，待得越久、工作業績越好，獲得的股份與分紅越多，因此大部分人不會為了追求短期業績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶願意長期與之合作，形成一種正向循環。可見，盡管觸動利益比觸動靈魂還要難，但是，如果以利益為基點，就可以撬動巨大的“地球”，進而把“以客戶為中心”的企業文化植入到每個員工的DNA中。
3、虛擬股權製度與動態股權治理平台
華為所施行的虛擬股權製度及其相關配套製度機製設計，在某種意義上可以稱之為動態股權治理平台。正是基於動態股權治理平台，華為員工通過與個人、團隊業績表現緊密掛鉤的動態配股機製獲得相應的收益權（剩餘索取權）並共同承擔企業經營風險而實現激勵相容，降低第一類代理問題（Jensen and Meckling, 1976）和第二類代理問題（La Porta et al., 1999，Claessens et al., 2000, 2002；Villalonga and Amit, 2006，Tang et al., 2007，唐躍軍等，2008，2012，唐躍軍、左晶晶，2014，Tan and Tang, 2016）的影響。
這是一種基於利益需求的可以長期凝聚關鍵人力資本的製度和機製設計，它把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起，充分體現了“能者多勞，多勞者多得”的企業精神，讓華為實實在在地做到了“以奮鬥者為本”，進而激勵更多的人“持續而艱苦地奮鬥著”。盡管觸動利益比觸動靈魂還要難，但是，如果以利益為基點，就可以撬動巨大的“地球”。華為獨具特色的基於動態股權治理平台的配股分紅激勵機製鍛造了超乎尋常的“員工關係”，進而推動並激發員工去創造超乎尋常的“客戶關係”，把“以客戶為中心”的企業文化植入到每個員工的DNA中。
實際上，任正非就像《皇帝的新衣》裏的小孩，極為“聰明”地“洞悉”了人性的基本麵，創造性地利用虛擬股權製度等一係列創新性的機製設計，把“人”的理想、夢想和利益與華為這家企業緊密結合在一起，極大地激發了華為所有員工無限的潛能，同時有效實現收益權與控製權的分離，在企業內部引入市場機製推進合理競爭，極為成功地借由動態股權治理平台鍛造了華為強大的內生增長動力與內生增長能力。這是使得任正非成為一位偉大的企業家，華為成長為一間令人畏懼的優秀公司的根本原因。
在某種程度上，企業業務、市場可能並不是那麽關鍵。盡管成本不小，但是可以相對比較容易的試錯。最為關鍵的是基於利益需求的可以長期凝聚關鍵人力資本的製度和機製設計，其影響是根本性的，同時試錯的成本非常高昂，變革的阻力極大。
4、華為虛擬股權製度的適應性
作為深圳經濟特區的一個特例，華為實施虛擬股權製度，盡管在現實中有效地在企業內部引入市場機製促進合理競爭、實現重要利益相關者的激勵相容，但在法律上顯然突破了宣揚保護投資者（特別是中小投資者）權益卻導致雙輸或多輸的“同股同權”原則，這也是華為一直沒有上市的重要原因。按照現有規則，華為一旦謀求在中國A股上市，則必須嚴格遵循《中國公司法》（還有其他相關法律）並基於此構建一般的公司治理機製。如此一來，如果不做改進，華為特色的虛擬股權製度將不得不被放棄，基於動態股權治理平台的動態利潤分享計劃將難以繼續實施。這對華為將是毀滅性的。
具體而言：
（1）如果華為員工所持有的虛擬股權依照“同股同權”原則變實，即除了收益權之外，可以參與表決，可以出售、擁有股票。那麽，任正非及其領導的管理團隊對公司的控製權將不複存在，因為員工持股98.6%，而任正非隻持有微不足道的1.4%；同時，股權極度分散，公司非常容易遭遇“門口的野蠻人”的控製權爭奪（可能性遠超同在深圳的企業萬科），而且，員工可以出售、擁有股票，將導致股權逐步外流控製權稀釋，員工也可能因為瞬間暴富而喪失繼續奮鬥的動力。
（2）如果贖回員工所持有的虛擬股權，不僅因為員工人數眾多、耗資極為巨大，將是無法完成的任務，而且，即便可以贖回取消虛擬股權製度，沒有了基於動態股權治理平台的動態利潤分享計劃，無法基於員工績效和公司業績表現進行動態配股和動態分紅，那麽投入關鍵人力資本、共同承擔企業經營風險的員工無法在穩定、長期的預期下獲得相應的收益權（剩餘索取權），也就不可能真正把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起結成“生命共同體”，激勵相容無從談起，更不可能進一步充分激發關鍵人力資本的潛力。
（作者唐躍軍為複旦大學管理學院企業管理係副教授，本文相關參考文獻請。）
