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2018-11-26
在網絡零售巨頭衝擊下，實體零售商如何生存是擺在中美乃至未來歐洲、日韓、中亞與東南亞等所有實體零售商麵前的一道難題。
這個難題在線上零售迅猛發展的中國表現最為突出，其次是美國。然而，中美在對待電商零售，包括實體零售店在對待線上零售的態度以及應對舉 措上差異很大。這種差異理所當然帶來了兩種截然不同的後果。
目前中國在對待線上零售上，實體零售商包括一些管理者、社會輿論以及一些“端著碗吃肉放下碗罵娘”思維的抱怨與情緒非常多。一些人認為， 線上零售衝擊了實體店，對中國經濟帶來負麵影響；一些人耿耿於懷線上零售逃稅；有些專家與監管部門竟然認為，線上零售造成了零售業的嚴重不公 平競爭。包括輿論在內，呼籲對電商進行監管與打壓的聲音不斷。一句話，用對抗性思維來看待與處理電商零售與實體零售商之間的關係。
不過，一個趨勢與大潮流一定要提醒一下：第四次技術革命大潮洶湧而來，包括電商零售行業的迅猛發展趨勢是誰也無法阻擋的。順我者昌 逆我者 亡，用在這裏最恰當與合適。所有實體店零售商都要明白這個道理，千萬不要被對抗性、對立情緒與輿論忽悠。
值得高興的是，中國決策層頭腦是清醒的。日前，決定延續和完善跨境電子商務零售進口政策並擴大適用範圍，而且做出了在稅收等方麵具體鼓勵 優惠措施，可謂正當其時。
在中國對電商出現一些對抗性思維的同時，美國的實體零售商正在尋求以合作共贏思維主導的求生出路並且已經取得一些成效。
一個具體例子已經在美國引起關注與反響，對中國實體店零售商很有借鑒意義。這個絕佳範本是美國百貨連鎖公司 Kohl 's提供與創造的。
柯爾百貨的秘訣是：
一是打出了學習亞馬遜，深耕電商的轉型理念，而不是對抗與抱怨甚至詆毀。該公司努力學習亞馬遜的Primer會員服務。考慮到公司50%的數字銷售 是通過移動設備完成的。公司針對性的開發了相關的服務：“你的價格”（在使用所有優惠券和折扣之後不同客戶的個性化定價）；“智能購物車”（ 如果選擇在店內提貨，顧客下次購物將獲得5美元）。
通過Kohl's Cash、Yes2You和Kohl's Charge三個忠誠項目，公司建立其近3000萬的穩定活躍用戶群體（與亞馬遜的Primer會員有異曲同工之妙）。
公司計劃將三個忠誠項目合並到Kohl's Rewards平台上，這將提升顧客的個性化體驗，提高app的訪問能力。
二是在電商、實體店中間尋求最佳結合點，升級改造現有門店。今年以來包括西爾斯控股公司（Sears）在內的美國傳統百貨公司業經曆了大規模的 關店潮。
但擁有1100多家門店的Kohl's則采取的另外一種策略：公司縮減店麵麵積以保持靈活性。通過減少商品庫存、場地外租等一係列方式，公司成功的 避免了同行的大規模關店潮。
三是差異化，把自己最擅長的產品奉獻給客戶。通過引入新商戶、減少選擇數目、增加產品時尚感，公司在過去幾個季度中在女裝方麵獲得很好的 發展勢頭（注：女裝收入大約占總收入的1/3）。公司同時還在積極擴大產品的類別，增加諸如高爾夫球在內的新產品種類。公司管理層指出，除了公司 傳統強項（服裝、鞋類和床上用品），公司還有機會增長。
最後也是最需要的是，擁抱亞馬遜。麵對亞馬遜，公司選擇合作而不是對抗排斥。通過與亞馬遜的合作協議，公司在門店裏專門給出區域展示亞馬 遜Echo等電子產品，同時亞馬遜的顧客也被允許通過Kohl 's門店進行退換貨。
與亞馬遜的合作使得公司能夠更好的利用亞馬遜龐大的客戶群，並將這種用戶群與Kohl's的實體店結合。
在亞馬遜顧客穿越公司門店進行退貨時，公司也獲得了潛在的交易機會。
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