2009年6月，上任伊始的中航工業陝飛董事長、總經理李廣興對陝飛如何承接中航工業戰略，製定更加符合陝飛實際的發展戰略予以了更多的思考。他上任後做的第一件事就是在領導班子對企業發展定位和發展方向達成共識的基礎上，描繪出新陝飛的發展藍圖。“航空為本，多元發展，改革創新，超越百億，建設一流航空工業園”戰略一經提出，即吸引了萬名陝飛人熱切關注的目光，更凝聚著全體幹部、員工全力打造“世界的陝飛”的智慧和力量。
2009年，陝飛公司實現營業收入18.37億元，同比增長36.3%。
2010年，陝飛完成營業收入25億元，同比增長36%，總產值突破20億元，達到26億元，比2008年整整增加了10億元，提前實現了“十二五”規劃目標。同年，陝飛還實現了5型新研飛機首飛，其中4架為當年試製、當年首飛，創造了中國航空曆史上的奇跡；實現了3機立項批複、7機鑒定，圓滿完成當年新機交付、轉場交付等一係列任務，還完成固定資產投資4.2億元，科研、生產能力穩步提升。
2011年，陝飛公司順利完成一機首飛、4機鑒定、3機研製、4機改裝、一機預研的目標；工業產出、營業收入一舉突破30億元，實現EVA值1.568億元，完成年度計劃的142%，同比增長3%，並榮獲中航工業“價值創造銀獎”。
陝飛公司近年來在改革發展的征程中萬眾一心、奮發進取，一步一個腳印，取得了一係列令人矚目的成就，實現了又一次新的起飛。日前，李廣興在接受記者采訪時滿懷信心地表示——
我們的目標一定能夠實現
2010年，李廣興在中航工業陝飛職代會上明確提出增長工資、園區建設、供暖工程、燃氣工程等“六大舉措”，這些“看得見、摸得著”的實事，讓職工提升了幸福指數，提前享受到陝飛改革發展的成果。2010年年初，陝飛大幅度調整了職工的工資，總的增長額度達到35%，並提出每年職工工資增長20%的目標。通過實行專家、幹部全員公開競聘，減少了47名中層幹部，一石激起千層浪，在陝飛引起很大震動。
2011年，李廣興和公司領導班子進一步明晰了將陝飛建成中國中型運輸機和特種飛機研發基地的戰略目標和“航空為本，相關多元，改革創新，超越百億，建設一流航空工業園”的發展戰略。
李廣興強調，“相關多元”首先必須堅持資產輕量化，盡量減少投入。其次，必須走合資合作的道路。為此，陝飛成立高新技術孵化公司，重點培育“相關多元”發展項目。如開發市場沒有的機床總體技術，把國外一個幹刀具的組合機床，分解成若幹個主功能的小機床，布成一條生產線。這樣購買機床的價值比購買組合機床的價值低得多，而效益卻比原來翻了十幾倍。“我們隻做產品設計、市場研發和技術總成，機床床身、附件等部件一律到市場購買，從而將公司投入降低到最低限度。”
李廣興大膽地做了一件國內企業很難做到的事情，即在實施陝飛“相關多元”發展戰略時，堅持“有所為，有所不為”，對企業原來的產品開發業務先做“減法”再做“乘法”。第一步，堅決“砍掉”陝飛不具有市場核心競爭力的常規業務；第二步，把人力、資本、技術等優勢資源更多地集中到提升企業的核心業務上來，從而產生倍增效應，做強、做大主業，提升企業發展的核心競爭力。
成立於2007年的維科公司是陝飛主輔分離改製後成立的第一個股份製企業，陝飛控股20%。維科公司主要承擔航空地麵設備製造、飛機工藝設備製造和設備大中修業務及飛機零部件生產等任務。這家隻有200多人的公司通過做這樣的“減法”，將低端的業務徹底剝離出去，利用社會資源配套，突出加強了核心主業，2011年產值翻了一番多，實現利潤1700萬元，同比增長212%，今年有望發展成為人均產值過百萬元的企業。
記者：2011年，在陝飛製定的發展戰略中，將原來提出的“多元發展”改為“相關多元”，這一戰略調整的重大意義何在？
李廣興：“我們不能丟了西瓜去撿芝麻”。“必須首先集中精力做好航空產業。在此基礎上為防範未來風險，探索出一條相關多元的發展高端機械製造的路子。”“這是陝飛實現跨越式發展的重要途徑，這條路不但必須要走，而且一定要走好。”
2012年，陝飛公司各項任務更加繁重，多型機細節設計、技術評審、鑒定試飛任務量大，多種新型機科研、生產大幅度增長，信息化建設、研保條件建設要取得決定性勝利，經濟必須保持持續穩定增長。“當前對於陝飛來說，既是一個機遇期，也是一個矛盾期。”在成績麵前，李廣興對陝飛前進發展中的矛盾和問題有著十分清醒的認識。他強調，陝飛必須——
應對挑戰，突破“音障”
記者：陝飛近年來經濟發展加快，其主要原因是什麽？目前還麵臨著哪些主要矛盾和問題？
李廣興：這兩年由於特種機研製任務的增長，經濟實現了快速發展。但企業的技術和管理卻還沒有實現快速跟進，致使企業的發展出現新的瓶頸，生產任務、市場的需求增長與生產能力和管理水平落後的矛盾凸顯。這是企業從傳統向現代過渡必然要經曆的一個階段，是一道“牆”。有的企業可能被這道“牆”撞得“頭破血流”，甚至“死掉”。企業要實現高速發展、跨越發展就必須痛下決心突破這一“音障”，突破這道“牆”。實際上，這幾年，陝飛經濟快速發展並不是完全通過自身需要的改進，也不是完全依靠管理提升和技術進步實現的，而更多的是靠市場部門打拚市場、多簽訂單，靠研發部門多上新產品，靠生產製造部門加班加點。也就是說，企業整體的技術、管理還沒有真正實現質的飛躍，如我們還沒有把現代企業的管理理念、理論方法和工具全麵融入到企業管理的全過程、全要素中。陝飛基礎的技術進步還沒有實現質的飛躍，對已有的技術以及未來產品需求的技術還沒有梳理出一個完整的體係，仍然停留在項目牽引階段，還不能清醒的、主動的、有意識的根據企業未來發展需求進行技術積累。同時，還沒有對現有產品基於一種效率、效益提升的觀念而進行新一輪技術改進。
在認真分析當前航空工業整體形勢，分析企業自身優勢和劣勢，特別是解剖陝飛存在的問題後，我們認為，嚴重影響和製約陝飛高速發展的因素，除了能力、條件、管理等“硬”件外，最根本、最重要的因素應該是人。為實現企業在“十二五”的宏偉目標，在注重技術進步和管理創新的基礎上，我們要著力加強硬件投入，切實把基本條件建設搞上去。根據企業未來發展需求，我們還必須建立一支年齡結構、知識結構以及核心技術人才與技能人才比例趨於合理的人才隊伍，大力開展“新陝飛、新員工”主題活動，使陝飛員工在繼承老一輩陝飛人精神的同時，在學習和建設陝飛的實踐中迅速成長。“新員工的核心任務就是學習，不斷提升自己。”
麵對新形勢、新機遇，如何貫徹落實中航工業發展戰略，肩負起“航空報國，強軍富民”的曆史使命？謀求新的起飛的陝飛公司緊緊抓住“人”這一影響企業發展的關鍵因素，在連年開展“打造新陝飛，做出新貢獻”主題教育活動和“提升自我，做陝飛新人”主題教育活動基礎上，從2010年起用兩年時間在全體員工中開展了“新陝飛、新員工”主題活動，並廣泛發動員工對照“新陝飛”、“新員工”標準和內涵，查找並解決思想觀念、價值理念、素質能力等方麵存在的主要問題，極大地增強員工的使命感、責任感、緊迫感。
陝飛公司著眼未來人才強企的需求，製定人才培養、選拔激勵機製和高端人才引進機製，不斷將航空院校和工科院校的大學生充實到科研、生產第一線，對簽約陝飛的博士生、碩士生和大學生給予不同的生活待遇和職業生涯規劃；工人招聘采取勞務派遣的方式，臨時試用兩年合格後方能與企業正式簽署用工合同。特別是全麵加大全體幹部、職工的培訓力度。近兩年，陝飛采取各種形式和各種途徑舉辦博士班、MBA班、碩士班，還加強工段長、班組長培訓，以進一步提升企業員工的素質和能力。
記者：您在2010年珠海航展接受記者采訪時提出，要做“世界的陝飛”，是基於怎樣的思考？
李廣興：“世界的陝飛”的標誌，首先是基於陝飛公司主營業務——運八飛機產品的國際化。運8飛機出口市場在沉寂了十幾年後有了很大恢複，國際市場對運8飛機的需求十分旺盛。2011年5月21日，陝飛與中航技簽署8架出口委內瑞拉運8C型飛機采購合同，至此運8飛機總出口量達到25架，為運8飛機進入拉美市場鋪平了道路。其次，陝飛加快融入世界航空產業鏈步伐，積極參與國際市場競爭，大力開展國際合作和轉包生產，成為了世界航空巨頭的供應商。第三，陝飛與國外的合作越來越廣泛，在國際上擁有眾多合作夥伴。特別在新型機研發過程中，與美國、俄羅斯、烏克蘭、英國等國在多個領域開展合作。同時，在技術領域和製造領域也有許多國際合作。做“世界的陝飛”，對陝飛最大的挑戰實際上就是企業基礎技術進步、先進管理以及經濟發展指標。隻有效益和效率在現有基礎上得到進一步提升，陝飛才能夠真正與國際同類企業並駕齊驅、同台共舞。我們一定要朝著這個既定的目標進行不懈的努力。
