看了trendspike兄的文章，也聊聊所知道的國內創業有關的效率和產能問題。
曾經有一個歐洲製藥公司的主管在接受采訪的時候說：既然大家都準備用印度和中國的CMO，那麽我們在認真考慮把一部分R&D 也搬到那裏去。最後這家公司比較了印度和中國的情況後，決定用印度的CMO而把R&D放在中國。好象是2006年進去的，快四年了，投了差不多450M了，還沒有見到很多結果，現在很多的R&D實驗室基本上就是做CRO或是臨床實驗室來用的。上次有機會到那裏看了一下，發現了一個很有意思的現象：就是中國人做事情很快。很沒有計劃。
在大的國際製藥公司裏麵做研發的人應該知道，一個項目從立案、驗證、feasibility test、portal approval，到最後的funding。 每一個環節都是很嚴肅很耗精力和時間的，一個案子作下來，如果是拿到了funding，一般就是原來報上去的那個數字，不會有很大的差別。而且在實施階段，因為基本上的情況都在contingency plan有了，不會有很大的驚訝。也就是說project 的管理不要經常去進行危機處理。
在中國的R&D不是這麽做的，即使是外國的公司。難道真的是橘到江北為梔？中國R&D部門所有的流程還是一樣的，不過時間很短，看上去象是走過場。再往後就有意思了，funding是從來不給全額的！一般是殺掉50%。為什麽呢？有道理的。因為和外國的公司不同，中國的R&D很多時候不是一組人馬負責一個項目，而是一組人馬先開始幹著，如果遇到了什麽情況，可以隨時加人或者幹脆再開一組人馬換一個方向幹。那裏的人一般稱之為“船小好調頭”。因此，開始的funding是不會給全的。
不過，這個“船小好調頭”浪費的是時間和全盤規劃。因為預算是根據全盤出來的，不給全不會開全局。那裏的朋友說幾乎最後化的錢都比開始的預算多，而且時間長。很難的是做project經理的，經常要做“crisis management”。因為，一是計劃本身就粗糙，而contingency在計劃裏基本沒有；二是大家也不把計劃真的當會事，deviation是家常便飯。重複工作很多，資源浪費很多，“很不出活兒”。
回來後看到幾個朋友的意見和疑問，那就接著說說製藥領域的中外不同吧。還是要說(個人意見，很可能是偏見哈，最近忘了常說這個詞，得罪人了，嗬嗬)：中國現在沒有製藥工業上的真正意義的R&D。-個人意見，很可能是偏見呀。：)
無論是傳統的小分子製藥還是現代發展起來的大分子，生物製藥(包括基因、疫苗等)，其真正的基礎都在那個R上，而真正能成為工業化製藥的則關鍵在於那個D上。中國現在的R應該說還是有幾個做的相當不錯的單位的，尤其是純本土的人和機構。那裏麵其實是一個大金礦的，看看怎麽挖罷了。當然，這個R 裏麵也有中國特色的問題。尤其是很多海龜們主導的R的項目，唉，不多說了。要說中國有希望，還是在於中國還有老一代的做學術的人在。
不過，說到development，覺得中國和世界一般水平不是追上，而是相差越來越大，據說還不如80年代。我覺得這裏麵的一個問題就是中國在Development上麵概念的差距。做事情的時候真的是不能改造改造就用的，就是你要做biosimilar也要基本上從頭做到尾的。和印度專長於小分子的藥物製造不同中國的生物製藥滿興盛的，可是在做的時候，全盤的計劃，項目管理，質量控製，有架子沒內容，每個項目論證的時候基本上是在畫餅。執行的時候，下麵的人對於項目的決定影響不大，尤其項目經理對於項目的進程時間點的控製力和美國公司的項目經理還是差的很遠的。
一個朋友總結：中國有的是人力資源，因此中國可以搞多頭馬車，一個方向同時上幾組人馬，重複的投資和人力浪費實在是不少的。預算不給全應該是滿常見的。這麽說把，同樣一個新藥，國內還沒有任何一家機構能夠把R&D按照國外agencies的標準全程做下來，即使照貓畫虎。山西的疫苗出問題，看看他們內部的流程和SOP，都是好好的呀，和GSK的相比所差無多怎麽會出問題呢？
而在中國的國外製藥公司，第一波的R&D熱潮已經下去了很多，其原因和投入產出不無關係吧。同樣的一個項目，計劃列好了，timeline 定好了。到了時候就是不能deliver。如果在中國做R&D 隻能是在純金錢投入上有優勢, 損失的是時間的話，這個帳似乎是很不話算的哈。時間就是金錢，這個不是口號而是真的要命的東東呀。羅氏上新藥晚一天就是好多的金子呀。
我不是專家，可能很多的朋友懂的比我多，大家說說交流一下也算是開門有益。如果，有在國內做研發的朋友不同意，就隻好祝福並存異了。
順祝在美國的人國慶快樂。
您說的不錯. 不過,變和不變根本上還是一個ROI的問題。
管理不要經常去進行危機處理有好處，肯定也有壞處。有一利必有一弊。當然還要看是什麽性質的項目，有的基本上全程可預料，有的不可預料。對於基本上全程可預料的項目按部就班地搞定當然好，可是順便玩玩弄出一些危機處理也可以鍛煉人嘛，因為總不能永遠都搞基本上全程可預料的事情吧？
寫了一個R&D 的帖子，希望能多交流。
您說的對，謝謝
謝謝你的看法，不過，我有不同的意見。今天太晚了，明天我在和您聊聊這個話題。
我們現在藥廠的研發能力十分差勁，可以想想國內09年銷售額達100億以上人民幣的藥廠才不過50個（非常樂觀的估計），總量才5000億，而Pfizer的年銷售量是700億美金，相當於國內50個藥廠銷售量總和。Pfizer和歐美其他藥廠每年要拿出至少10到15%的銷售額來做研發，國內藥廠拿出5%的銷售量來做研發就很不錯了，現在可能隻有不超過10家藥廠會這樣做。
所以對國內的新藥研發，我們現在不要期望太多。但是我相信會在未來10年裏有很大進步。本人完全不同意國內的研發要靠老一輩科學家來主導的思考。這方麵的真正主力應該是從海外回來的和或在國內的外國藥廠做的R^D的中高層管理人才，還有就是由外國投資在國內做CROs的這些人才，他們若幹年後將成為國內藥廠研發的主力後，國內藥廠如果有外國藥廠的投入比例，一方 會有很大的進步。
有關研發管理的效力，外國萬泉河國內不一樣，國外公司是每多花一天的時間意味著幾百萬或更多的美金的耗費，道理很簡單，國外公司的研發力量十分龐大，而且基本都由高學位員工和資深研發人員組成，成本很大，所以控製好時間以及按時完成項目十分重要。這其中的原因之一就是國外的合作公司的渠道十分成熟，外包項目基本可以控製。而國內這方麵有很多問題，延誤時間基礎可見。
這些現象是藥物研發在國內很難避免的問題，因為有人力成本的優勢，所以延誤不至於成為很大的問題，這樣的藥物在西方肯定完全無法接受，PM肯定要走人。但是在國內，情況還是很特殊，我相信經過一些時間，會有很大的改善。誰不不會對大額訂單會放棄的。隻要國內有300家不錯的CROs，整個R^D的效率將會有很大提升。
對新藥研發的討論，建議看看國內的醫藥專業網站丁香園，www.dxy.cn，那裏的新藥信息欄裏有很多這方麵的討論，而且很深入。對專業和非專業人員都很有價值。
STG 是什麽？請教一下。
另外覺得您說的不是製藥公司的R&D 的項目管理吧。
原來的問題留在這裏，因為沒有看到您的回答。我就再說說我自己的觀察，沒有貶低國內所有項目管理的意思，就是一點的想法。
一個項目做下來，應該是有很多的homework要做的。拿風投這一塊來說，一個好的主意並不代表什麽，有經驗的風投不會因為sounds good就投。寫business plan的時候市場分析是很重要的一個部份的，個人的感覺，如果市場分析做好了，在做開發的時候，應該不會常常很驚訝的看到開發的東西已經過時了，或是競爭對手已經遠遠超出了的吧。不管您是具體的數據收集還是用模型來分析，對一個產品的開發時間和相應的市場發展加上對手的預計進程都應該有一個大致的信心的。
中國國內這個領域有待改進的地方應該是很多的，否則全部按照即時信息來進行研發，就很難避免資源的浪費。當然，也許是各個行業的情況不同，您的行業應該是做的好一些。
想了一下，覺得是一個學習的機會：
請教一下，您那裏的項目是怎麽做的呢？
沒看懂，我覺得中國正規公司的project management一般都很效率啊。沒聽說過您的那個“船小好掉頭”的理論。當然，中國社會的發展節奏很快，有的時候做著做著發現正開發的東西已經過時了，馬上止損是常見的。
除非是大跨國公司，有全球的統一計劃。R&D在一般公司裏都比較看重STG，這大概就是國內擅長山寨的原因，為什麽不呢？如果已經有了既定模板，改造改造就能用，幹什麽還非得一條道跑到黑呢？
在美國公司做項目的時候，每個項目都有一定的預算，但是我們也會在行程至半的時候重新跟客戶溝通去rebalance。這恰恰是一種注重效益，注重投入產出的表現。因為市場是不斷地發展變化的，怎麽可能N年前定個路線，就不知道看見路上有個坑而不去繞道呢。