2010 (73)
朋友的朋友，他是個中年白人， 就稱他B吧。B非常的聰明能幹也可以苦幹，從不偷懶，技術上還獨檔一麵。幫人教人時很耐心不私留一手。說話直爽不圓滑但也不得罪人。這個好幾年的項目隻做了一半。應該正是需要B的時候，那他為什麽被擂了呢？
主要原因是B太為顧客著想了， 他的好心當然沒有得到自己公司的回報。從一開始這個項目的技術要求就含含糊糊不太明確，顧客自己都不明確到底想要什麽。
他們公司派了個能說會道的PM來管理. PM在外地遙控幾個人，B是當地的小頭與顧客在一地，也很接近顧客。顧客經常來看進展，搞測試，提意見，並同B的小組一起解決了許多問題。顧客對B是非常的滿意。PM 每周開會，親自隻來過1-2次考察，雖然PM對B 的技術東西似懂非懂，但是好像也沒有什麽特別意見。 B也就聽從顧客要求， 繼續改良方案，項目按照B的計劃有所進展。B 自己的HR老板 T也在當地， T對B也從來沒有什麽意見。
忽然一日， 老板T 讓 B去他辦公室談談。T 告訴B, 那個 PM對他意見不是一般的大。說項目明年錢不多了，B 隻能在公司再呆2周。T還說他已經盡了九牛二虎之力想挽救B， 但是沒有成功。B 一聽就愣了。要求與PM的老板以及HR談談。T後來滿足了B的這個要求，但是這個也在外地的PM的老板已經拿定主意說PM是對的。PM對B又不太熟悉了解，在自己老板那裏油嘴滑舌幾下，估計沒有算對錢就嫁禍於B幹得太多了沒有按照規矩辦。
B光顧著辛苦拉車， 沒有好好抬頭看路。項目管理中範圍、時間、成本三個主要因素。這個項目範圍不是一清二楚，望好的方向改是件好事。但是PM不會遙控管理，也沒有明確更改管理（Change Management）。如果B及時將顧客要求和改良的方方麵麵記錄下來，與原始技術要求對比，一一交代給PM並copy給自己和PM的老板，其結果很有可能不一樣。PM的老板比T硬， T也不會因為B去正真地得罪比自己在公司更有影響的人。
一般公司目標很明確 – 賺錢！B公司利用這個能說的PM, 對這個顧客的項目做到隻要能夠交差就行。公司可能覺得顧客不明確項目範圍最好， 交了差， 你要改， 拿錢來！B隻想將項目做好，沒有與公司賺錢第一的目標統一 (alignment)， 再碰上這樣的混蛋不會遙控管理（virtual team management）的PM, 就吃大虧了. 好在B這樣的老實能幹的人很快又找到了另一份工作。
