好文：全麵回顧了中國的創業史與互聯網的發展

互聯網重塑中國商業

英國《金融時報》中文網特約撰稿人程苓峰

觀一葉落知天下秋。先從一個場景說起。

2009年9月10號晚，阿裏巴巴集團在2萬人聚集的杭州黃龍體育場搞十周年慶典。場上表演，是裝扮古怪的馬雲和來自五大洲的員工。嘉賓台上看戲的高朋滿座，有比如萬通馮侖、複星郭廣昌、新東方俞敏洪、北大教授周其仁、文化名人於丹。一麵是中國重量級互聯網公司的“鬧騰”，一麵是中國重量級商業和學界領袖的“反應”。有幸見識到這一幕，我下麵要說的是：新銳與傳統之間，有一道深深溝壑。

開場前，馬雲獨自一人進場旋退，全場立即歡聲如雷。紅旗招展，棍棒林立。這一天也是其45歲生日，馬雲之張揚，粉絲之瘋狂，令某些嘉賓坐不住了，有位老者說：“我高興不起來，不知為什麽。”馬雲宣布未來10年計劃：“讓1億人就業、給10億人供應產品”。有人驚呼：要是人手一票，馬雲可以當聯合國秘書長了！馬雲要“為1000萬中小企業服務、提供一萬億金融信貸”。有人皺眉：看來央行要擔心了。最後講“新商業文明”，用互聯網平台顛覆兩百年的傳統工業秩序。有人笑說：下次郭會長（郭廣昌是上海浙商商會會長，馬雲是執行副會長）辦慶典，隻能講“宇宙文明”了。

看客的憂心和戲謔，馬雲聽不到，心裏卻知道。他在台上說：“我知道會有嘲笑，但我不追求被記住。”馬雲的話，看客都聽到，但憂心決不會就此打住。這是怎樣一種反差？在馬雲和看客之間，也在互聯網和傳統商業之間。

互聯網的風格和互聯網人的遠見，常識難以理解，傳統智慧難以駕馭。這些風格未必成熟、遠見未必成真，卻極真實。其真實的土壤，來自於這個行業10餘年曆史，幾十家海外上市公司和其總計3000億美金的市值，兩任中國首富，和一大群正在對新聞、旅遊、廣告、出版、貿易、影視等等傳統產業進行整合的新生力量。

下麵從兩個方麵，嚐試為互聯網定一個曆史坐標：第一，顛覆的力量。第二，整合的工具。馬雲說不追求被記住，但互聯網一定會被記住。當那麽多老貴族都看不明白他在做什麽、為什麽這麽做的時候，你可以想象，這個產業孕育的力量對於“戴著鐐銬跳舞”的傳統中國商業是多麽“怪異”。

顛覆的力量1：龔虹嘉、丁磊、柳傳誌

講一個老創業家的故事，他切身體驗了有互聯網和沒有互聯網兩個年代。

從94年創立中國收音機第一品牌“德生”以來，龔虹嘉至少創立和投資20家公司。比如德康，98年和亞信合並，後來成為第一家到納斯達克上市的中國概念股；海康威視，占國內視頻監控70%的市場；握奇，全球TOP10的智能卡應用開發商；富年科技，入選《福布斯》全球7家“2004電子先鋒”的唯一亞洲公司。IDG稱其為“中國最優秀的天使投資人”。

龔虹嘉把自己的商業生涯以2002年為界分成兩段。94-02年，靠自有積蓄，做傳統實業，在中國商業“主流”之外。

“上個世紀90年代，看著小很多、你都瞧不上的公司能輕易獲得銀行貸款、上市圈錢、從政府那裏拿到資助，人的觀念就會扭曲。你會懷疑自己錯了，如果你不認同，就會被邊緣化。”國內股票很高的時候，龔虹嘉說“這樣的公司就能把股民騙成這樣，窮困一生也認了”。龔虹嘉被罵作瘋子，“不懂國情”。從那時，龔虹嘉就在一條被他認為是“非主流，邊緣化”的道路上行走，充滿坎坷，並且孤獨。

偶然機緣，龔虹嘉在97年認識丁磊。當時剛從杭州電信局離職的這個毛頭小夥拒絕了龔虹嘉的聘請，隻身到廣州創辦網易。99年，網易融到海外風險投資，2000年上市，02年走過泡沫後開始盈利，04年丁磊成中國首富。

丁磊不屈不撓追逐互聯網的信念在後來激起龔虹嘉的共鳴。即使看著網易起起伏伏、丁磊跌跌撞撞，龔虹嘉一直認定其意義。“中國80%以上的創業家，都是靠關係獲得一些資源的壟斷來達到成功，長久以來，中國的創業家階層談來談去都離不開這些東西。”龔虹嘉說，“因為有了互聯網，有了納斯達克，有了海外風險投資，理念和價值觀才出現多元化。”

就當土鱉丁磊在悶頭為中國人開發第一個免費電子郵件的時候，一個MIT畢業的博士海龜拿著第一筆風險投資回國創立了搜狐，並且包著頭巾、穿著運動衣、頂著閃光燈在天安門前玩了一趟滑板！這就是前衛的張朝陽，做了件靦腆丁磊做不到的事：把一個全新形象傳遞給中國大眾。哦，中國人似乎一下對互聯網、創業、風險投資這些新名詞有了一個大概的印象！帶勁，新鮮，有誘惑力。

這個印象應該是模糊的，但肯定打破了大眾腦袋裏的條條框框。第一，剛畢業的年輕人也可以開公司。他隻要有想法、敢幹，就有人送上大把鈔票。第二，老板不一定西裝革履、每日操勞，而可以運動衣、玩滑板。第三，成功人士不一定肥頭碩耳、大腹便便，而可以身形瘦削，臉上有明顯的青春痘遺跡。

互聯網令龔虹嘉熱血澎湃，丁磊張朝陽這些年輕人為他證明了自己一直苦尋的價值。“網易們的成功非常偉大，陽光做法博得陽光財富。不靠收買誰壟斷誰，就憑自己的創新和膽識。”龔虹嘉認為，通過互聯網創新，經過海外資本嫁接，使邊緣的社會價值觀慢慢回到社會主流。“這對整個社會的進步非常巨大，我們和我們的後代都會沿著這麽一種思路去認識和塑造這個世界。”

2002年，龔虹嘉斬斷前緣，淡出過去創立的公司；創立富年科技，引進風險投資，進軍移動互聯網。這時，互聯網在中國商界還不主流。不過龔虹嘉相信，一定會成為主流。

什麽是互聯網重新定義的主流？

與傳統體製沒有瓜葛，一降生就和西方資本市場相連，遵照其規則行事，致力於創新。哺育像丁磊這樣的“第一代陽光富豪”：起步時無社會背景、赤手空拳打天下，“賺的每一分錢都是幹淨的”。諸如風險投資這樣的創新體係、期權這樣的激勵製度、CEO/CFO/COO的權力製衡安排，都是經由互聯網從西方引入中國的。

作為參照，我們不妨回想一下“戴著鐐銬跳舞”的上一代。長虹的倪潤峰、華晨的仰融，都因為產權問題而釀成悲劇。張瑞敏從來謹小慎微、任正非至今沒讓華為上市，各有各的苦處和“原罪”。擅長“拐大彎”的柳傳誌，剛剛解決聯想控股的產權問題，但用了整整25年。

不客氣的說，老一輩已經成為曆史，不再是中國商業的生命力所在。一旦當上麵提及的“新主流”基因經由互聯網被中國人接受，傳遞到更廣泛領域，就會不斷繁殖互聯網式的成功。在今天，這套規則哺育出來的企業正在成為中國商業主流。比如連鎖業的如家、新媒體的分眾、新能源的無錫尚德，以及更為廣泛的生物科技、環境保護等產業。

顛覆的力量2：上海企業家的命運流轉

自1978年算起的改革開放頭二十年，本土崛起的產業領頭羊無一出自經濟重鎮上海。聯想、國美出自北京，海爾、長虹、TCL出自山東、四川、廣東，華為、中興、招行、平安、萬科皆出自特區深圳。它們托出柳傳誌、張瑞敏、倪潤峰、任正非、王石這些中國企業界“教父”。上海交了白卷。

有人總結原因，歸結於上海人性格裏的“落後”基因。第一，上海人膽小。沒“膽量”抓住改革開放初期的血腥機會。第二，上海人愛算計，不適合那個時代粗放、激進的經營風格。第三，普遍崇洋媚外，對本土企業不重視。

改革頭二十年算是中國商業發展的“草莽年代”，遍地機會，遊戲規則沒能及時建立，成就了一批不怕風險、敢於賭博的草莽英雄。一位商界大佬這樣形容：“北京的資源型企業家，找個靠山就敢幹；而廣東的機會型企業家，找個空子就敢鑽。”上海人兩樣都不敢。

那個機會轉瞬即逝的年代，斤斤計較的上海人總在“計算和權衡”中失掉機會。他們還在盤算“賺錢之後，你分多少，我分多少”的時候，“隻要能賺錢，甭管怎麽分”的外地人早就衝上去。“崇洋媚外”心態直接導致一大批上海精英在80、90年代留學海外，失掉那個年代一夜暴富的機會。

但這套邏輯在互聯網麵前嘎然而止。99年，陳天橋創立盛大，梁建章等人創立攜程。這兩家由上海人在上海創立的企業，各自創新了一種商業模式，開辟出兩個全新產業，短短5年就登陸納斯達克，成為中國商界的明星。上海人“膽小、算計”等性格基因並無改變。不同在於，這些原先製約其成功的“缺點”被陳天橋們用到互聯網上，變成“優勢”。

第一，以互聯網為首的新經濟模式在西方風險投資的直接推動下進入中國。這令上海人如魚得水。風險投資的本質是由第三方資本為創新買單，為創新者承擔風險。這種體製天然的最大受益者，就是“不願承擔風險，總要留有後路”的上海人。

改革之初，中國本土有兩股具有巨大勢能的資源：計劃經濟體製下積聚起來的“行政”力量，以及13億人口、廣袤土地及自然資源的“物質”能量。江浙為首的草根民企抓住後者成就了“中國製造”，大型央企以及金融、地產企業通過依附於“行政”力量成就了中石油等一批國字頭“世界500強”。

新千年，借道互聯網進入中國的西方風險投資成為“第三股”具有巨大能量的資源，抓住這一股的，正有最與國際接軌的“上海派”。盛大和攜程，都是分別從韓國和美國借鑒到網絡遊戲和在線訂票的基本運營模式，並加入本土改良。

第二，互聯網獨立於“體製”外，受西方資本監督，遵守現代企業規則，運作透明。這一套完善的遊戲規則，使得守規矩、講原則的職業精英更適合生長。“膽小”不再是劣勢，由於膽小而培養出來的規則感開始顯露生命力。

攜程聯合創始人季琦說，“膽大”不是目的，通過膽大把企業“搞大”才是目的；以前隻有膽大才能“搞大”，現在膽小、聽話、守規則也能“搞大”，那為什麽還要膽大？相反那些習慣了膽大的人對逐漸完備的規則和產業缺乏適應。從牟其中開始，到唐萬新、顧雛軍、黃宏生、黃光裕，包括“上海首富”周正毅，接連的牢獄之災即源於此。所謂世易時移。

第三，互聯網業的本質是服務，並且網上免費產品泛濫，導致供大於求，逼迫企業發展由外向和粗放型往內向和集約型轉變。精細化管理取代價格戰、成本戰、關係戰，成為競爭核心。而斤斤計較的上海人有精細化運作的天然傾向。所謂“斤斤”計較，表明計較到了“量化”的程度，要拿秤來，一斤一兩算清楚。而量化管理的概念在以往的中國企業界大為不夠。沈南鵬認為，斤斤計較所體現出的嚴謹與西方社會嚴格的契約精神有相通之處，而“契約精神是商業社會最根本的基礎”。

這就是上海人能借道互聯網崛起的幾點本質。但我們當然不能局限於上海。實際上，隨互聯網而崛起的新一代企業家如丁磊、馬化騰、陳天橋、李彥宏，無論來自哪裏，都具有類似品質。這些品質，跟柳傳誌、任正非、王石等老一輩截然相反。如下是一個對比：

1. 核心素質。老一輩是：眼光、膽魄、個人英雄。新一輩是：管理能力、執行能力、團隊精神。

2. 起始資金。老一輩是靠：原始積累和國家資源。新一輩是靠：風險投資。

3. 個人特點。老一輩是：學曆低、草根型，強調綜合素質、政治智慧。新一輩是：高學曆、知識型；強調職業素質、相對單純。

4. 創業時間。老一輩一般是40歲事業起步，10年成功；而新一輩大多在30歲之前創業，三五年就公司上市。

5. 學習方式。老一輩：實踐出真知，摸著石頭過河。新一輩：學習出真知，擅長模仿榜樣、借鑒西方。

6. 產品方式。老一輩是：不斷提高品質，追求更好；think better。新一輩是：找出差異性，追求更新；think difference。

7. 企業路徑。老一輩是：貿易-製造-創新-品牌-產業整合-資本平台，一步一步進階。新一輩：一開始就借助資本力量，把創新、品牌、產業整合等同步融合。

8. 企業類型。老一輩：資源型、機會型、投機型。新一輩：創新型、管理型。

9. 市場環境。老一輩：Made in China，出口導向。新一輩：Consuming in China，國內市場導向。

10. 企業發展。老一輩：注重已有的積累，跟隨資源的流向。新一輩：跟隨市場，主動配置資源。

整合的工具1：以信息流整合資源流

現在，回頭來解釋馬雲的“張揚”和不被理解。

互聯網的本質，是實現信息的零成本傳輸。直接後果，是搭建出一個無所不包、沒有邊際的信息共享平台。在此之上，人類曆史上第一次突破了地域區隔，實現了統一大市場。之前因運輸和管理成本等問題而無法實現的細分市場，忽然變得有利可圖。

舉個例子。當俞敏洪要把新東方學校從北京開到西藏、郭廣昌把複星藥店從上海開到雲南、馮侖把房子從城市建到鄉村，都麵臨幾個問題：第一，能否在當地複製出一個團隊。第二，當地市場是否大到能養活一個子公司。第三，已有的資源和經驗是否適用於當地市場。就是這三個問題，直接從地域和需求這兩個方麵阻礙了統一大市場的形成，於是很多細分市場無利可圖。

但在互聯網上，這些都不再是問題。如果西藏當地喜歡A產品的人隻有10人，為這10人生產產品無利可圖，但當全世界喜歡A產品的1萬人在互聯網相聚，為這1萬人生產產品就可能有利可圖。隻需要一個團隊，就能為所有人提供服務。於是，互聯網不僅聚合市場，而且重新劃分市場，帶來前所未有的規模效益。正因為互聯網上信息共享和傳輸接近零成本，所以對市場需求的獲取也接近零成本，接下來對市場的重組、細分、聚合也接近零成本。傳統的市場格局和商業邏輯被徹底打亂了。

為所有人提供服務，對於習慣為某個地域、某個人群服務的傳統思維所不理解，但在互聯網上是一個常態。誰都不懷疑，10年內80%以上的中國人和中國企業都會上網。那麽，搜索引擎的領導者百度自然就會為幾千萬家中小企業提供營銷服務，即時通信的壟斷者QQ自然就會為10億中國人提供聊天、遊戲等休閑產品，電子商務霸主阿裏巴巴自然就能幫助銀行放出巨額貸款，若以一千萬中小企業、每家企業接受10萬貸款計算，正好1萬億。

這些數字，看起來匪夷所思。實際卻自然而然，水到渠成。

人類商業活動離不開三個要素的流動：信息流，資金流，物流。當互聯網帶來信息流的零成本傳輸和分享，使信息的流動必然快於資金和商品實體的流動，於是，誰掌握信息，誰就能預知資金和商品正在發生的變化。並且，信息這一要素存在方式的變化，也必然引發另外兩個要素的連鎖變動。

換句話說，每一個互聯網企業，其實都是其所在行業創新的驅動力量，是整合的工具。

新浪整合媒體業，報紙都在說：“我們在給新浪打工”。阿裏巴巴整合外貿業，所以它能提前6個月預知經濟寒冬的到來。攜程整合訂票業，剿滅了不計其數的小代理商。淘寶整合零售業，短短5年就成為中國銷量第一的賣場。這些都是已經發生的事實。而正在發生的企圖包括，盛大要整合音樂產業，起點要整合文學產業，支付寶要整合金融支付業，攜程要整合旅遊業……

如果說作為顛覆的力量，互聯網改變的隻是企業個體生存的邏輯，互聯網公司和傳統公司可以並立。那作為整合的工具，互聯網改變的就是一個行業的格局和所有傳統競爭對手的命運。互聯網和傳統之間必須有一個取代，以及不可避免的鬥爭。

整合的工具2：互聯網是輸血管

馬雲宣稱“為中小企業提供萬億貸款”時，某些嘉賓的反應是“央行要擔心了”。這也隻算後知後覺。早在3年前，業界就炒作過讓另一個互聯網巨頭騰訊如坐針氈的言論：“Q幣將威脅人民幣”。

所謂Q幣，就是騰訊公司發行、在其網站上使用的虛擬貨幣，可以買QQ靚號、聽QQ音樂、玩QQ遊戲等等。購買一Q幣，要人民幣一元。對於4.5億活躍而忠實的QQ用戶，手裏需要隨時儲備些Q幣以在騰訊網消費，Q幣在他們心中就相當於人民幣。逐漸，Q幣就不僅限於在騰訊用，還被這些Q民流竄到其它網站。用Q幣換遊戲裝備、論壇積分、各類商品，付廣告報酬、甚至為論壇版主支付工資。Q幣開始有“一般等價物”的屬性。

假設十年後，中國網民10億，QQ用戶9億。也就是中國有9億人都拿Q幣在網上玩遊戲、買賀卡，甚至在淘寶上買衣服、買鮮花，再甚至50%的小網站都用Q幣結算工資。那Q幣就是不折不扣的“第二貨幣”。

我們不必要在這裏追問央行到底該不該擔心Q幣或者阿裏，一個有必要提出的問題是：到底是誰成就了Q幣？到底是什麽力量會把互聯網公司阿裏巴巴成就為金融巨頭？

Q幣的出現，是因為中國傳統支付工具的不發達。如果在網上花一塊錢買朵鮮花、花四毛錢打個遊戲，能很方便無風險的用銀行卡進行結算，誰會用Q幣？對於互聯網產品所要求的“零碎支付”，之前的支付工具不行。於是騰訊為自身發展，隻能造一個Q幣。

阿裏進入金融信貸，來自小企業在中國的金融體係裏長期得不到貸款的現狀。北大周其仁教授指出：對大量分散的中小企業進行信用考察需要耗費極大資源，風險大、成本大，而不可行。阿裏手中卻有這些中小企業經過數年真實交易積累下的信用評級和買賣數據，這是最可靠而且最方便的信用考核方式。

所以互聯網成為傳統商業的“威脅”因為兩點。第一，中國太多的基礎建設環節，比如金融、物流、信用，早已成為互聯網發展的瓶頸。這些公司隻能去衝破它。第二，互聯網上流動的數據和互聯網生發出的創新商業模式，正好讓這些公司有能力、有優勢去完成突破。

於是，越來越多的互聯網公司搞起“副業”。線上線下打包發展，漸成潮流。

攜程為什麽在2003年投資建立連鎖酒店如家？因為攜程能從當時的客戶訂票數據中輕易分析出：中檔商務酒店供不應求，存在一個相當大的市場缺口。現在，互聯網公司攜程也是中國最大連鎖酒店如家的最大股東。

盛大為什麽在2005年開始賣“盒子”？因為在把遊戲等互聯網送進客廳的當時，沒有硬件廠商能製造出適合其需求的家電設備，隻好自己做。這家掌握著數千萬遊戲用戶、熟悉互聯網運營的公司，若不是政策限製，恐怕已經成為中國最大的家電供應商。

京東商城等電子商務公司為什麽要做物流？當網上訂貨大增、網民要求提高時，傳統的物流公司沒法達到它對時間和數量的要求，當年卓越董事長雷軍歎一聲“沒辦法”，硬著頭皮自己上。Vancl創始人陳年說：亞馬遜80%是個物流公司。

淘寶為什麽要做支付寶？因為網上交易遇到信用和支付障礙，傳統銀行沒法解決，也沒有動力解決。於是馬雲說：“不能因為傳統領域的限製而耽擱互聯網業務的發展，我們隻能去創造條件。”

這是好事。互聯網公司可以輕鬆拿到風險投資，本身利潤率高，在西方上市。這些錢能用來激活其涉足的傳統產業。這些頂著互聯網招牌的公司本身成了輸血管，一邊是西方資本市場，一邊是中國的整體經濟。它們的業務擴展到哪裏、眼光看到哪裏，它們的視野、能力、和資金就流向哪裏。

盛大CEO陳天橋總結：網絡企業的三大特征使其具備整合中國商業的優勢。第一，依附於西方資本市場，與這根輸血管相通，就相當於用西方的購買力在中國消費。第二，由於西方資本在背後的驅使，繼承了西方成熟經濟下的市場規則、管理理念、商業模式。第三，身處新產業和新技術之便利，擁有動輒高達40%甚至50%的利潤率，能撬動巨大資源。

“有如此高的利潤率，如果你不去冒險，難道要那些利潤率低得多的企業去冒險？社會給你這麽高的利潤率，就是要你冒應該承擔的風險，否則就會被社會拋棄。”陳天橋說，“同樣，你的這種購買力、觀念和創新精神，如果嫁接到傳統產業裏去、去整合更大範圍的市場，會有多大的影響力！我們應該為此而興奮。”

最後，以一個我刻骨難忘的片段作為結尾。2005年到盛大總部參觀，在其主會客廳看到一個八角船舵，四川一家渠道夥伴送給盛大的禮物。正麵是哥倫布頭像，旁邊刻著“紀念哥倫布發現美洲大陸”。背麵的賀辭則引用了《馬克思恩格斯選集》中的一句：“美洲的發現，繞過非洲的航行，為新興的資產階級開辟了新的天地。”