競爭優勢源泉的問題

Dyer 和Singh在1998年管理學會評論(Academy of Management Review)上發表了一篇很好的文章, 對競爭優勢源泉的問題有個很好的總結和發展, 這裏給大家介紹一下, 其實也不是什麽天外來客, 不過他們提出了一個比較好的思考問題的框架, 便於大家有個考慮戰略問題的起點.

企業競爭優勢的研究有三個說法. 第一是很流行的波特的行業結構競爭學說, 意思就是你是否有競爭性直接與你所在的行業有關. 比如說, 如果進入你的行業有很多的壁壘, 那麽你就有可能形成壟斷, 從而獲得超額利潤. 或者說你在與供應商或者客戶談判的時候由於種種原因, 總是很容易的處於優勢, 那麽你的企業因行業就很有競爭優勢. 這種說法的著眼點是行業特點.

第二種說法是企業的競爭優勢是基於企業自身的各種資源, 比如說人力, 物力,財力等等,並且如果這些資源是很稀少, 沒有什麽替代品, 能夠為你創造價值的(比如說你的科研人員開發新產品的實力等等), 這種說法的著眼點是個體的公司.

第三種說法, 競爭優勢是基於和其他關聯公司的關係的. 這就是關聯論. 這裏有幾個要點, 一是公司和公司在建立合作關係以前, 都是要相互選擇的, 那麽基本的標準就是要有互補的資源, 你有產品設計的資源, 我有市場開拓的資源, 那麽我們的聯合就是強強聯合. 當然這個彼此的選擇也是有限製的, 每個企業的眼界都是有局限的, 不可能對每個潛在合作對象都一清二楚, 企業在整個行業中的地位也影響到能否和如意的公司合作, 總之, 就象人類相親一樣, 有很多的局限的.

二是企業與企業建立合作關係後, 是否合理的繼續投資於這個合作關係也很有影響, 比如說相互派人學習和了解對方的設計和生產過程,以更好的改變企業與企業之間的業務合作流程, 使各方更加有效率. 或者投資與對方設備和生產場地密切相關的設備和廠房, 這樣更便於協調和控製, 這些都是可以進一步發揮合作的好處的. 當然這些也都是有風險的, 如果關係破滅, 這些設備和廠房恐怕就不那麽有用了. 所以企業企業之間的合作必須要有一定的管理機製(見四)

三是合作關係建立後, 企業是否能建立一套關於信息和知識的相互交流的程序和法則, 這是很有用的, 現在是所謂知識社會, 知識就是力量. 其實設備,計算機,和軟件, 競爭對手都是可以學的,也是可以買的, 但是企業間潛在的信息和知識的交流程序和法則,就不是那麽容易模仿得了, 因為很有可能, 這些法則是在企業相關人員長期合作後, 形成的默契, 或者是基於企業間人員的個人友誼等等, 這些都是不容易看見和學習的, 也就是說這些是隻可意會, 不可言傳的東西. 這才是一個供應鏈能夠長期贏得競爭的法寶.

四是企業與企業合作需要有有效的管理機製. 這裏有合同, 相互的參股, 信任, 和公眾形象等等的機製.合同是很費神費力的事情, 而且基本不太可能把所有的未來可能性都寫入合同, 合同必然是不完整的, 相互參股好一點, 不過也是要有預先投資的, 別人也可以學; 信任和公眾形象是費用最低的, 最可能促使對方投資於合作關係的機製, 也是最不可能被競爭對手完全學會的, 因而最易使得該合作企業聯盟在與其他合作企業聯盟在供應鏈或者企業網絡之間的競爭中獲得持久優勢的東西. 當然, 獲得信任和公眾形象是不易的, 是要靠企業長期積累的. 總之, 這幾個方麵都是重要的, 各有其好處和不易之處. 要權衡, 領導就要在這些地方起作用, 下決心, 跟打仗一樣, 要眼觀六路, 耳聽八方, 膽大而心細才行, 所以說商場如戰場嘛.

總之, 三種說法, 都是有用的, 他們是從三個角度來看問題, 這樣才全麵和完整. 企業本身, 企業與企業的關係, 企業所在的行業是三個不同的參照係. 三個都研究過, 這樣才能知己知彼, 百戰百勝. 我看競爭策略的研究, 毛澤東就已經基本研究透了,大家就多多學習他老人家的著作就行, 再實踐一下, 那就不得了了.轉自link is here