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蓋茨基金會中國區負責人李一諾的文章：
解讀世界最大的基金會如何做慈善
催化式慈善的力量
—— 李一諾耶魯北京中心演講實錄
兩年前，我麵試蓋茨基金會中國首席代表職位，見到了比爾·蓋茨。我對他說，在中國，你問比爾·蓋茨是誰，絕大多數人都知道；你問蓋茨基金會幹什麽的，很多人也知道是“做好事兒的”；不過你再問蓋茨基金會怎麽做好事，99%的人都不知道。
蓋茨基金會在中國確實有種神秘感。一方麵，我們對自己做的事講得不那麽多；另一方麵，我們的項目也比較複雜，很難用簡單的語言講明白。不過，我們做的事情都意義重大。今天的演講，就算“揭開神秘的麵紗”，也算是對我們工作的一個宣傳吧。
讓我們先從一個熟悉的問題開始講起——打疫苗。在座多少人有孩子？（觀眾舉手）有一些。剩下沒有孩子的，自己小時候應該也打過疫苗吧？
1997年，當蓋茨還是微軟公司CEO的時候，他在紐約時報讀到一篇文章，稱非洲每年有50萬孩子因輪狀病毒（一種致嬰兒胃腸炎的病毒）而死於腹瀉。這種病通過注射疫苗就可以輕易預防，在美國已經幾乎沒有新生兒因此死亡。蓋茨不相信會有這麽多非洲小孩兒死於輪狀病毒，於是給報社打電話報告這一“筆誤”。記者告訴他這是事實，而且輪狀病毒是非洲五歲以下小孩死亡的主因。從此，蓋茨意識到還有如此受到忽視的疾病需要抗擊，這也是蓋茨基金會的起點。
再問大家一個問題：如果你是蓋茨，你會怎麽解決這個問題？（觀眾回答可以聯係當地疾控中心、在當地找誌願者幫助孩子接種疫苗、提高當地人疾病防控意識等等）
謝謝大家的答案！在“揭秘”之前，我來先講講這個問題的嚴重性。中國的新生兒死亡率已經不是大問題，但在2000年時，全球每年還有1200萬兒童死於可預防的疾病。這數字是個什麽概念？中國每年新生兒數量1700萬，換句話說。全中國的新生兒有四分之三因為可預防的死亡而夭折。北京一年新生兒也就30萬，對比起來想想，這個數字太可怕了了。而且這1200萬新生兒死亡裏，三分之二可以通過疫苗預防。在聯合國千年發展目標中，降低新生兒死亡率是其中的一項。2015年年底，全球新生兒死亡率比起15年前成功減半，不過目前每年仍有600萬新生兒死於可預防疾病，這個數字還是太大，相當於每年中國新生兒的三分之一。
這個問題這麽嚴重，需要的解決方法也不簡單。我認為蓋茨基金會自成立以來做的最牛的事情之一，就是在2000年投入了7.5億美元，參與成立了Gavi（全球疫苗聯盟），實現了全球免疫治理的係統性改變。
為了讓所有孩子都打上疫苗，我們要解決圍繞“疫苗”和“孩子”這兩個變量的問題。關於“疫苗”的問題包括有沒有企業來研發疫苗、誰來采購疫苗、有沒有錢采購、疫苗質量怎麽監管、疫苗如何定價等等。關於“孩子”的問題涉及到建立免疫接種體係、提升當地民眾對疫苗接種的意識、建立疫苗運輸存儲的基礎設施等等。麵對這些問題，我們需要一個係統性的解決方案，而Gavi正是在提供這相關的一套方案。
接下來就說到今天的主題：催化式慈善。用我這個慈善外行的話講，催化式慈善就是“最不像慈善的慈善”。我所謂最像慈善的慈善大概分兩類：第一類是去前線做實踐，例如建立希望小學、在地震之後捐贈救災物資等等；第二類可被稱為戰略性慈善，舉個例子：艾滋病問題涉及很多男同性戀患者，你說我不是男的，也不是同性戀，但我就是關心這個問題怎麽辦？其實你可以做的有社會調查、報道采訪，從而了解事實、收集數據、吸引社會關注。這類慈善有大量的學術組織和社會團體在做。
有別於上述兩類慈善行為，催化式慈善的重點在於驅動係統性變革，這意味著兩點：第一，帶動多方參與。我經常在文章裏講，人類社會就分三塊——公共領域、私營領域和社會領域。催化式慈善所涉及的利益相關方往往來自不同的領域，需要建立跨領域的合作；第二，注重慈善資源的杠杆效應，設計激勵機製讓我們的慈善投入獲得更大的效益。蓋茨基金會雖然是全世界最大的基金會，每年捐贈額達40億美元，但是對降低世界範圍內新生兒死亡這樣的工作，我們一方的力量實在是杯水車薪。在一開始，我們會投入一筆資金，但它更多起到的是催化劑的作用，為了吸引更多資源匯聚到一個可以發揮作用的平台和渠道，從而能夠一起來解決問題。
讓我們再回到剛才提到的Gavi的案例，具體看幾個催化式慈善的例子。
第一，解決項目融資的問題。Gavi的發起方除了我們之外，還包括DFID（英國國際發展部）和其他一些基金會和企業，我們投入各自的資源，並且尋找到一些傳統捐助國政府，說服他們支持Gavi開展的全球免疫規劃工作。然後，我們以政府承諾作為抵押，再加上世界銀行的背書，在資本市場上發行“疫苗債券”，以此籌集用來開展項目的資金。
第二，解決企業動機的問題。一般來說，藥企研發一款新藥，要投入10億美元左右的資金。在一種疫苗的市場需求不可預測的情況下，很少有企業願意投入這麽多錢，畢竟企業是要盈利的，不能隻拿情懷說事。我們的解決方法是給所有疫苗企業一個保證：隻要你生產，我就購買。當時，Gavi先以肺炎疫苗進行試點，整合了70多個國家的需求，保證了捐贈國家的長期承諾，確保了可預測的疫苗需求，然後以每支3.5美元的低價進行采購，保證了產品的出路，降低了疫苗企業的商業風險。
第三，解決需求分配的問題。受援國家不能隻是接受疫苗，它們也需要出資，共同分擔成本，同時也有責任義務建立自己的免疫規劃係統。比如，我們把所有的國家按國民收入分為三類：第一類（即最窮的國家）不用出錢，第二類國家需要負擔3.5美元成本中的1.5美元，第三類國家可以以3.5美元的成本價購買疫苗。隨著國家收入的提高， Gavi也有一個國家從Gavi“畢業”的機製。
第四，解決疫苗送達的問題。疫苗對溫度很敏感，溫度過高或過低都有可能使其失效，因此需要使用“冷鏈”進行儲存和運輸。然而，許多貧困國家和地區的電力供應不穩定，沒有冰箱、冰櫃等冷鏈設備。為了解決這個問題，Gavi也會投資研發和推廣創新技術。比如由蓋茨投資的一家技術公司研發了一種製冷科技，並且將其免費轉讓給了中國的澳柯瑪公司，製造出一款名為Arktek的疫苗保存箱。這種保存箱使用冰排製冷，無需插電，就能使箱內部溫度保持0-10攝氏度達一個月之久。這隻是整個冷鏈環節中的一個創新，也是我們中國創新的一個案例。
我雖然沒有親身參與，但是覺得Gavi所做的工作真的非常牛，不僅是公共、私營和社會跨領域合作，而且是跨國界合作。雖然現在中國已經不依賴Gavi獲得疫苗（這是好消息，說明中國在控製新生兒死亡方麵做得比較好），但是在Gavi的疫苗采購問題上，蓋茨基金會北京代表處一直在推動中國疫苗企業開拓國際市場。但這裏存在一個很大的問題，那就是中國的醫藥監管標準還沒有和國際水平接軌。
Gavi成立時，疫苗采購由聯合國兒童基金會負責，依照兩個標準：一個是以國家和地區為單位的認證，對由達標國家和地區（美國、歐洲和日本）所生產的疫苗均免檢采購；另一個是以產品為單位的認證，由世界衛生組織進行預認證（Prequalification，簡稱PQ），對不論哪個國家生產的達標產品都免檢采購。
早先的時候，中國沒有一家疫苗企業的產品通過世衛組織預認證，從而被加入到聯合國采購清單。所以巨大的Gavi市場對中國企業是“封閉”的。於是從2004年左右，蓋茨基金會開始支持中生集團成都所進行乙腦疫苗的世衛組織預認證，前後一共投入了約4000萬美元。9年後，也就是2013年，成都所的領導換了三任， 但是經過堅持不懈的努力，他們的乙腦疫苗終於通過了預認證，成為了中國第一支通過世衛組織預認證的疫苗。在這過程中，成都所也有大量的投入，蓋茨基金會起到的也正是催化劑的作用。
不過，中國有40家疫苗企業，到目前也隻有兩家企業生產的兩支疫苗通過了預認證。在同為發展中國家的印度，卻有超過30支疫苗通過了預認證。我想再問問大家：如果你是中國政府的決策者，你打算怎麽做從而促進更多國產疫苗進入國際市場？（聽眾提到了專項扶植、政策獎勵、稅收減免、研發支持等）
我提供幾個思考的角度：首先，讓國內企業了解國際疫苗市場，並且知道有Gavi這麽一個公私合作機製；其次，投資疫苗企業的能力建設，除了廠房之類的硬件建設，更重要的軟實力建設，語言能力就是其中之一；再次，設計激勵機製，幫助降低企業生產投入的風險；最後，提升中國藥品監管標準，使其達到國際一流水平，這樣就不需要每個產品自己申請預認證了。這幾個方麵的工作，蓋茨基金會都有或多或少的參與。比方說我們現在和中國食品藥品監督管理總局（CFDA）合作， 支持它的改革，提升審評審批和監管能力，促進藥品可及性。我們也幫助疫苗企業克服軟實力障礙，提供一部分資金，企業拿到錢之後就可以用我們的資源為杠杆，拿到政府的資源配比。此外，我們還協助Gavi定期發布準確的需求預測，幫助企業了解市場規模，促進需求透明化。
Gavi這個組織的成立和它一係列創新性的工作， 也產生了巨大的效果。15年以來，全世界有5億兒童接種了Gavi的疫苗，避免了數百萬孩子的死亡。是非常有效的一個機製。
再舉一個例子——“大挑戰”（Grand Challenges）。這是一個蓋茨基金會已經在全球做了十年的創新資助項目，以解決全球健康和發展領域的重大問題為導向。由傳統科研經費支持的研究，其產出是科研成果，論文。然而，以解決健康和發展領域的實際問題為導向的科研經費是很少的。
說到這兒順便提一句，蓋茨本人對於美國政府的科研資助政策意見很大。他認為，美國兩黨輪流執政，每四年就要進行一次選舉。在輿論黨爭壓力下，政府隻會支持成功可能性原本就很高的科研。而像瘧疾這種病，到現在每年還有60萬人因之死亡，而這方麵的科研卻少有人問津。早年時，美國軍隊在越戰中受瘧疾困擾，政府開始資助相關科研。但是越戰結束之後，科研資金在某天一夜之間也撤走了。當蓋茨捐款3000萬美元對抗瘧疾的時候，別人告訴他：“你已經是這個領域最大的資助者了！”但這區區3000萬美元，也隻是新藥研發一般需要投入的10億美元的一個零頭。蓋茨自己舉了一個例子：每年全球有20億美元投入到禿頂的治療上，然而瘧疾卻隻有如此少得可憐的資金投入。蓋茨說自己在微軟的時候是市場經濟的忠實信仰者，但後來發現市場上的需求隻是那些被表達和重視的，大部分發展中和不發達國家的人仿佛生活在市場之外的隱形世界中。
“大挑戰”正是以解決不被政府、市場重視的全球健康和發展領域的重大問題為目的。在“大挑戰”在全球運行了十年後，蓋茨基金會將其帶到了中國，在去年10月與中國科技部合作召開第十一屆“大挑戰”年會。今年1月，我們和國家自然科學基金委聯合發布中國版“大挑戰”，雙方各投入300萬美元，啟動了中國開創性的科研慈善。我希望“大挑戰”能夠在中國生根，同時催生出更多類似的科研激勵機製。
最後再回到今天的題目，催化式慈善最不像慈善的地方，還在於它可以讓更多的人參與。
以我自己來講，我從麥肯錫來到蓋茨基金會，發現兩份工作需要很多相似的技能，例如戰略性思考、係統分析問題的能力等等，因此我很適應也很享受現在的工作。在我的前同事中，有人評論我選擇來蓋茨基金會是終結職業發展的一步，覺得這是很“邊緣化”的一份工作。畢竟在谘詢行業裏做得好的人，轉行做企業高管的更多。而大家認為我的選擇有些“邊緣化”，這也說明對個人來講，參與慈善、在慈善行業工作的風險是很高的。這一點完全可以理解，很多人都可能有過做慈善的想法，但是柴米油鹽、照顧孩子家庭又是最現實的需要。蓋茨基金會有一項工作是推動慈善行業的發展，我認為慈善行業要想發展，核心就是要解決人力資源的問題。不過解決方案不是讓在座各位都投身慈善，而是讓不同行業的人都能以低風險的方式參與慈善。
我設想嚐試這樣一種人才流動機製，就像“旋轉門”一樣。我們與企業合作，讓在企業中有實踐經驗和工作經曆的中層，能在保留原來工作的同時，來慈善行業進行1-2年的工作體驗。這可以是一個三方共贏的機製。一來，企業給員工提供了一個職業多樣性的選擇，既不用擔心員工跳槽，又可以讓有情懷的員工體驗慈善，二來對希望試一試公益工作，了解公益行業的員工也是個很好的機會，說不定還能解決中年危機。第三，對公益組織，得到了高質量的人才，益處就更明顯了。。不過，中國NGO這麽多，30萬個裏麵選哪些做體驗，什麽樣的NGO需要什麽樣的人才，這些都需要搞清楚。而且這樣的1-2年的安排可以是在公共、私營和社會領域間的多向流動，不一定隻是從私營領域向社會領域。這從人力資源角度來說，又將是一個催化式慈善的例子。
如果建立一個更廣的平台，就可以降低選擇慈善行業的職業風險，同時解決慈善行業的人才問題，推動這個行業的發展。當然這還是一個設想，也希望和大家一起交流，共同把這個平台建起來，解決更多、更大的社會問題。
