有限多元化圓了企業百億夢 (圖)

專注、專一越來越成為中外企業成功的公開“秘訣”，而民營企業、外資企業以自身的柔性機製鑄造的發展傳奇更是頻頻上演。甚至有“行家”大膽斷言，“多元化”、“國有企業”都是企業做大做強的“負資產”。

然而，中國航空技術進出口深圳公司（以下簡稱深圳中航）的最新實踐可能會讓這些“行家”們大吃一驚：剛剛過去的2006年，堅持走有限多元化道路的大型國企深圳中航主營業務收入首次突破百億大關，達到103億元，同比增長28％；完成利潤總額5億元，同比增長72％。

1月12日，深圳中航總經理吳光權接受本報記者專訪，用平和而坦誠的語言，揭開了深圳中航實現曆史性跨越的奧秘。

有限多元化風暴

記者：2002年9月5日深圳中航新老班子交替，記得您是在那時出任總經理的。據了解，新班子上任即麵臨一係列來自內、外部環境的嚴峻考驗，有人認為，當時的低穀與深圳中航一直以來的多元化經營直接相關，而您率領的深圳中航管理團隊並沒有放棄多元化，反而果斷地選擇了一條有限多元化的發展之路，同時修訂了“十五”目標，將原訂主營業務收入目標45億提高至60億元。請問吳總，您當時的主要思路是什麽？

吳光權：2002年新班子接任時，深圳中航確實處於成立多年以來的一個低穀期，造成這一狀況的原因是多方麵的，也與大的曆史背景相關。不過，這並未對我造成什麽心理壓力，因為在深圳中航連續工作了20多年，我對公司的情況非常了解，新班子當時對公司的未來規劃不僅依據近一年或者幾年的發展情況製訂，而是參照深圳中航20多年發展的整體脈絡製訂的。我們研究後發現，深圳中航投資企業中有不少基礎很好，人才儲備、技術能力、業務戰略、企業文化都不錯，情況遠比許多人想像的要好。在整體戰略上，我們發現，隻要我們思路清晰、定位精準，有限度的多元產業個個都能成同業翹楚和馳名品牌。因此，我們沒有一味放棄多元化，而是根據公司實際，大力實施有限的多元化。最後，我們果斷地修訂了“十五”目標，將原訂主營業務收入目標45億提高至60億元。後來的實踐證明，這個修訂還是過於“保守”了。

記者：您剛才提到的有限多元化和原來的多元化有什麽區別？實踐中是如何運作的？

吳光權：有限多元化的實質是“有所為，有所不為。”既不能無視自身優勢，機械地搞所謂專業化，也不能任由企業在散亂無序中盲目擴張到不熟悉的領域。其實在新班子上任前，針對曾經存在的“撒胡椒麵”式的經營方式，前任領導已經在著手進行調整，隻是鑒於某些體製機製上的原因，調整還不夠徹底。新班子在調研時發現，當時深圳中航投資企業明顯存在戰線過長、層次太多的問題，必須進行整合、壓縮。

因此，深圳中航及時確定了“變革求發展”的經營思路，明確以高科技製造業、地產物業酒店、百貨零售、貿易、金融為支柱，五業並舉，通過調整、重組並購等方式，進行大刀闊斧的產業結構調整。調整之後，我們集聚資源，向天馬微電子、深南電路、飛亞達、中航地產、中航物業、天虹商場、上海賓館、格蘭雲天等核心企業加大了投入，提升了管理水平，同時近50家三、四級企業則被果斷清理關閉。

記者：聽說，深圳中航在“有限多元化”調整獲得一定成效後，又將邁進“相關多元化”的整合時代。

吳光權：是的，我們目前正在大力整合資源，積極實施“相關多元化”整合。從公司整體層麵來說，我們要促進下屬各項業務的協調、同步發展，實現機製、使命、價值觀等企業文化和製度的共享；同時以上市公司為平台，整合現有資源。從具體業務來說，調整的核心是對優勢業務的上下遊產業鏈進行整合，實現公司各項業務間的協同互補。

兩年前，深圳中航屬下的兩家甲級物業管理公司成功整合為中航物業管理公司，至今發展成長為綜合實力排名全國第三的物管巨頭；一年前，原來各自為戰的兩大酒店品牌也已整合到中航酒店管理公司旗下，並肩作戰。2006年，曾經四處開花的地產開發也已攥成拳頭，共同致力打造中航地產業務。由此，以商業地產開發為龍頭，以物業管理、酒店為兩翼的獨具深圳中航特色的商業地產模式初步形成。

“走出去”需強勁後援

記者：深圳中航是在深圳熱土上成長起來的大型企業，也是中央直屬企業，在走出深圳，到內地尋求更大發展機遇方麵，具有先天優勢。請問，深圳中航采取了哪些措施大步“走出去”？

吳光權：深圳中航最早的一批創業者全部是來自祖國各地的航空工業優秀人才。我們駐紮在深圳，但從來都是胸懷全國、放眼世界。隨著深圳中航實力的不斷壯大，我們更將發展的目光向更廣大的中國腹地聚焦。

2006年8月5日，深圳中航高科技製造業的龍頭天馬微電子投資31億元在上海合資興建的第4.5代TFT－LCD生產線隆重奠基，計劃兩年內進入批量生產。幾乎同時，深圳中航屬下的零售企業天虹商場開進了長三角和閩東南；中航地產則先後在烏魯木齊、成都、昆山等地搶灘；飛亞達及亨吉利的表業連鎖網點在全國各地更是多達50餘個。目前，深圳中航已形成了全麵“走出去”的初步格局和一定規模。

記者：請介紹深圳中航“走出去”的初步效果，如何將“走出去”的風險降到最低？

吳光權：深圳中航“走出去”的時間雖然不是很長，但已取得階段性業績。天虹在廈門開設的首家分店不到三年，就躍居當地單店銷售額第一名。當然，“走出去”不可能不交一點學費，不可能不冒一點風險。我們在南昌開辦的首家天虹分店，因為規模不大，選址較偏，未能充分顯示天虹的實力和品牌形象，近年才開始贏利。今年，我們將在南昌開設麵積超過5萬平方米的第二家天虹分店。

深圳中航在“走出去”的實踐中感受到，在異地投資前，一定要做好前期調研，要選準當地產業鏈急需的項目，還要製訂全盤戰略規劃，對“走出去”的項目給予強有力的後續支持，切不可有投機心理。

是國企又不似國企

記者：有專家經過調研考察後，評價深圳中航是國企又不似國企，您如何看待這樣的評語？

吳光權：深圳中航是實打實的國企，由中航技總公司百分之百所有。很多比較了解深圳中航的人說我們不像“國企”，是覺得我們比一般的國企更具活力，更靈敏，更進取。我們每個人都有強烈的使命感和責任心、奉獻精神，我們是一個學習能力特別強的團隊。

我們的企業觀是，企業是一個利益共同體，它存在的目的就是在承擔對利益相關者責任的前提下，勇於承擔社會責任。企業不是賺錢的機器，利潤是企業生存的必要條件，就像人體需要氧氣和水一樣，隻是生存的基礎，但對胸懷抱負的企業而言，利潤不該是唯一的目標，真正高瞻遠矚的企業都必定把自己納入社會的深層結構，以服務社會為起點，以回報社會為終極目的。

但從另一方麵看，成長於深圳經濟特區的深圳中航又和人們傳統印象中的國企不一樣。在思維上更靠近改革前沿，領導團隊更加敢於承擔責任和風險，文化中充滿進取精神，運作上更加市場化，反應也更加迅捷。

記者：您如何看待“一把手”在企業發展中的作用？

吳光權：企業發展，光靠“一把手”是行不通的，但“一把手”不行企業肯定也不行，可以說好的“一把手”是企業獲得發展的必要條件，但不是充分條件。

深圳中航一貫將人的因素、團隊的力量放在第一位。我們的老一輩創業者為我們留下了非常優秀的傳統，新一代的企業家已經成長起來。深圳中航還有一個傳統，就是注重內部成才，我們一直從公司資深管理者中培養領導人，現任班子中的總經理、書記等都是從公司基層一步步幹上來的。我們重視“才”，更重視“德”。一個公司要實現超常規發展，領導者必須有使命感和責任感，要不怕擔風險，遇到阻力或風險時，隻做到潔身自好是不夠的，還要為企業發展盡到最大努力，這才能說是問心無愧。

深圳中航的企業文化中有非常強烈的進取精神，我們通過考評與薪酬機製，鼓勵管理者和員工勇於接受挑戰，不斷追求業務增長，並注重在平時積累、超越，激勵自我，爭創一流。

新目標年收入300億

記者：現在是“十一五”第二年的開端，深圳中航今年將推出哪些新舉措？

吳光權：2007年，是深圳中航實現跨越式發展的關鍵年。我們要充分做好客戶、市場、技術上的準備工作，要實現上海TFT－LCD生產線正式投產；確保高端印製電路板廠在深圳坪地如期開工；讓中航城項目建設進入快車道；同時為推進深圳中航整體上市邁出關鍵一步。

記者：100億，曾經是深圳中航人多年的夢想，現在，這個夢想已經成為現實，深圳中航確立了新夢想嗎？

吳光權：“思想有多遠，我們才能走多遠。”上級單位的領導經常用這句名言激勵我們。確實，我們遇到的最大瓶頸是思想瓶頸，碰到的最大障礙是心理障礙。讓“100億”夢想成真的深圳中航人已經在這句名言的激勵下確立了充滿激情的新目標：2010年，營業額達到300億元以上。

為此，深圳中航將開始新的跨越，我們將集中資源，發展電子、地產、零售、高檔消費品、貿易等業務，在各個業務單元持續推行既定的製勝戰略，不斷提煉並優化獨有的盈利模式，建立長期持續的競爭優勢；我們將通過重組和並購，實現整體的跨越式發展，在相關業務領域取得領先地位；我們還將在上級單位的大力支持下，通過係統內相關業務、資源的整合加快業務的發展，培育新的增長點。同時，深圳中航將致力於能力培養和管理提升，努力打造一流的企業群體。