四通故事（72）結構調整

第十二章 四通文化 3
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四通故事（72）結構調整


給曹務奇頒發聘書（1986年12月，國家大劇院）

《孫子兵法》上說：“上下同欲者勝”。“同欲”又可以分為同心、同德、同利、同樂等幾個層次。當年我在四通，在這幾個方麵，都努力了。首先，是在製度、時間上作了安排：每周一次的經理辦公會，是讓公司的管理層“勁往一處使”；每個月一次與員工的對話會，是讓全公司上下“心往一處想”。

這樣的對話會，一般先由我作主題講話，然後現場回答大家用小紙條提出的各種問題。直到現在，許多四通員工對當年的“對話會”，依然印象深刻、記憶猶新、津津樂道。多年以後，有一位當年四通的小女生，在深圳遇到了李玉。現在她是身價過億的成功企業家，她說當年的“對話會”，是她學習經商辦企業的啟蒙學校。有時候會帶自己的先生去旁聽，讓他也感受到一點四通的企業文化，她說：“我們都為之傾倒，那時候，我真想跳上講台大聲宣布：四通，我願意為你賣命！”

還記得有一位小男生，在一次公司培訓結束後的演講會上，仰起頭，閉上眼，把手一揚，模仿契柯夫的語言：“在四通的每一天，都忙得筋疲力盡，但內心卻如此充實。我想對公司說：如果你今天就需要我的生命，那就拿去吧！”口氣有點誇張，但表達的心情，是真誠的。

是啊，一家公司，如果每一個員工都願意為之賣命，還有什麽人間奇跡不能創造出來？

“對話會”多次在北大的電教館舉行，還借用過中科院發育生物所的禮堂、友誼賓館和國家大劇院。

公司急劇膨脹，新員工越來越多，加上 營業空間擁擠，許多新人沒經過充分培訓就匆忙上崗。我們經銷的是科技產品，顧客都是科技人員，他們要了解產品的技術性能，我們的年輕人回答不了，隻會翻白眼。於是顧客認為我們傲慢，批評四通的服務態度不如原來了。八方烽煙，四處救火，人流、物流混亂，我們的管理人員手忙腳亂，這是一種真正的“管理危機”， 和許多“ 成長型企業 ”一樣，這是一種 “成長的煩惱”，管理學上稱之為企業成長過程中的“青春期綜合症”。

1986 年下半年，四通在結構上完成了一次重大的調整，把公司初期快速但無序發展形成的離散型結構，規範為矩陣結構：橫向是地域不同的分公司或經營範圍不同的專業公司，縱向是經營、開發、人事、財務、物資、常務、公關等統一的管理部門。

在 1986 年 5 月 31 日的“對話會”上，我提出了管理跨度的概念和分層次的目標管理。所謂管理跨度，就是一個上級直接指揮的下級數目，我認為不是韓信將兵，多多益善，而是建議不要超過 8 —— 12 人。超過了，就要在結構上分出層次，每個層次要規定明確的任務目標，然後充分委托權力。委托權力的原則是“用人不疑，疑人不用”，被委托人的職業倫理是“受人之托，忠人之事”。

這次結構調整的必要性，我作了一個形象的比喻：一個企業的結構形式，好比是一個人穿的衣服，原來我們穿的是童裝；現在我們長大了，必須換一件成人的服裝了。調整是逐步進行的，差不多花了半年的時間。當時我提出：這次調整要做到：外鬆內緊、光滑過渡、揚長補短，最後是“眾神歸位”。

“外鬆”，是說對外要“不動聲色”，要維持各部門的外部形象、宏觀環境不變；“內緊”，是說內部調整要“緊鑼密鼓”地進行，要各部門的人事盡快在矩陣結構裏到位。

“光滑過渡”，我說：千萬不要搞得“天下大亂”，要分批、逐步過渡。調整的路徑應該是一條光滑曲線，就是數學上講的處處可導，要沒有間斷點，不要影響到公司的日常業務。

在人事安排上，我主張“揚長補短”。我把成語“揚長避短”篡改了一個字。我說：“揚長”、發揮一個人的長處，大家沒有意見。但“避短”，太消極了。公司發展靠的是人才，沒有合適的人，再好的事情，也不能做。四通今後的發展，需要培養一大批素質全麵的幹部，所以，我們要讓一部分幹部有機會去“補短”。

“揚長補短”的提法，有非常具體的針對性。當時我根據王安時的提議，把擅長銷售的崔銘山調到了常務部，把從來沒有做過生意的段永基調到了經營部，讓許多人跌破了眼鏡。

為了有說服力，我還歪批了一下“ IBM ”： 部門之間人員的輪換，很有必要。這樣做，有利於信息的勾通和幹部的培養。在 IBM ，人在同一個崗位一般不超過兩年半以上。 I By Move ，這就是 IBM 。

一直到年底， 1986 年 12 月 24 日，在中國大劇院舉行了 300 多人的公司大會，我給新部門的主要幹部頒發聘書，“眾神歸位”，這次結構調整才算塵埃落定。

這是四通發展過程中一個非常重要的階段，其意義，相當於紅軍的三灣整編。從此，四通從一條街上芸芸眾生的小企業中脫穎而出，開始逐步成長成為真正意義上的現代企業。

調整期間， 1986 年 9 月，我有過一次值得一讀的講話：《寧肯少些，但要好些》。

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