四通故事（46）一周年

第七章 風雲突變
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四通故事（46）一周年

左起：萬潤南、史定潮、焦若愚（1987年，北京）

光是“舞照跳、春照遊”，並不能幫助我們度過難關。四通還有相當務實的應對：“活照幹、生意照做、錢照賺……”

1984 年，我們通過 2024 打印機的二次開發，打開了局麵，營業收入 980 萬元，贏利 100 多萬元。到 1985 年，我們卻不得不退出 2024 打印機市場。原因很簡單，我們自己既沒有外匯渠道，也沒有進口批文。一旦有外匯、有批件的國營企業也進入該市場，我們肯定競爭不過，所以隻能出局。我們開發的驅動程序，他們隨便拷貝，盜版沒商量。如果有獨家代理協議，也許能保護自己。但當時，我們既沒有經驗，也沒有實力。如果要當獨家代理，就要承諾一定的銷售額。

聰明的王安時，立即轉戰 1570 彩色打印機，同樣是 24 針，價格和 2024 相當，打印速度卻提高了 1.5 倍，而且能彩色打印。一推出，立即風靡當時國內的打印機市場。我們的合作對象是日本的另一家大商社：伊藤忠。這一次，我們爭取到了 1570 的獨家代理權。

1985 年 5 月 6 日 晚七點，公司召開了全體會議。我分析了國內形勢的變化：公司整頓開始了，信貸要緊縮，我們唯一的出路，是努力銷售、擴大市場。我提出了具體的目標：年銷售 2500 萬元，日銷售額不能低於 9 萬元。否則我們就渡不過難關。

1985 年 5 月 16 日 ，公司成立一周年了。我們在被調查的低迷氣氛中，慶祝了我們的生日。我記得是在民族文化宮的一個地下室裏。和後來的周年慶貴賓如雲相比，這次相對冷清。在困難中仍到會力挺我們的，是三位女士：海澱區的區長史定潮、北京市經貿委的 陳遂庭、北京計算機三廠的蔣如華。

會上，我發表了周年講話。這次講話，沒有講稿，我隻寫了幾條提綱，但李玉有一個不完整的記錄稿，下麵是其中的一些片段：

“四通公司成立一周年了。這一年，是探索改革的一年，是紅紅火火的一年，也是風風雨雨的一年。我們經曆了創業的艱難、豐收的喜悅、風雨的考驗。”

“這一年，我們可以用五句話來概括：開辟了舞台；凝聚了人才；形成了特點；做出了貢獻；經受了考驗。”

“我們這些科技人員，想多做貢獻，但是苦於沒有舞台和渠道。於是我們自己起來搭台。有了四通這個舞台，為我們自己，也為一切有誌於改革的有識之士，建立了一個小小的根據地。現在，科研單位一些科技人員想做事情而得不到應有的支持時，他們就會感歎：‘唉，還不如到四通去。’四通無意中已經成為一種選擇模式，成為現行體製不足的一種補充。不管人們喜歡不喜歡，四通和海澱一條街上其他兄弟公司一起，已經成為一種象征，成為一種希望。正象美國 CST 公司總裁趙鑒芳教授所說，‘這反映了一種重新組合，它已經產生了，還將繼續產生巨大的影響。’”

“我們長期在科學院工作，非常了解目前科研體製的弊病：科研與生產脫節、成果與商品絕緣。成千上萬的科技人才，擁擠在這個封閉體係中，追求成果、職稱、論文、鑒定；相互碰撞、牽製、磨耗、抵銷，把聰明才智和創造能力在內鬥中耗盡。國家每年大量投資（僅科學院就每年 8 億元左右），全部花掉，但卻無聲無息，不產生任何經濟效益。領導部門不滿意，科技人員自己也不滿意。據說，紫陽同誌曾批評：‘把餞扔到水裏還聽到一聲響，扔在你們科學院連個響聲都聽不到。’這不僅是錢財的浪費，更重要的是人才的浪費。”

“如何為廣大科技人員創造一個發揮他們聰明才智的舞台和環境？這是我們創辦四通的初衷。 公司對於每一個來者，都待之以禮，委之以任，施之以惠，幫助他們實現自己的理想。冶金部自動化所的王緝誌，在原單位有許多很好的想法，卻不能實現。他辭職來到四通，找到了發揮自己聰明才智的舞台。在 1570 的技術開發中，他作出了重大貢獻。”

“在四通，我們真正做到了尊重知識、尊重人才。我們承認智力勞動創造的價值。我們尊重學曆，更尊重人的實際才能。隻要你有真才實學，我們都會放在適當的位置上培養重用。所以四通有很強的內聚力——聚賢的能力，也因此四通人才濟濟，充滿活力。”

我正麵談到了這次“清理整頓”。

“ 4 月 7 日，北京市工商、物價、稅務、外匯、銀行等管理部門，聯合組成了調查組，進駐四通，檢查我們的工作，我們認為是必要的、有益的，我們持歡迎的態度。因為我們在從事一個全新的事業，怎麽做，誰也沒有經驗，經驗需要總結，政策需要明確。摸著石頭過河嘛， Stone （四通），本來就是一塊石頭。”

“公司初創，我們還在打基礎的階段，政府就調動各方麵的力量，對我們作了一次全麵、嚴格的體檢。長遠來看，對我們今後的健康發展，非常有好處。一個月過去了，我們經受住了、並將繼續經受更為嚴苛的考驗。”

“調查組的同誌要求我們‘慎之又慎’，說得好。經商辦企業這條路，對我們來說，充滿了陷阱，我們必須慎之又慎，才能站穩腳跟，紮紮實實地邁出每一步。”

“一切革新都會招致孤立，創造性始終包含有做人所不熟悉的事情的意義。它需要有一種能拋棄人所共知的事情的意誌。”

最後，我鼓勵大家要有一種精神：鬥牛士精神。我引用了一段語錄，已經忘了原文的出處，隻記得尼克鬆在一次演說中也引用過：

“這個人滿臉都是塵土、汗水和血，他英勇地進行鬥爭，他一再犯錯誤，達不到目的。因為沒有任何努力是沒有錯誤和缺點的。但是他確實努力幹。他有巨大的熱情，有偉大的獻身精神，他獻身於一種有價值的事業。他知道在最好的情況下，他終於將取得勝利並取得巨大的成就；在最糟的情況下，如果他失敗了，那至少是在冒險致力於偉大事業的情況下失敗的。”

現在讀來，依然有一絲悲壯。

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（第七章完）

[迷茫於暴風雪]

20 年過去，現在的人們所熟悉的企業家是柳傳誌、任正非、張瑞敏等，知道萬潤南的人越來越少。即使提起四通，大家馬上想到的也就是段永基。在一般人的印象中，似乎段永基就是四通的創始人和代言人。然而在我看來，如果萬潤南沒有卷入“33+31”風波，那麽，現在的他有可能是中國企業界最赫赫有名的人物。
　　
萬潤南在四通的時間並不長，整四年。我和他共事時間更短，才兩年多。但無論是做人，還是管理企業的能力，他都是我佩服的第一人。也許早期投身的企業容易給人更深的影響，是他第一次向我們灌輸了市場經濟條件下的企業形態理念，如醍醐灌頂；是他告訴我們最大管理跨度8～12人等概念，把我們引上了企業經營這條道路。盡管他不是我的導師，但我以他為榜樣。他辦企業的理念、追求和做法上的高度是我始終追趕的目標。
　　
萬潤南，1946年生人，屬狗。中等個子，一米七出頭，白淨臉，雙目有神，相貌儒雅。許多女同誌認為他是美男子。萬潤南還是一個才華橫溢的人，讀書很多，有很深的文化底蘊。他很能寫，也很有思想，講話經常引經據典，他對四通中高層幹部提出的“上下同欲者勝”就引自兵法。
　　
萬潤南的修養比較完善，很難看出他有什麽缺點。不像段永基和任正非，盡管也是大聰明、大能人，但他們身上的缺點也是比較明顯的。萬潤南是大師級企業家的風範，他的謀略與招數都融化在無形之中。盡管四通高層之間矛盾重重，但萬潤南的駕馭手段很高明，能擺平各種矛盾，使其各盡其責，又不致掣肘、激化。段永基這樣精明的人都對我感歎：“李玉琢，咱們這些幹部加起來都不如一個萬潤南！”
　　
在我的企業管理實踐中，深受萬潤南影響的還有一條，那就是他的決策方式。用萬潤南自己的話說就是“聽多數人的意見，跟少數人商量，一個人說了算”。這其實就是企業中的“民主集中製”。
　　
一個偉大企業的成功一定是和理想分不開的，四通之所以能夠迅速崛起，其中一個重要原因就是最早形成了一套完整的民營企業經營理念，並在企業文化建設方麵獨樹一幟，展示了一個全新的天地。這些超前的思想、觀念及做法，是同時代任何一個企業無法企及的。
　　
在我看來，四通的衰落有兩個轉折點：一個是“33+31”，另一個就是標誌著創業理想淪喪的“打工意識”大辯論。四通本是全體四通人以主人翁的精神拚命幹出來的，積累的財富也是大家共同創造的，我認為讓大家樹立所謂的“打工意識”，無形中把具有實際支配權、控製權的人（少數幾個四通高層）置於老板的位置，就是要把大家共同創造的財富據為己有。
　　
可以說，四通經營上的失敗是打字機之後的“多元化”，這方麵出問題是明擺著的，是大家都可以看到的，想糾正有可能；但思想上的失敗，意識上的混亂——把四通經過長期實踐形成的、深入人心的企業文化，強硬地用一些十分錯誤的（至少是可疑的）東西來替代——是無法扭轉的。以這次辯論為標誌，四通從根底上完了。