時間：九月二十五號早九點到晚上七點半
地點：絲路市集醴泉旗艦店四樓臨時會議室
議題：未央集團組織轉型討論
參加人：魯峰、蒙貞、魏誌剛、陳寶山、周崇文、小龍、小安
以下是部分會議實錄：
蒙貞：“魯總，我們在許多場合都聽到華為的勝利是人力資源的勝利這句話，您作為華為早期組織變革的谘詢顧問和親曆者，您如何解讀這句話？”
魯峰：“任正非先生是毛主席的學生，毛主席曾經說過，政治路線確定了，接下來最重要的就是幹部隊伍的建設。任老板一直特別重視人才隊伍的能力建設。華為人力資源變革的曆程很長，經曆了差不多三十年才做到現在的水平。從九十年代中期開始，美國合益公司就開始幫華為做崗位薪酬體係、任職資格體係；2000年前後，美國美世谘詢公司開始幫華為做戰略管理體係設計、組織架構設計、經營管理團隊設計和組織績效，以及後來的海外人才戰略和薪酬體係對標分析；後來翰威特公司也幫華為做過人力資源管理的三支柱體係建設，也就是人力資源業務合作夥伴體係、專家中心體係和共享服務體係這三大支柱。我當時作為美世公司的顧問，參與了戰略管理體係設計、經營管理團隊機製設計和組織架構設計這三個標誌性的項目。”
魯峰翻了一頁PPT，繼續說道：“這是我從任正非先生曆年講話中摘錄的一些內容，時間跨度是從94年到99年，大家可以管中窺豹了解一下他早期便形成的管理思想。”
蒙貞認真看去，隻見頁麵上寫了這麽幾段文字：
關於公司管理的重要性：
在矽穀我們的感受最深，仿佛每根脈膊都在振蕩。看到了我們科研方法十分落後，研究管理水平還十分低下，效率還遠遠趕不上發達國家。值得慶幸的一點是我們的員工個人素質都不比美國公司差。因此趕上美國，十分重要的一條就是改善管理。
關於人才的重要性：
華為明天的希望在一批團結、協作的幹部身上，公司財富真正的核心是優秀的人才。
人才是企業的財富，技術是企業的財富，市場資源是企業的財富，而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富。
關於幹部的修養：
一個企業家首先是一個政治家。大家要學會理順各種關係。作為一個辦事處的主任，不應擔心吃虧，隻有吃點小虧，才能成大氣候。勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。
作為一個辦事處的主任，要有博大的胸懷，發揮公司一盤棋的作風，不僅要團結辦事處的員工，也要團結相關的業務部門，同時也要團結反對你反對錯了的人。
關於奮鬥與合作：
華為公司是一個以高技術為起點，著眼於大市場、大係統、大結構的高科技企業。以它的曆史使命，它需要所有的員工必需堅持合作，走集體奮鬥的道路。沒有責任心，不善於合作，不能集體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。那樣您會空耗了寶貴的光陰，還不如試用期中，重新決定您的選擇。
魯峰喝了一口漢中仙毫，繼續說道：“這些講話的時間都是在上世紀九十年代，大家可以看出來任老板對管理、人才、幹部、奮鬥與協作的重視， 從三十年前就已經上升到了戰略高度。大家請看下麵幾頁圖。”
魯峰在大屏幕上投射出了幾張詞雲圖。
任正非講話詞頻分析 1994-1998：
任正非講話詞頻分析 1999-2003：
任正非講話詞頻分析 2004-2008：
任正非講話詞頻分析 2009-2013：
任正非講話詞頻分析 2014-2018：
蒙貞緊緊盯著這幾張圖，仿佛要看穿上麵的每一個字。隻聽魯峰的聲音在暖房內回響：“大家看，這二十年間任老板最高頻的四個詞都是哪些？94到98年是管理、發展、幹部、市場；99到03年是管理、員工、幹部、發展；04到08年是員工、管理、幹部、客戶；09到13年是員工、客戶、管理、幹部；14到18年是客戶、戰略、管理、世界。19年之後，由於美國全麵打壓華為，任老板的公開講話有許多不再聚焦內部管理，便不在這裏分析了。大家可以看到，從94年到18年這二十五年間，任老板談的最多的就是管理、幹部、員工和客戶這四個詞，而他投入精力最多的，也是在這四個領域。”
蒙貞的腦海裏突然浮現出了之前跟媽媽的對話：
“媽媽，那你讀《先主傳》，最打動你的又是什麽呢？”
“是劉備在當陽率領十幾萬百姓逃脫曹操的追殺，身邊的人勸他放棄這些百姓，他卻說做事要以人為本，不忍放棄這些追隨他的人民。”
“媽媽，我明白了。隻有以人為本，才能像孟子說的仁者無敵。”
“是的孩子。在任何一個組織裏，不管是大到國家，還是小到班組，都要做到以人為本，才能仁者無敵。”
魯峰看到了蒙貞正在出神，便也停止了講述，等到她回過神來，才緩緩說道：“我給大家講個笑話，大概幾年前，我有一次跟華為內部的客戶喝酒，席間有人開玩笑道：‘我們公司裏除了老板幹的是人事兒，其他人幹的都不是人事兒。’”
笑聲從對麵的幾個人當中傳來。魯峰待到笑聲停歇後繼續認真說道：“這句話我是這麽解讀的，一方麵說明了廣大華為員工的辛苦和付出遠超常人，才能打敗美帝國主義的圍追堵截和極限打壓--大家不要笑，雖然我也在一個美帝國主義的公司工作，但是華為並不嫌棄我們，他們認為要持續學習西方的先進管理體係和領先實踐；另一方麵也說明了任老板的主要工作真的主要聚焦在人事管理上，他其實是華為組織和人力資源變革的最大引領者和支持者。最邊上的那個美女，長得像Eva的那個，對，就是你，查一下中國共產黨曆任組織部部長都有誰？”
小安眨了眨眼睛，切換華為大屏的信號源到她的輸出信道上，大家看到了一個清晰的表格：
第一屆、第二屆：張國燾
第三屆：毛澤東
第四屆：陳獨秀
第五屆：張國燾、李維漢
第六屆：周恩來、任弼時、博古、陳雲。在陳雲任中組部長的5年多時間裏，黨不僅解決了幹部短缺問題，還為解放戰爭和新中國成立後的幹部儲備打下了堅實的基礎。
第七屆：彭真、饒漱石、鄧小平。中組部在鄧小平任職的兩年半裏先後組織了萬餘名地委書記及以上級別的幹部進行理論學習，為當時完成過渡時期的經濟發展任務打下了良好的基礎。
第八屆：安子文
第九屆：朱光、聶濟峰
第十屆：郭玉峰
第十一屆：胡耀邦。
大家看到這個表格後沉默了，魯峰問道：“在座是黨員的舉一下手？”然後他率先將手舉了起來，自報家門道：“我是97年入的黨，算是老黨員了。”
蒙貞、周崇文、魏誌剛和老陳都頗感意外，周崇文於是便舉起了手道：“那我黨齡更長，89年的黨員。”
魏誌剛也舉起了手：“2008年，十五軍汶川救災現場火線入黨。”
魯峰望向周崇文和魏誌剛的眼中多了幾分敬意，他又問道：“兩位同誌，曆任組織部領導都是誰你們之前留意過嗎？”
兩人均搖了搖頭，周崇文道：“我們那時隻知道跟著黨走低頭做事，考慮的層次確實不夠。”
魯峰正色道：“天下大事，必作於細。周總，我們隻是術業有專攻而已，要是您幹我這行，一定會比我幹的更好。”
眾人聽到他這麽說，心下都是十分受用，隻聽魯峰的聲音繼續回響在眾人的耳邊：“那大家知道為什麽組織部門出了這麽多後來的黨和國家領導人嗎？”
蒙貞心中突然一念閃過，那是媽媽在《群書治要-管子篇》中著重標記的，立刻大聲回答道：“人不可不務也，此天之極也。這是管仲給齊桓公說的話，意思是天下最重要的事就是人事。能把人事管好，就能把所有的事管好。”
魯峰用讚賞的眼光看了一眼蒙貞，切換到自己的PPT，對大家說道：“特別對，蒙老板引經據典一下子就找到了理論基礎，你們的組織變革一定能成功！任正非先生曾經在接受央視訪談時說過，他之所以能取得了一點成就，就是把兩件事做對了，第一件事是分好錢，讓大家多勞多得、多賺多得；第二件事就是用好人，把合適的人放到合適的崗位上。這兩件事其實是組織和人力資源管理的核心內容。但是華為的成功並非隻因為這兩件事，而是建立在了更為堅實的基礎上，大家請看這張片子。”
隨著頁麵的滾動，一張圖展現在了大家的麵前。
“我相信在座各位都已經上過不少華為相關的課程了，對一些特定主題比如一體化產品研發、一體化財經體係、一體化供應鏈體係、從商機到回款，甚至從戰略到執行體係都不陌生，不過市場上跟華為相關的課程體係，大多是從上述特定主題入手，很少有從任老板的視角和他的思想發展曆程去係統性總結。我2001年參加華為組織變革項目的時候，還隻是一個小顧問，2008年暫時離開華為項目的時候，已經升職到了合夥人。後來在2017年再次服務華為到現在，一共伴隨了華為15年。因為早期多次參加過跟任老板的項目匯報，通過近距離的熏陶和觀察，我也一直在思考任老板是以什麽樣的思路和格局去做這一係列的管理變革。這些年下來，根據我個人的粗淺理解，華為的成功，離不開在華為基本法引導下的六項重要變革：搭班子、明戰略、定組織、分權責、促協同、抓績效；但是我覺得華為成功最重要的基礎，是基本法，這是任老板管理思想和哲學的係統性總結，可謂字字珠璣。任老板之前的一個秘書曾經修改過基本法的幾個字，還被他批評了，說這文章一字千金，怎麽能隨便改？我也給很多客戶去分享過華為的成功案例，每次我都會去重點講基本法，可惜很多老板聽不進去，讓我快進到戰略體係、組織體係、流程體係。我今天給在座的各位強調一下，基本法是明確了華為的管理之‘道’，是任老板創業十年的管理思想之大成，放到三十年後的現在看都極為先進，毫不過時；而其他所有谘詢公司加起來做的東西，不過是解決了華為的管理之‘術’，提供了先進的工具和方法。”
“那我們先從華為基本法說起。1994年任老板訪問矽穀回國後，感慨萬千，其中就包括我剛才展示給大家的那段話，我再次引用在這裏：‘在矽穀我們的感受最深，仿佛每根脈膊都在振蕩。看到了我們科研方法十分落後，研究管理水平還十分低下，效率還遠遠趕不上發達國家。值得慶幸的一點是我們的員工個人素質都不比美國公司差。因此趕上美國，十分重要的一條就是改善管理。’正是由於對管理的重要性有了深刻的認識，任老板回國之後便邀請人民大學的幾位老師幫助起草《華為基本法》，並於1996年形成管理綱要、98年正式成文，公開頒布給各級員工。內容不多，一萬六千多字，係統講述了華為的經營宗旨、經營政策、組織政策、人力資源政策、管控政策和修訂辦法。這是華為基本法的詞雲圖，大家可以清楚看到，任老板在94年到98年期間，就已經形成了係統化的管理思想。”
魯峰把PPT展示了出來：
“大家可以看到，基本法的前五大高頻詞是員工、組織、產品、市場和目標，這也呼應了前麵我講過的，華為是一個特別以人，也就是奮鬥者為本的組織。今天我把幾個核心的點給大家重點導讀一下。”
“基本法的第一條，關鍵詞是實現顧客的夢想，成為世界級領先企業。早在1994年，任正非從矽穀回來後，便樹立了以客戶為中心，成為業界翹楚的遠大目標。一個偉大的願景，才能牽引一家公司實現遙遙領先。”
“第二條：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富；第九條：我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。蒙老板，您剛才說的‘人不可不務也’、‘以人為本’，這就是最好的現實注解。”
“第三條，關鍵信息是虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體係，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。華為這些年學習過的企業，不完全統計，有IBM、豐田、惠普、朗訊、西門子、飛利浦、三星、穀歌、蘋果、微軟、高通等等，華為的成功，是建立在虛懷若穀的開放之上，絕不盲目自大、固步自封。”
“第四條，愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。第七條，華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。其實在華為基本法出台前的1997年六月，任老板發表署名文章《呼喚英雄》，係統反思了美國對中國加入世貿組織的種種壓迫和為難，一針見血指出了中國永遠貧困和依賴美國才是美國政府的真實目的，提出了當代青年必須愛國、報國，需要熱血、勇氣和犧牲精神，人人爭當英雄，實現祖國的繁榮富強。”
“第五條 華為決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。2018年之前，美國還沒有封殺華為的芯片業務，海思作為華為芯片業務的主力軍，成立以來從未盈利，這個部門在長期虧損的情況下，任正非仍然要求人力資源部將他們的薪酬對標世界一流企業如高通、英特爾、AMD、英偉達、三星等，以保留優秀員工，激發士氣，部門員工見老板如此厚道，莫不勠力同心，全員拚命，無懼打壓，最後徹底粉碎了美國對華為的芯片封鎖。我們作為當時海思薪酬對標項目的谘詢顧問，也被老板的氣度和厚道所深深感動，回到酒店後夜不能寐，大家心裏都在想，我們決不能辜負這樣一家公司，一定要用畢生所學，把華為的項目做好。”
“第八條：我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要，質量是我們的自尊心。說到質量，華為是一家自尊心極強的公司，基站的發射功率能做到5瓦以內，是競爭對手的十分之一。魏總，我看你的手機也摔了不少次吧？拍照還這麽犀利。”
“第十一條：我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。華為迄今沒有上市，避免了資本市場對長期戰略的幹擾，而且還在2015年前後，大幅削減股票分紅，以激勵新員工，加大研發投入，把股東利益最大化這句話輕輕鬆鬆當屁給放了。華為要實現的是國家和社會利益最大化。我看在座的各位用的都是華為的手機，你們可能不知道，華為在自己的線上商城每賣一部手機，利潤是線下渠道的兩倍以上，但是華為毅然把絕大部分的貨放在了線下渠道，為的是支持實體經濟和產業生態。”
“第十五條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。任老板二十五年講話詞頻分析，位列第一位的就是管理，大家現在印象更深刻了吧？”
“第十六條：我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值；第十七條：我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；這是對馬克思《資本論》的進一步闡述和實踐，讓華為的全體員工通過勞動和知識參與到了價值分配之中，重獎認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。任老板自己說的‘分好錢’，最為突出的體現就是這一點。”
“第二十二條：日本產品的低成本，德國產品的穩定性，美國產品的先進性，是我們趕超的基準。第二十三條：我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麽不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。在資源的分配上，我們認識到對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優秀人才的分配。我們的方針是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。毛澤東思想集中優勢兵力殲滅敵人，還有蒙老板‘以人為本’的思想，又一次被闡述得淋漓盡致。”
“第二十七條：在相關的基礎技術領域中，不斷地按“窄頻帶、高振幅”的要求，培養一批基礎技術尖子。在產品開發方麵，培養一批跨領域的係統集成帶頭人。把基礎技術研究作為研究開發人員循環流程的一個環節。沒有基礎技術研究的深度，就沒有係統集成的高水準；沒有市場和係統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。對基礎研究的重視，華為在98年就形成了綱要，寫進了基本法。華為現在全公司有上千名數學家、物理學家、化學家在從事各種前沿基礎理論研究，位居世界前列，5G技術成功的基礎其實就是數學。”
“第五十三條：我們遵循民主決策，權威管理的原則。高層重大決策需經高層管理委員會充分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手裏，要造成一種環境，讓不同意見存在和發表。一經形成決議，就要實行權威管理。我們古代政治家商鞅也說過類似的話：論至德者不和於俗,成大功者不謀於眾。華為那時已經意識到了美國政治上采用參眾兩院少數服從多數、追求政治正確的弊端，形成了華為業務決策采用首長負責製，從賢不從眾的理論基礎。”
“第六十二條：人力資源管理不隻是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才幹的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。華為的勝利是人力資源的勝利，但是所有的幹部都是華為人力資源管理的第一責任人，你們做到了嗎？”
“第七十二條 我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上幹部。很多公司的覆亡，就源於沒有基層和一線工作經驗的人在上麵瞎指揮，谘詢公司也是一樣，如果沒有企業作戰部門的一線經驗，不可能成為卓越的顧問。任老板講究‘宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍’，你們可以自行體會一下。”
“《華為基本法》博大精深，真是改一字都不容易。當年呂不韋為《呂氏春秋》懸賞千金一字，大家是迫於他的淫威，沒人敢去；而《基本法》是做到了字字金聲玉振，堪稱現代企業管理的《道德經》和《論語》。”
魯峰一口氣講完，大家都入了神。良久周崇文才問道：“感謝魯老師，今天讓我們開了眼。您看了這麽多任老板的文章，在您心目中，他是一個什麽樣的人？”
魯峰望向了窗外的巍巍祁連，用極其平淡的語氣說道：“俠之大者，為國為民。周總，我很喜歡貴公司調製的一款酒，叫遵義1935。周總理12歲時，便立下了‘為中華之崛起而讀書’的青雲之誌，19歲南開學校畢業時，在畢業紀念冊上為同學們留下了‘願相會於中華民族騰飛之時’。我想，任正非先生是在繼承總理遺願吧。”
周崇文身子微微顫抖著站了起來，向魯峰深深鞠了一躬。蒙貞也站了起來，含淚向魯峰鞠了一躬說道：“魯老師，我姥爺就是紹興人，論輩分，他就是周總理的侄子。中午我們請您喝茅台周總理紀念酒。”
對麵眾人都站起身來，向魯峰鞠躬致意。魯峰也深深折下腰去還禮，在低頭的一刹那，他看到自己眼中掉落的一串淚水，在秋日陽光的照射下晶瑩奪目。
