空手一方客
收獲了一種恬靜的生活, 像一條波瀾不驚的小河, 流過春夏 流過秋冬
世界是個萬花筒，大街上無奇不有
北美好多公司都將工作外判到中國印度等新興發展中國家去了。社會的結構在變，公司的發展在變，周圍的環境在變，人們的工作在變。
宏基超越了聯想，惠普打敗了戴爾，表麵上隻是銷售業務的漲落，其實靜靜想來，都是社會結構的變化，誰適應了，誰就發展，誰不適應，誰就被刷下來。就如同一個公司的工作，有人升遷了，有人失業了。社會泥濘動蕩，職場棋逢冤家，幾人歡樂幾人愁。
1。社會結構變了，產業結構跟著變
北美的很多業務到中國去了。中國的運輸銜接、損失保險、付款信譽，等等還沒有規範；北美的大多數公司的電腦網絡係統已經完善了，很多業務隻能麵對家庭式的和個性的消費了；
......
麵對社會的結構性變化，對直銷模式的戴爾打擊最大。從去年開始，戴爾一路下滑，不進則退。不利於直銷的大環境是：
一是在北美的大行業用戶萎縮，個人用戶占的比例增大----這從幾年前的IBM業務不振已顯現出來。個人用戶五花八門，每個人喜歡的東西不同，非常不利流水線批量生產，這樣就拉大了戴爾的運輸線。辦公應用下跌，個人娛樂增加，爾戴爾很難在個性化電腦的生產上與小公司一較上下。
二是在北美，中小型網上銷售公司興起，直接進入戴爾的市場，反映更快速，直接分享了戴爾的市場空間。
三是大量的公司和工作崗位從發達國家轉向發展中國家，例如中國印度。由於這些國家的運輸保險付款都不完善，對直銷模式的發展有很大局限。所以戴爾在北美丟失的份額在這些新型國家得不到充足的彌補，這就是造成全球直銷業績下滑的主因。
四是大市場從追求高性能轉向追求應用和實用。過去僅僅靠直銷的戴爾在應用開發和應用集成上是弱項，相反HP則有很強的隊伍。
這種社會結構的大變化，使全球側目的直銷模式沒辦法馬上適應，致使戴爾大規模衰退。盡管戴爾在發達國家依然占優勢，但行業的增長點不同了，在未來一兩年恐怕戴爾的全球市場總份額很難有大的起色。
盡管大家都是在世界範圍內從事PC製造和銷售業務，HP則不一樣，它有龐大的高科技開發公司、IBM留下來的國防部和政府科研機關、醫院和圖像處理公司的強大支持，在區域、客戶、和經營模式上有非常不同的側重，在大行業客戶方麵極具競爭力,因此他在北美和全世界擁有絕對穩定的市場份額。在未來的一兩年內，它的老大地位是沒人能取代的。
電腦配件的價格是以周來計算升跌的。誰有卓越的供應鏈、庫存管理、直接生產控製和快速的研發能力，誰的公司就擁有無與倫比的優勢。這點上，顯然各有所長：HP強調快速研發庫存管理和供應鏈；戴爾在供應鏈、庫存管理、直接生產控製方麵見長；宏基緊追戴爾，並且在消費產品上超越戴爾；可見，這三大巨頭都可以在大勢變化中取得穩定發展。
聯想在中國市場上以分銷起家。加上國家的政策，使它自己在中國市場的地位優勢凸現。它與IBM PC合並之後，不熟悉國外業務，更不熟悉針對行業高端用戶的關係型業務，所以在海外市場連連敗北。盡管新聯想極重視這方麵的發展，但在海外渠道通路不完整的情況下，未來一年是很難有大發展的。
宏基不僅發展了有效的直銷市場，建立了有效的分銷模式，而且在開發集成上比聯想強很多。它利用了經營商資源提高了分銷效率，正好契合了行業結構和市場變化的趨勢。再加上它的海外渠道的完全建立，直接與戴爾和惠普交戰，把聯想拋到了腦後。
我們知道，市場的因素在不停地變化，任何一種形態的公司都不可能沿著同一個方向不斷地持續的發展下去，除非你一家公司壟斷。社會結構之多種因素的此消彼長，一定會使行業趨勢發生變化和轉向，從而形成行業的轉折點，給各家公司帶來不同的影響。誰把握了這種變遷的脈搏，誰就有希望贏取取勝的先機。
2。產業結構變化之後，重要的就是運作周期和監管效率
在公司的結構成型之後，導致不同公司之間業績落差的重要因素就是公司的運作周期和監管效率。每個公司的戰略性資源投入戰略布局都需要幾年的時間才見成效，所以，公司的結構形成之後，又會在現有的發展軌跡上按一定的慣性發展下去，特別是依靠某種模式取得市場競爭優勢的公司，即使市場環境已經發生了大變化，但無論是營運者的意識，還是公司的結構，都會對公司的結構調整產生極大的阻力，對發展構成巨大的障礙。每個公司都希望能配合社會的變化馬上進行變革來應對市場的變化，但在經營還沒有完全陷入困境的時候，真正的調整改革卻往往難以實施。
這就像中國的文革後期，百業待興，隻有到了經濟崩潰的邊沿，社會才能接受並且推動大變革----成就了小平這些經營者的改革開放。企業自身也一樣，也有這種慣性機理，隻有到了非變不行的關頭，才能促使企業的大變革，這就是企業經營上的經營周期。 例如INTEL，在AMD極力撼動他的技術領先地位和他的市場發展地位之前，它還一味強調它的“頻率優先”。後來眼看市場不再捧它，它才花了2年多的時間奮起直追，還好自己財大氣粗，才有了他今天的再次霸主地位。
電腦行業四大家族之間的市場消長，也和各個公司目前階段所處的經營周期有關。戴爾依靠直銷模式從90年代後期起在業界所向披靡。然而，當大環境出現結構性變化的時候，它的變革的意願也最弱，變革的阻力也最強，還一直在強調直銷的威力，而沒有把握適應中小市場的渠道的作用。同樣，聯想整合IBM PC部門，無論業務上的調整還是文化上的磨合，都像小蛇吞大象一樣慢慢吞吞，貽誤了發展的先機，加長了整合的過程。相反，惠普在和COMPAQ合並不愉快之後的大調整，再加上聯想/IBM合並成績不彰所留下的真空，一舉上壘，取得前所未有的好成績。宏基則是在幾年低穀之後，和明基等邊遠公司劃清界線，主力發展自己的主流業務，麵對市場，加大海外渠道的開放步伐，加大了快速應變的係統整合，反而踏準了市場的脈搏。
當公司的結構與市場結構相吻合的時候，運作監管效率就成了企業成功的關鍵。目前來講，不論惠普還是宏基，其全球性的的運作監管效率都處於最佳狀態。他們的業績一定不會差。戴爾的運作監管效率也很高，但其前天不足的單一結構模式，目前來講阻礙了它的發展。當中國印度的社會現狀好轉之後，它的業績也可能會好。當到了那個時候，宏基聯想的直銷模式可能也很強了，哪還有它的獨大。因此戴爾的業績短期內不會太好。在運作監管效率方麵，聯想則是最差的了。因此我們說聯想很難在近期有大起色。
當然，不論對聯想還是戴爾，從現有競爭格局看，如果不談麵子、不談收縮所帶來的心理影響和股票市場影響，進行適當的戰略收縮，對他們來講也不見得是壞事。
3。你的工作的變遷
麵對社會結構的變遷，多少也會影響你的工作的變遷。原來好多時髦的工作不見了，好多的工作機會消失了，你認為不顯眼的職業興起了，成了市場的香餑餑。公司的結構變遷，這不僅是公司經營者要密切關注的事，而且是每個個體工作者要關心的事。好多人到了中年，不僅自己可能麵臨失業和再就業，直接影響到你的家居生活，而且也會影響對子女的培養方向和教育著重。
聯想收購IBM的個人電腦之後，市場中心向個人消費領域轉移，聯想的整合馬上出了漏子，不得不調整員工結構，很多北美的業務被迫轉到中國去，與IBM有關聯的一大批研究開發企業也不得不麵臨轉向的問題甚或關閉的危機。
盡管這裏談的隻是電腦業界的事，其實對所有的行業都是一樣的。一個大企業或一個部門轉移到亞洲去了，與其相關聯的一大批企業也就跟著要麵臨重組，都會直接影響到政府的決策和你的個人生計。
大企業東去，市場淘盡了多少風流公司和風流人物。當然不是每個人都可以故壘西邊的。凡人也要識時務，凡事也不能為一時的失得而斤斤計較。盡量保持好競爭的心態，時刻準備著! 麵對這些變化，以不變應萬變，讓自己永遠立於不敗之地。
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感悟：
處世不達人情少，人生無悟思量多。 （楊子）♂ 4/15/07
世事洞明皆學問, 人情達練是文章。 （開心豆豆） ♀4/15/07
學問縫裏盡學問,文章深處皆文章。 （楊子）♂ 4/15/07
i follow you,hehe
日本的科技企業一定不是這樣子的吧？
你多寫寫日本的大企業變遷，好讓咱們從中學點什麽。
像SONY. TOSHIBA, PANASONIC, HITACHI, 。。。。。
歡迎林妹妹常來。
Have a nice day,
Rebecca