硬技能（hard skills)是指那些與工作有關的科學知識技術能力，而軟技能(soft skills)指與人有效互動並在工作及生活取得成功的品質。軟技能包括理性思維（rational thinking), 與人相處溝通能力（communication skill), 談判技能（negotiation skill), 演講技能（presentation skill), 矛盾處理技能（conflict resolution skill), 領導技能（leadership skill)。分幾篇博文介紹這些技能並附上職場和生活實例：
- 理性思維能力
理性思維就是基於事實和邏輯推理去思考決策。沒有事實就要從不同渠道去收集事實，經過推理再做出好的決策。不要用猜測想象去代替事實。
實例1 （職場）：2006年初，我是澳洲第二大電信公司接入網工程部執行經理，管理4個團隊，20多人，負責公司兩個接入網（ADSL2+ and HFC)規劃設計和工程管理。公司核心網絡的經理突然辭職，老板覺得我遊刃有餘，讓我合並兼管兩個部門。當時核心網絡工程部有40多人，工作量大，團隊士氣低落，經常被其它部門投訴。接手這團隊後，我沒有點三把火，而是基於理性思維，首先收集facts：工作量多大，員工workload分配合理嗎，為什麽Engineering Orders (EOs) 會經常出錯被投訴，為什麽每月EOs產出不穩定，員工士氣為什麽低落等。收集和分析這些數據事實後，我實施了一係列的改進措施，包括1）將簡單的EOs 外包給小公司做，2）讓高級技術專家document 網絡規劃和設計的詳細流程和步驟，保證EOs質量和數量的consistency，3）將員工培訓納入技術專家的Performance Objectives, 全麵提升員工的技術能力，4）建立KPIs和weekly monthly reports, 嚴密跟蹤管理團隊和每個員工EOs的產量和質量，5)建立NIS網絡數據係統，保證網絡規劃設計有準確可靠的數據依據，6）組織team building活動 （打羽毛球籃球高爾夫球BBQ等），及時獎勵high performers, 7) 給有能力產出高的員工升職加薪。用了6個月時間，建立了一個high performance team, all projects delivered on time in budget。老板很滿意，給了我top performance rating。
實例2（澳洲陪審團）：我被選中參加一起持槍搶劫銀行的陪審團工作。前兩周是公訴人，警方證人，疑犯以及疑犯證人出庭作證。大量的信息呈現給陪審團的12位團員。接著就是陪審團討論做出有罪或無罪的判斷，再由法官量刑。我第一次參加陪審團工作，以為大家表決就可以了。顯然理性思維已深入澳洲人心，第一步我們要求得到所有有關的視頻電話錄音以及文字材料。持槍搶劫銀行一案是沒有紮實直接證據的，雖然銀行有監控視頻附近也有目擊證人，但劫匪帶了麵罩。通過一周認真詳細的回顧整個搶劫過程以及後續警方的偵破，觀看所有視頻及收聽了電話錄音，我們捋清楚了事情的來龍去脈和間接證據。疑犯前後矛盾的證詞以及與警方證據的不符，讓疑犯失去了陪審團大多數成員的信任。第一次陪審團內部表決，10人認定有罪，2人仍存疑點。疑點是疑犯提出了不在搶劫現場證據，稱自己一直在家刷手機。警方提供的資料確實顯示手機一直連接疑犯住處的基站並且有大量數據下載。我們再針對這個疑點找facts, 要求警方提供當時手機與基站的handshaking information。通過對該信息認真分析，發現下載的數據是手機Apps push contents 到手機，並沒有upstream signal to trigger the data download。這個分析推理說服了兩個存疑問的陪審團員，終於取得一致判斷“有罪”。這次陪審團的工作給我很大觸動：澳洲人素質高，理性思維已成為一種文化，深入人心。陪審團有8人是白領4人是藍領，但都認真細致地收集facts, 通過推理做出自已的判斷。
實例3（生活）：2008年金融風暴，股市房市大跌，我的退休基金大跌40%，人心惶惶。我前幾個月看房的地產中介call我，在北悉尼富人區有個破房，適合knockdown and rebuild, 問我要不要看看。我第一反應是當前風險太大，朋友也勸我不要自己建房，風險大，容易被builder坑害。回家後給自己提了幾個問題並思考尋找答案：1）金融風暴根源是什麽？美國次貸危機，澳洲四大銀行仍然穩定可靠，2）我的工作收入是否穩定？穩定，處於上升期，電信行業是非彈性需求，3）我能否有效管理knockdown rebuild這個項目？能夠，我為公司成功管理了許多項目，經驗豐富，4）這塊地location很好但是否容易建房？是，地形方正屬於complying development，5）銀行貸款有問題嗎？因為破房連地要$1m+, 建房貸款$750k, 要貸$1.8m，銀行同意貸款。在認真收集事實，分析推理後做出理性決策，買。充分運用people skill, 與builder和trade persons搞好關係，項目管理嚴密，新房子在12個月內建成，on time in budget。富人區的房子升值快，現在市值$5m。
理性思維講起來容易做起來難，因為往往許多人有意無意地用猜測和想象代替事實，走捷徑，結果導致錯誤的選擇。
實例4（種族歧視）：我的5個團隊（工程師，高工，技術專家，高級專家）70多人主要由華人（香港，新馬，大陸，台灣移民），越南人，印度人和澳洲白人組成。澳洲白人高材生大都選擇讀醫法律和商科，讀Engineering的比較少。2009年，公司CTO 收到匿名信，投訴我歧視印度員工，一是給印度員工的performance rating低，二是印度員工加班不批準加班費，而華人員工不加班也給加班費。CTO請人事經理調查此事。人事經理找我了解情況，我解釋： 1）每年的員工performance rating是由team leader給出，我組織5個team leaders和我一起做peer review, 然後用委員會智慧（committee wisdom)去決定的，不存在我一個人決定員工performance rating。2）員工在家遠程工作加班後，用HR係統呈交加班費申請，由Cost Centre manager審核批準。我的審核標準是員工加班的時間是否與產出（EOs)成比例。印度員工R先生提交了幾個加班費申請，我都批準了。後來發現他的產出並沒有相應增加，我發email, 要求他提供EO 號碼，他不能提供。因為根據EO號碼，我可以在公司EO係統上查出time stamp。我拒絕了他的加班費申請。我把這些資料發給人事經理。她也從其它角度去調查。公司VP把我的5個團隊叫一起開會，我不列席。VP告訴所有員工，收到匿名投訴信，經過公司HR一個月的詳細調查，沒有發現任何違規及歧視行為。這個會議是最後機會，歡迎任何員工提出證據，否則公司不再投入資源，調查完成。當然沒有任何員工站出來提供證據。一年後公司的工程項目減少，要裁員，二位印度員工（包括R先生）直接被公司VP約談，告知被裁，馬上走人。R先生在公司工作近十年, 但沒有manager願意給他good reference, 找不到好工作。據說他離婚搬到生活費較低的另一城市。因為貪心，假報加班費被拒，因為憤怒，選擇了用猜測和想象代替事實去寫匿名信，他的命運也被決定了。
圖1: team building, 打羽毛球
圖2: team building, lunch+Karaoke
圖3: team building, 公司籃球賽我的團隊獲獎
圖4: NSW Downing Local Court
圖5: 陪審團工作室
圖6: 陪審團文件夾
