劃重點：
1、談疫情和美國製裁影響：美國製裁對我們有影響，但不大；疫情對我們有影響，也不大。影響是微乎其微的，可以扛過去。
2、談學習對象：不能有狹隘主義，公司走到今天聽不到一句反美口號：大家都在認真向美國學習，因為它最強大。
3、談公司改革：公司改革把所有權力都放到流程裏，最高領袖沒有權力。因此，改到最後結果，我就成“傀儡”了。我越是“傀儡”，越證明公司改革成功。
4、談全員持股：當初沒有想什麽結構，都是慢慢形成的。你昨天創造的勞動，也要給予肯定。“分一點給你，分多少，大家評。通過積累的方式，凝結起來這支隊伍。”
5、談加班文化：公司沒有996的說法，更沒有007。最基層的員工想多加一點班也不行，超過一定小時數以後原則上是不再給報酬的。
6、談6G建設：一直在做6G，與5G同步。但是6G在理論等各方麵上還沒有突破，因此6G被人類使用應該在十年以後。
來源：中國經濟周刊&觀察者網
中國經濟周刊-經濟網訊 5月11日，華為公布了創始人任正非於3月24日接受《南華早報》的采訪紀要。談及“996”“007”的問題，任正非回應，我們沒有“996”的說法，不知道是哪個公司的說法，更沒有“007”。我們在勞動合同方麵高於中國標準，因為要接受歐盟調查，如果我們加班過多，他們（歐盟）沒有加班那麽多，這是對歐盟勞動者不公平，會製約。所以我們最基層的員工想多加一點班也不行，超過一定小時數以後原則上是不再給報酬的。至於少數科學家、少數特別高端的人員，在有使命感的情況下多一些時間工作是有可能的，這也是有時段的。他們經常去櫻花的國家在樹下開會，在法國熏衣草從中開學術會，半休息、半開會、半聊天，頭腦風暴幾天再回來，也是有彈性的。所以沒有996的說法，007就更沒有了。任正非在采訪中談到了“狼文化”，他表示，狼有三個特點：敏感性、團隊性、不屈不撓性。
一，狼最大特點是鼻子很敏感，能知道客戶的需求在哪兒，能知道十年、二十年後科學技術的方向在哪兒。狼的敏感程度很重要，狼很遠能聞到肉，冰天雪地也要找到那塊肉。這就是對市場的敏感、對客戶需求的敏感、對新技術的敏感，代表一種敏銳的認識。二，狼不是單獨出擊，而是群體作戰，代表了團隊精神。一定要有團隊精神，做得好的是穀歌軍團，我們現在也學這個東西，當然我們也把批判穀歌軍團的文章同時放在網上，一邊支持、一邊接受批判，也是組成團體。這個世界單打獨鬥是不會成功的。例如我們公司推行“塗丹丹模型”，塗丹丹是一個小女孩，領導一個團隊，她是領軍人。她提出的模型是三個博士、兩個碩士組成一個團，我們後麵補了兩個實驗工程師，一個秘書或文員。一些事務性工作讓文員做，實驗性的工作實驗工程師可以做。實驗工程師可以年輕一點、學曆低一點，但是在這麽強的老師帶領下也會成長起來，甚至超過老師。所以我們提倡團隊精神。三，狼還有一個特點是不屈不撓，拚死拚活也要做成這件事。幹部不能發現有困難就要求換崗位。為什麽要換崗位？換到別的區，即使從高職位換到低職位崗位，也會壓製了那兒的年輕人成長。不能換，死也要死在這個戰場上，不行就去給這個團隊煮飯，也要在那裏，戰役打下來，你也是有功的。原來是一把手，退下來可以做“炊事員”、做後勤保障、做環境、做場景、做人的工作……我自己就是一個後勤保障人員，主要是傾聽困難，各個方麵有什麽困難，組織解決困難。所以不能動不動“工作不適合我，給我調一個崗位”，為什麽要調崗位？調崗位就擋住了你去的地方那兒年輕人上進的道路。你就要在自己選定的路上拚死拚活打上去，打不上去退下來好好煮飯，煮飯的時間可以好好學習，還可以重上戰場的，你還在你原來的“軍團”。任正非表示，“狼文化”可能是被外界曲解了，其實就是三個精神：敏感性、團隊性、不屈不撓性。我們既沒有“996”，也沒有“007”。（編輯：楊琳）5月11日，華為公共及政府事務部在華為心聲社區發布了任正非接受《南華早報》的采訪紀要，采訪時間為2020年3月24日。任總您好，非常感謝今天接受香港《南華早報》的專訪。中國人常說“事物是一分為二的”，這次專訪在疫情蔓延的情況下進行，好的是終於等到了機會跟任總交談，有點不幸的是因為疫情期間不可能麵對麵。但因為有了先進的通信技術，這是一個嶄新的嚐試，通過新技術與任總交流，非常感謝您。現在新冠肺炎疫情在全球蔓延，內地疫情稍微有點回轉受控製。說起疫情，請任總談一談疫情對華為的生產有沒有很大的影響？華為怎麽應對這次疫情？給我們介紹一下最新的情況。影響肯定是存在的，但是世界本來就是千變萬化的，我們要適應這個變化。這個變化對我們有一點影響，增長沒有像以前那麽迅猛了，我們已恢複90%多的正常生產和研發。春節期間，我們有2萬多名科學家、專家、工程師在加班，為什麽？要趕在時間前麵，趕在美國還可能加大對我們的製裁前，我們一直在為生產的連續性努力工作中。我公司2月1日開始正式上班，從最初70%、80%、90%、90%多……逐步恢複了生產能力。但是在物料供應上，是跨國、跨公司供應物料，困難是存在的。中國很多小公司、小工廠沒有防疫條件，開工有困難，我們去幫助解決防護裝備（如口罩等）、衛生條件等這些問題，促進當地政府讓他們開工，部件供應就能跟上來。第二，對運送貨物的卡車司機給予合理激勵，卡車司機路上沒有飯吃，給每個人送一個盒子，裏麵有保溫瓶裝的咖啡或茶，還有酸奶、三明治、口罩。貨車司機卸貨的地方都搭有帳篷，讓他們吃飯，這樣貨車司機有很大積極性幫我們運貨。第三，國際空運的運輸成本非常高，現在很多航班停了，空運的運費漲了3-5倍，我們需要增加一些費用支出來保障客戶的需求和供應。所以，整個產業鏈對我們有影響，但沒有那麽大，還是能保障供應。我們有很多維護人員為保障通信暢通，他們不可能閉關在家裏隔離，必須要跑動維護全世界的網絡。全世界疫情越嚴重，越需要網絡服務，他們並沒有停下來。我們給他們提供較好的衛生防護條件，同時也加大補助，國內每天2000人民幣補助，海外每天150美金補助，讓他們在為客戶服務時有好的條件來進行自我保障。除了湖北之外，我們在全球幾乎沒有感染肺炎的員工，阪田、鬆山湖一個也沒出現。而且染病人員很快都治好了，主要是在武漢地區。非常難得，您剛才提到要爭分奪秒跟時間賽跑，趕在美國在製裁前，科學家在美國製裁進一步加強之前趕工。能否透露一下科學家趕工新的東西究竟是什麽？與美國的製裁相比，疫情影響嚴重還是美國製裁對華為將來的影響更加嚴重？美國製裁對我們有影響，但不大；疫情對我們有影響，也不大。影響是微乎其微的，可以扛過去。作為一家公司，我們存活下來沒問題，但我們還能不能持續保持世界領先是有問題的。因為美國畢竟是全世界科學技術最發達的國家，而且人才、教育……各方麵都是最發達的。如果我們得不到美國這些發展要素的支撐，就不可能再繼續領先世界了。未來三、五年我們要自己把這些支撐要素做出來，否則不可能持續領先世界。因此，我們在這些方麵比以前的投入要大。
剛才您說到爭分奪秒恢複生產力，請問疫情對華為銷售和客戶對設備需求方麵有沒有衝擊？最近中國國內的疫情平穩下來了，可是國外的疫情非常猛烈發展，這是第二波，對於華為這樣國際化的公司來說，如何麵對第二波疫情？第一，中國疫情穩定下來了，我們的發展速度可能會加快。大家也看到了新技術對防止疫情蔓延的作用，包括遠程醫療、遠程教育、遠程會議、遠程辦公……，可以看到網絡的重要性。大家急迫希望改善網絡，我們要真真實實能滿足網絡需求。第二，即使西方國家現在受到一定疫情蔓延的影響，但我們有相當多的項目是擴容項目、提高能力的項目，這些項目並不完全在野外，可能在機房就能完成。因此，我們對客戶的服務和發展並沒有受到很大影響。影響一定有，但是沒有這麽大，我們有應對的辦法。剛才您也提到美國製裁，在您個人的創業曆程中借鑒了很多美國企業，甚至美國政治上的經驗和智慧。可是過去兩年中，美國與中國的摩擦日益加劇，美方有點非致華為於死地而不可的態勢，您認為美國是敵還是友？如果我們不想死，就要向最優秀的人學習；即使對方反對我們，我們也要向他學習，否則怎麽能先進呢？科技公司不先進就一定死掉了。因此，不想死就要努力學習。製裁華為隻是美國少數人意見，他們不代表全美國人民，不代表美國的企業。我們和美國企業的合作還是很認真的，還是真誠與美國科技界、美國企業……加強合作。網上科技論文非常多，論文是全世界公開的，我們也去讀一讀。不能有狹隘主義，還是要認真向美國學習，因為它最強大。您這種虛心的態度令人非常欽佩，從長遠角度來看，中國與美國的摩擦是不是不可避免的趨勢，而華為是不是成為中美兩國之間博弈的棋子？首先，中美之間的衝突我不太了解，它們之間有什麽矛盾，我也不太清楚，我們研究的是華為怎麽能生存下來。華為生存下來的唯一措施，是向一切先進的老師們學習，孔子說“三人行，必有我師”，少於三人也有我們的老師，應該向他們學習，將來才會有繼續前進的可能性。狹隘的民粹主義、狹隘的民族感情會導致我們落後的。我們整個公司從上到下20多萬員工，走到今天，你聽不到一句反美的口號，大家都在認認真真學習美國的先進。美國國防部最近幾篇文章《5G生態：國防部的風險和機遇》、《馬蒂斯關於軍人部署的命令》都貼在公司網上，我們認為寫得很好。他們能深刻認識到如何打擊我們，我們可以對照深刻去理解如何繼續把自己變得更好一點。您在很早創業時，就去美國吸取借鑒美國商業的經驗，包括政治上、美國憲法，您覺得有很多借鑒的地方。過去二、三十年內，從您自己經驗，您覺得哪個事件或者時間段促成華為和美國惡性循環的局麵？沒有這樣的時間段。因為我們從一開始就認為美國很強大，認真向矽穀公司學習他們如何奮鬥的，我們是努力奮鬥走過來的。美國的法製也很健全，我們也努力學習美國的法製，如何能夠使自己公司規範；美國的三權分立也很妥善，我們公司要避免一個人說了算。這些都是促成我們公司今天良好發展的基礎，在發展過程中沒有任何裏程碑的事件，如何走到今天，我們也糊裏糊塗的，也可能糊裏糊塗走到明天。總之，任何時候不放棄自我努力、不放棄自我批判。我們公司最大的優點就是自我批判，找個員工讓他說他哪裏做得好？他一句話都講不出來，但是讓他說自己哪裏不行，滔滔不絕。因為管理團隊隻要講自己好，就被轟下台；隻要講自己不好，大家都很理解，越講自己不好的人可能是越優秀的人。隻要他知道自己不好，就一定會改，這就是華為的文化——“自我批判”。美國就是自我批判的典範，美國電影情節從來都設定美國政府輸。現在一邊彈劾特朗普，他一邊幹活，這就是自我糾偏機製。我們要學習這些機製，不能讓一個人說了算，否則公司將來就很危險。美國哪一點好，我們就學習它，不至於與我們的感情有衝突，這沒關係。
您講的向美國學習很有意思、很有趣。您能否分享一下，您個人如何把美國好的東西移過來在中國土壤上？很多人說中國土壤上有些東西不能照搬西方的，但華為是個不一樣的例子。美國文化，比如您提到的三權分立、法製……如何在中國土壤上培養出一個華為，中間有沒有思想鬥爭的地方？沒有內部思想鬥爭。因為我們公司在改革之初，IBM顧問做谘詢時提出一個條件“改革的結果就是把你們自己的權力幹掉”，他們講得很清楚，改革把所有權力都放到流程裏，流程才擁有權力，最高領袖沒有權力，隻能做規則。因此，改到最後結果，我就成“傀儡”了，我越是“傀儡”，越證明公司改革成功。向西方學習流程以後，每個環節都擁有權力。如果要越過權力去幹預時，隻能在規則上改變，改變規則是我們的權力，但規則不能說改就改，要反複討論才能改。跟美國立法一樣，多少年都立不起來，越吵越明白，越吵就越現實。可能很理想的東西往往是實現不了的，往往討論達成的東西慢慢實現了。因此，我們內部最高層領導，越高層的領導越沒有權力，都通過授權授出去了。這些都是我們在改革過程中的體會。西方國家雖然發明了流程權力，但是西方公司還是把權力寄於CEO一個人，什麽事情都由CEO說了算，萬一CEO打瞌睡，沒有接電話怎麽辦？而我們很多事，我們都不知道就循環完了，可以有小循環、中循環、大循環，自我循環優化，不同的循環有不同的流程、不同的權力分配、不同的監督機製。這些方麵，我們都是認真學習世界先進的管理經驗。剛才提到所謂“洋為中用”的概念，華為的股權結構也是非常特殊的案例。在世界企業中，除了英國的老牌百貨公司John Lewis Partnership，很少見到這樣的結構。您當初創業時，是基於什麽考慮想出這個結構的？可否分享一下？第一，因為我們與房地產等其他企業不同，華為公司的財富在每個人的腦袋裏，不可能把他們的腦袋都割了裝在我的口袋裏。他的腦袋還在他頭上，公司靠他的腦袋創造財富，可能創造得多，也可能創造得少，所以要給他的腦袋回報，創造出的財富要給他一些。第二，科技企業是有繼承性的。員工昨天創造出的成果，明天、後天、再後天……，也會發揮作用。不能說昨天發了獎金給他，今天我們就可以白用。所以，我們用股份的方式回報員工昨天的勞動，昨天的貢獻被繼承下來，還在創造價值，就用獲取分享製來分享勞動成果。當初沒有想什麽結構，都是慢慢形成的。就一句話，你昨天創造的勞動，也要給予肯定，分一點給你，分多少，大家評。通過積累的方式，凝結起來這支隊伍。華為有三位輪值董事長，每個人出任六個月，外界對輪值機製很不了解，每六個月換一個人。您剛才提到，西方CEO萬一打瞌睡了，公司就不行了。在這個架構中，如何淡化這種個人色彩，如何確保整個管理團隊的一致性和統一性？當值的輪值董事長是公司最高領袖，不當值的輪值董事長也在起輔助和製約作用，常務董事會、董事會也要對輪值起到製約作用。董事長執掌持股員工代表大會，有罷免不合適高管的作用。因此，輪值董事長並不完全是天馬行空的，也受到權力製約，權力是關在籠子裏的，“王在法下，王在集體會議中”，輪值是在公司製度規則下運行。不當值的人也在同時工作的，不是閑著，隻是最後的決策權不在他。沒有當值的人實際已經在準備他上台之後如何推動前進，並不是上台以後才開始管理改革的。準備改革的方案和文件他已準備好了，己經進行了充分的調研，等他上來之後就會拿出很多文件來討論，如果上台以後才開始準備做，那是來不及的，文件沒有做出來就到六個月下台了。每個循環的人，包括遠循環、近循環，他們都在分工做上台以後的改革，而且也不是他說了算，都需要集體通過，公司一致性沒有受到太大影響。輪值機製最主要是保護幹部，不能一朝天子一朝臣。比如，他對一個人印象不好，不可能上來就把他換掉？要經過集體討論，旁邊還有兩個輪值、四個常董，還有董事會成員、董事長，牽製著幹部的使用。所以，我們公司不存在大規模高級幹部和高級專家流失的問題，繼承性非常強，幹部穩定性非常強。每個幹部都不怕領導，這個領導不喜歡我也沒關係，過幾個月他就下台了，我用工作結果來證明我是好的。他在全世界跑，指導工作是起作用的，因為他也是高級領導。他與各個部門去座談，已經胸有成竹，上台以後如何進一步推動改革，做準備。上台以後當機立斷要處理問題，他要充電，是下台後的期間充電，上台了沒有時間充電，保持合理的循環。應該說，輪值機製整體是比較成功的。常務董事會也有任期製，每五年接受一次選舉，可能選不上。即使這個人太優秀了，能連續選上，最多隻能幹三屆。高級幹部要有退出機製，如果都是終身製，年輕人成長不起來。輪值期間，有很多董事、高管都跟他們在合作，這些合作就是下一代接班人在培養。我們也在摸索，不能說肯定做得好。
華為作為一家非上市公司，以上市公司的方式來公開每年的業績，這是一個很新穎的設想。當初內部肯定有很多反對的聲音，作為一家非上市公司把公司商業數據、機密都給全世界看，您當初怎麽設想的？為什麽有這個做法？第一，我們每年有數千、上萬個國際合同要投標，每個合同投標時都要附上審計報表，沒有審計報表，我們連投標資格都沒有。所以，我們的審計必須是世界上最權威的公司，現在是KPMG，長期對全世界170多個國家多種業務、多種範圍審計，每年3月左右出審計報告。審計報告是要公開的，目的是讓客戶對我們信任，投標時客戶的董事會還要對這些報表進行審查。審計不隻是財務報表，很多細節都在看。如果我們沒有非常嚴格的管理製度，那就會混亂不堪，國際運營商、國際客戶怎麽會信任我們呢？所以，公開的不隻是財務報表，財務報表隻是一個形式，我們公布的東西多了，必須公布，非上市公司並不等於比上市公司自由和管理差。我們要對全世界客戶負責，首先是公開，每個合同投標都要上審計報表，因為這些合同可能要經過客戶董事會審批。從這一點來說，我們公開報表並不是被迫的，本來就有這個需要。第二，我們內部從來沒有不同意見，大家都認為要公開。華為企業文化是比較特殊的。說到企業文化，有些員工批評了華為的所謂“狼文化”，說科技領域有“996”的說法，華為似乎是“007”，0點工作到0點，每周7天，沒有休息的時間。您個人覺得在中國企業界，生活跟工作之間的平衡把握得如何？第一，我們沒有996的說法，不知道是哪個公司的說法，更沒有007。我們在勞動合同方麵高於中國標準，因為要接受歐盟調查，如果我們加班過多，他們（歐盟）沒有加班那麽多，這是對歐盟勞動者不公平，會製約。所以我們最基層的員工想多加一點班也不行，超過一定小時數以後原則上是不再給報酬的。至於少數科學家、少數特別高端的人員，在有使命感的情況下多一些時間工作是有可能的，這也是有時段的。他們經常去櫻花的國家在樹下開會，在法國熏衣草從中開學術會，半休息、半開會、半聊天，頭腦風暴幾天再回來，也是有彈性的。所以沒有996的說法，007就更沒有了。我們認為狼有三個特點：敏感性、團隊性、不屈不撓性。一，狼最大特點是鼻子很敏感，能知道客戶的需求在哪兒，能知道十年、二十年後科學技術的方向在哪兒。狼的敏感程度很重要，狼很遠能聞到肉，冰天雪地也要找到那塊肉。這就是對市場的敏感、對客戶需求的敏感、對新技術的敏感，代表一種敏銳的認識。二，狼不是單獨出擊，而是群體作戰，代表了團隊精神。一定要有團隊精神，做得好的是穀歌軍團，我們現在也學這個東西，當然我們也把批判穀歌軍團的文章同時放在網上，一邊支持、一邊接受批判，也是組成團體。這個世界單打獨鬥是不會成功的。例如我們公司推行“塗丹丹模型”，塗丹丹是一個小女孩，領導一個團隊，她是領軍人。她提出的模型是三個博士、兩個碩士組成一個團，我們後麵補了兩個實驗工程師，一個秘書或文員。一些事務性工作讓文員做，實驗性的工作實驗工程師可以做。實驗工程師可以年輕一點、學曆低一點，但是在這麽強的老師帶領下也會成長起來，甚至超過老師。所以我們提倡團隊精神。三，狼還有一個特點是不屈不撓，拚死拚活也要做成這件事。幹部不能發現有困難就要求換崗位。為什麽要換崗位？換到別的區，即使從高職位換到低職位崗位，也會壓製了那兒的年輕人成長。不能換，死也要死在這個戰場上，不行就去給這個團隊煮飯，也要在那裏，戰役打下來，你也是有功的。原來是一把手，退下來可以做“炊事員”、做後勤保障、做環境、做場景、做人的工作……。我自己就是一個後勤保障人員，主要是傾聽困難，各個方麵有什麽困難，組織解決困難。所以不能動不動“工作不適合我，給我調一個崗位”，為什麽要調崗位？調崗位就擋住了你去的地方那兒年輕人上進的道路。你就要在自己選定的路上拚死拚活打上去，打不上去退下來好好煮飯，煮飯的時間可以好好學習，還可以重上戰場的，你還在你原來的“軍團”。“狼文化”可能是被外界曲解了，其實就是三個精神：敏感性、團隊性、不屈不撓性。我們既沒有996，也沒有007。早在“一帶一路”倡議之前，華為已經有十幾年在新興市場開拓了你們的業務，包括非洲、東南亞各國、拉丁美洲。為什麽剛開始走出去時華為不考慮先走入高端市場或者盈利額度比較高的市場呢？當時，我們在國內的市場空間沒有那麽大機會，我們要生存下來，需要走向國際市場。走向國際市場時，我們選擇了先從非洲啟動，因為非洲正處在戰亂階段，很多西方公司都跑了，但非洲還是要通訊網絡的。我那時去非洲，到處戰火紛飛。我們在非洲的市場占有率世界第一，就是當時積澱下來的。隨著我們越來越先進以後，才能走入高端國家。當年我們並不先進，在中國市場上也不先進，我們在早期成長時，中國市場是讓西方國家100%占有了，我們隻能從市場縫隙裏先做一些簡單的東西，一步步成長起來的。中國剛開放改革時是非常落後的，所有西方設備在中國市場是都是供不應求、如饑似渴的。西方公司不需要推銷設備，而是中國買家大量排隊，等西方公司給一點設備，西方設備在中國非常好賣，因為他們已經成熟了，也先進了。他們派到中國來的人對中國文化比較熟悉，比如中文講得好、英文也講得好，也很英俊瀟灑、風度翩翩，所以他們來與客戶喝喝紅酒、談談哲學、打打高爾夫就做完生意了。他們這樣沒有“狼文化”，沒有努力，後來就讓我們一點點掏空了。不是我們搶了他們的市場，是他們自己把市場丟失了。所以，我們這樣持之以恒的努力，通過幾十年努力，慢慢走到前沿上來了。第二，由於我們不是上市公司，對未來的投資是非常舍得的。考核幹部有一個指標，“土地肥力”夠不夠？不僅僅看你割了多少莊稼，還要看土地肥力夠不夠？明年、後年、十年、二十年以後土地還能不能保持旺盛的肥力。我們在高級幹部中也考試，考他們“丟在土地裏麵的豬糞、牛糞是什麽？”徐直軍輪值董事長答得很對，就是把科學家、專家、工程師投入對未來先進進行研究。對未來的投資主要靠科學家、優秀的商業領袖，科學家最大優點是花錢，沒錢他怎麽做科學研究和實踐呢？所以我們科研經費的投資從來都是很多的，今年的科研經費要超過200多億美元，去年150多億美元，今年又增加了58億美元的預算，這一點我們很看重。我們不是上市公司，不需要靠盈利能力圈股民的錢。我們自己知道，丟在土地的肥料明年的莊稼會掙回來，為什麽舍不得投呢？我們內部很統一的認識就是要增加土壤肥力，不能去透支土壤，這兩年把莊稼割了，明年不長莊稼怎麽辦？現在華為的業務遍布全球，您個人也跑過七大洲、五大洋，視察過所有你們在新興市場的業務，您個人覺得在哪個市場的開拓和發展最讓您覺得驕傲、最有成就感？哪個市場最有挫折感？當然中國是最大的市場；在海外市場，成就感最大的是歐洲，基本所有的歐洲國家都很喜歡我們。我們在歐洲的突起，也是公司改革的結果。歐洲有很多舊房子，街道很窄，不能修很多鐵塔，如果設備很重就會把舊房子壓塌，那怎麽辦呢？我們的無線係統SingleRAN又輕又小、功率又強大，就這樣我們就突進了歐洲，從那時開始這個口子就越撕越大。包括現在的5G基站，我們也是目前世界上最輕的，隻要一個人手提著就可以安裝，隨便掛在牆上、下水道、電杆上……就可以，很簡單。為什麽歐洲那麽多人喜歡我們的東西，就是因為我們能解決問題。我們從沒有挫折感，是有困難，但是困難不等於挫折。一些很貧窮的國家，我們也要在那裏做業務，比如南蘇丹這些國家很貧窮，但我們要求給那邊員工的生活標準要達到瑞士富人的標準，工作標準達到歐洲的標準，員工艱苦奮鬥不一定要生活艱苦。我們要為全世界人民服務，不能說哪兒賺錢多就去哪，不賺錢的地方也要去。在中國推動“一帶一路”方案時，華為能為這些國家做什麽？現在有沒有什麽困難把華為的技術帶到“一帶一路”沿線國家？“一帶一路”主要是基礎設施建設，投資很大。我們的合同總量很小、短期，我們客戶非常有錢，他們賺得比我們多，所以他們有足夠的錢購買我們東西，他們並不需要大規模貸款。客戶是小規模、小合同，相對“一帶一路”基本建設投資規模太小，所以我們和“一帶一路”沒有耦合關係。不在“一帶一路”的國家、在“一帶一路”的國家，都是我們的客戶，我們都在努力。
想談一下您個人的生活、個性的問題。以前您對於我們來講是挺神秘的人，在過去一年半時間裏露麵比較多。最近看了一個故事，在疫情最嚴重的時候，在武漢火神山、雷神山醫院鋪設5G線路設施上，其實都是華為做的，你們也沒有宣傳，外麵人不知道，後來偶然的機會才發現是華為的。華為低調的文化與您個人低調的風格是不是有直接的關係呢？為什麽您會選擇低調呢？直到最近為止。我不理解什麽叫高調、為什麽要高調，我們也不是故意低調。火神山工程從開始到完成我都不知道，當時沒人給我報告過，我跟你們一樣，也是在新聞才看到的。因為我們公司對搶險救災是有製度化的管理規定。當年日本發生地震、核泄露，我們員工背著設備逆難民的方向行進，如果不搶通基站，怎麽幫助搶險救災？2008年四川汶川地震的時候也一樣，我們把基站建起來，通過與天上衛星連接，就給當地部隊搶險連接了無線通信，否則部隊在山上怎麽調動？當時炸兩個堰塞湖的時候，天上下著雨，員工打著傘守著設備，很艱苦，每天還要用六小時下山背柴油上山。我們作為通信公司，在全世界範圍內搶險救災都是應該做的，這是義務，這時不叫商業公司，叫“消防隊”，不顧一切先把問題解決了再說。有些會給錢，有些不一定給錢，不給那也就算了。剛才講到搶險救災像消防隊一樣，對於您本人來講，自從華為被美國製裁，您女兒孟晚舟在加拿大被當局扣留之後，過去一年半時間中，您本人有沒有華為“救火隊長”的感覺？您在過去18個月內做的專訪比過去三十年的專訪總和都多, 不斷出來為華為解釋。您作為一個父親，又是華為的創辦人，怎麽處理這個危機？您的角色是什麽樣的？如果說我是“救火隊”，主要是在內部的科學研究和生產連續性方麵做了很大貢獻，會見媒體隻是一部分。因為公司不能是光靠講，而是一定要生存下來。要生存下來就有非常多的問題，內部的工作量反而大一點。我最主要的貢獻是危難時候使公司保持實力，這是最最主要的。您是不是一個稱職的父親？您女兒在加拿大已經很長一段時間，目前加拿大疫情蔓延，您有沒有擔心？最近一次和孟晚舟通電話是什麽時候？她的丈夫和媽媽一直陪她，因此我不擔心。作為父親來說，我不是稱職的父親，也不是稱職的家庭成員，因為我把精力都用在公司裏麵，這是人生很大的一個遺憾。現在孩子都大了，回想起來，該躲貓貓的時候沒陪他們，該給他們講故事的時候沒陪他們，兒女跟我們感情不深很正常；夫妻感情不夠和諧也是可以理解的，因為我沒有很長時間去陪陪她，這也是一個遺憾。就如科學家一樣，科學家在生活上很傻，在科研上很聰明，我就是把精力用在工作上去了，在家庭沒做好。這一點是客觀的。孟晚舟跟您的感情怎麽樣？您覺得跟孟晚舟的感情怎麽樣？我講感情不深，是指對小孩有歉意，在他們人生成長過程中我們沒有給多大的幫助，靠他們自身成長，不能說我們關係不好。隻是我作為父親、家庭成員來講是很有歉意。案子還在掛著，有沒有考慮過最壞的情況會怎麽樣？從一個父親的身份、華為的創辦者身份，您怎樣為女兒爭取最大的正義？下一步怎麽辦？我們相信加拿大法律的公開、公平和公正，相信通過律師與法庭交涉，通過加拿大司法係統能解決這個問題。剛才提到春節的時候跟孟晚舟有通過電話，能不能透露父女倆聊了什麽？我相信不會有最壞的結果，因為全世界像華為這麽守規矩的公司，西方也很少。美國情報係統花了十幾年的時間，集一個國家的力量在找我們的茬，至今也沒有拿出什麽證據來。恕我直言，剛才您跟我們談華為時滔滔不絕，講到女兒孟晚舟時答案非常短，看得出您可能在表達個人感情，包括跟子女表達感情時或許不是很擅長。您是否承認這一點？您想念孟晚舟嗎？還是覺得不知道怎麽說很想她。親情的想念肯定是存在的，但是光靠想念是沒有用的，還是順水行舟，通過法律程序才能達到目的。
追問一下，您曾經當過軍人，軍旅生涯對您的個性影響大嗎？甚至包括您對家人、對女兒的歉意，受到軍人生活的影響大嗎？在我年輕時期，當兵是最好的出路，好不容易有機會當兵能到遼陽化纖廠去做工，今天來看就是農民工。當時要建設遼陽化纖廠，國家調任何一個施工單位都調不動，他們都不願意去那麽艱苦的地方，文化革命都亂了，誰都不想幹活，隻好調軍隊，軍隊裏沒有那麽多技術人員，就抽調我們這些“半壇子水”去，我們才有機會在那裏工作。我認為還是幸運的，因為當時引進的是非常先進的法國化纖設備，對我們來說是個很大的機會。我們把精力用到工作中，自然對家庭關懷不夠，因為和家人相隔幾千公裏，怎麽關懷？那時沒有手機和微信，打電話極其艱難，即使打通電話放聲喊，對方也聽不清楚，隻好寫信，簡單的問候。你說歉不歉意？歉意，人生都有遺憾。
您剛才提到華為公司的文化，要避免“一朝天子一朝臣”的做法，但是您作為華為的創始人，怎麽看您自己？您認為自己是華為的精神領袖還是其他什麽樣的？現在外麵的人把您看成華為的象征甚至是精神領袖，您會不會考慮徹底退下來？還是一直要工作下去？徹底退休是遲早會發生的，因為人總是會死的，不可能永生嘛。至於什麽時候退出呢，有一個合理的審時度勢的時候。現在我不是華為的精神領袖，而是傀儡領袖。我在這兒像傀儡一樣，輪值、常務董事會……各種機構努力在運作，我就像泥菩薩在廟裏，象征性意義，說沒有它了怎麽這個房子空了，有它也沒有大用處，因為我不管具體任何一件事，包括具體幹部使用也不怎麽管。因此我存在與否，現在對公司沒有多麽大的影響。我早就是傀儡，未來也逐漸是個傀儡，就像泥菩薩一樣越變越小，這個菩薩就沒有了。任總，關於您個人的生活、個人的個性、工作作風，最後一個問題是您把華為帶到全球技術上領先的位置上，總結一下未來的日子有什麽事情令您最擔心。您最怕的是華為失去領先的地位，這種壓迫感強不強？每天擔心的是女兒還是領先？您做泥菩薩也好，給華為精神上支持也好，什麽事情每天晚上令到你睡不著覺？對我們來說，最主要的是公司“單刀直入”，需要外部環境，華為孤軍突進去領先，這是不現實的。對我們國家來說，要重視基礎教育，特別是農村的基礎教育。中國曆朝曆代，偉大人物不少出自農村，說明鄉村是能出優秀人才的，所以要重視農村的基礎教育。有了基礎教育，才會有基礎研究；有了基礎研究，才會有基礎理論；有了基礎理論，我們才有突破的可能性，否則就不可能領先。中國這70年來教育、文化進步很大，但是現在從國際的環境和責任來看，我們國家的基礎教育還是進步不夠，還需要更多努力，這樣才可能使科技“星星之火”燃成“熊熊大火”。這些年我們在全世界跟非常多的科學家合作，跟全世界幾百所大學合作，這樣支撐了我們的發展。我們更希望中國多年以後變成全要素的國家，現在主要還是工業創造、工程創造，還不是在要素創造、理論創造上，希望我們國家在這方麵發展，才能支撐很多企業在世界領先，在信息產業不領先產品服務就賣不出去了。如果將來有一天您真的退下來的時候，您希望別人怎麽評價您呢？說您是一個企業家還是教育家還是一個思想家？或者好父親、有點糟糕的父親？您覺得什麽樣呢？我希望是“忘了家”，希望大家都把我忘了，不要把我記著。你把記我的時間學點科學技術，做點貢獻，想我一個糟老頭幹什麽？你就想未來、想世界，年輕人不要給自己增加很多負擔。我們公司就不太重視曆史，走過的路從來沒有記錄。文件管理有一個日落法，是向特朗普學習的，特朗普說“每增加一個法律，必須注銷兩個法律”，那麽我們公司變成所有滿五年的文件就要日落。文件太多，公司運行速度會很慢。年輕人要輕裝前進，不需要誰記著我，我最大的理想是上街喝咖啡，誰也不認識我。這次疫情期間，我逛了深圳許多公園，反正沒有人；我也去喝咖啡了，逛了空空商場。感受到深圳很美好，但是過去我沒有享受到，因為網紅，一出去就被圍觀，拍了照片還拿去上網。以後我老了，滿臉皺紋，戴著帽子、杵個拐杖出去喝咖啡，沒人認出來，這就是我最大的幸福，重新看看美麗的祖國。我不希望大家記得我，大家忘了我，我就是“忘了家”。您的希望不一定能達到，走到哪裏還是有人認得您。提到特朗普，對他有什麽評價？有什麽話要說？比如，為什麽還要製裁華為之類的。任正非：這是兩回事。特朗普提出“通過一個新法律必須關掉兩個舊法律”，給了我們啟發，因為我們公司這三十年來文件太多，沒有注銷過，文件隻要生效期間就必須執行，執行的“火車”就彎來彎去繞。他一講這個話，就給我們一個警醒，公司要有日落法，最早叫“川普日落法”，後來慢慢匯報的時候，隻剩下“日落法”了。這是特朗普的發明，怎麽關閉舊的程序，以前沒有想到這個問題，我們就向他學習，輕裝上陣，使得我們公司運行變輕了，機關人數變少了。跟您請教網絡安全的問題，世界各國是否能夠對全球的網絡安全標準達成共識？人在世界上最大的奮鬥目標，首先是自己要生存，其次是自己要安全，這是人類的共同認識。所以，歐洲率先提出了網絡安全標準，包括GDPR隱私保護標準，這就很好，如果大家都遵循這個標準，那麽網絡安全問題遲早會解決的。我們現在支持歐洲的標準，也投入了大量科研經費重構我們的網絡，因為我們這個網絡架構是從小公司累積過來的，能不能適應未來的大結構還不一定。所以，我們引進了非常多優秀人才在重構網絡。如果說通過幾年的時候，能完全達到歐洲的高標準，又能實現網絡極簡，那我們為人類服務的能力就大幅度增強了。我們相信世界能夠在網絡安全和隱私保護上達成共識。您一直也說華為的網絡設備是安全的，並沒有為中國的國安部設任何的所謂“後門”，請問在這個節點上如何說服客戶？尤其是在歐洲這個您說的最重要的市場客戶？第一，我們的網絡設備本身就是安全的，因為我們從上到下都沒有惡意的想法。但是在技術能力上，我們能不能達到歐洲的標準？還要努力。歐洲客戶與我們合作十幾年，有些二十年了，他們在合作的過程中已經對我們有了深刻的理解，我們沒有這個問題。三十年來，我們對全球170多個國家、30億人口提供了網絡設備，沒有出過一次惡性網絡安全或隱私保護問題，這說明，在過去傳統網絡中，我們就沒有這個問題。第二，我們未來新網絡架構要適應新的社會發展，比如雲化、大流量、人工智能……，還是要把網絡安全和隱私保護放到重要位置上，否則將來沒人敢用我們的網絡。現在美方在對蘋果公司施壓，讓它開發網絡設備，會不會演變成一個世界出現兩個不同的5G標準的局麵？美國有足夠的科技力量、足夠的能力做這個事情，美國公司有幾千億美元的現金儲備，完全有能力做好這件事情，這點我們是基本相信的。但是世界5G標準還是隻有一個，如果出現兩個標準，另一個標準的地方，你怎麽能進得去呢？對於你自己，劃出一條線不過去另一邊，你怎麽知道那邊的公司不會跑到你的地盤來呢？本來全世界都是美國占有的，美國說這塊我不去了，那是自己約束自己，是很遺憾的。所以，我們相信美國在科技上完全有能力領導世界，完全可以湧出新產品來，但是世界標準隻有一個，所有人都要互聯互通，不互聯互通的產品是沒有價值的。由於美國商務部的實體清單，華為在供應鏈上進行了很多OS和零部件的調整，華為是否有能力完全把供應鏈去美國化？這是不可能的。美國公司也要生存下來，隻是要在一定標準下，美國公司是可以銷售、供應的。現在我們還是大量購買美國的器件，隻是如果美國政府提高標準，有一部分就不能賣了，這些要替代。大部分美國芯片廠家還是在銷售，不會不銷售。全球化已經形成今天這樣的局麵，缺少任何一個角落都會有問題。菲律賓在疫情情況下停產了兩天，我們都很緊張，擔心供應部件，要想辦法幫助它，介紹應對疫情經驗。菲律賓關兩天我們都接受不了，更不要說美國了。您的意思是說美國公司現在還在向你們提供一些芯片、零部件嗎？美國公司在美國商務部管轄範圍內，向商務部申請許可，批準以後是可以提供的。商務部設了一個門檻，門檻之上它要管住，門檻之下還是放開的，並不是說什麽都管。所有通信設備的核心都是芯片，華為是否有一整套芯片的替代方案？是的，我們能完全自己供應自己，但我們還是在買高通芯片，今年買多少不知道，以前每年都是購買幾千萬套芯片。隻要美國批準，英特爾、高通……很多公司，我們都在采購，都是大規模買的。為什麽不買呢？他們都是我們幾十年的朋友。我們自己也能生產，但是也要買別人的，這是我們能活下來的基礎，不因為我們生產的芯片便宜，就不買別人的。萬一有天我們不行了，別人也不賣給我們，我們不就死了？所以，同時購買，即使我們有了也要購買，互為備份。國內芯片廠家目前生產中低端芯片還是有能力的，但是高端芯片能力不足。任何一個芯片製造公司都需要一個成長過程。現在除了美方的壓力之外，新型冠狀肺炎對全世界手機生產，甚至銷售、需求都產生了一定的影響，您可否談一談今年兩大業務領域，網絡板塊和消費者板塊前景如何？對我們的年度計劃應該沒有太大影響。終端門店可能有一些影響，但是網絡教學、網絡辦公設備暴漲，彌補了其他產品銷售的下滑，最近一段時間增長很猛，沒有衰退的跡象。我們到華為訪客中心拜訪時，看到很多先進的設備，還有未來5G科技可以實施的願景，您個人對5G的未來，無論是大數據還是物聯網、人工智能，有什麽看法？您覺得這些科技將會如何改變中國？我認為不是改變中國，應該是改變人類，不能這麽狹隘。比如，華為鬆山湖園區是用5G建的，沙特油田也是用我們的5G來建工業園區網。將來5G最主要不是提供大流量，如果隻是提供超大規模流量，那5G本身就失敗了。5G有很多性能適合用於工業控製，它的高帶寬、低時延等功能都有利於工業製造。現在差不多一半的工業製造，比如飛機製造廠等一些工廠，完全可以用5G來做自動化和人工智能的管理，但對於太精密的製造，現在還有些達不到，還在攻關。5G麵向企業業務，這叫ToB，麵向消費者是ToC，我們認為最大用處是ToB，就是給商業用戶使用，造出一些先進的東西。比如巴西的大露天礦山，它可以完全無人化，就用5G來控製。大農場也完全可以無人駕駛，拖拉機24小時耕地，隻要記得加油就行。在非洲艱難困苦的地區，如果有農業機械24小時作業，這會有多好的效果呢？這些技術還有很多用途，5G也隻是剛剛誕生，在使用功能上還沒有達到很強的程度，比如防抖動的功能，還要繼續在數學、理論上研究，使得在更短的毫秒級抖動中保持穩定，這樣可以在高精密製造中發揮作用。5G剛剛發展，後麵路還很寬、很長，我們特別相信美國的一些觀點和思想方法，他們完全可以起來超過我們的，華為做不完那麽多生意，需要更多的夥伴一起合作。我們希望新冠肺炎快點過去。人類曆史上發生過非常多的瘟疫，那些瘟疫最終都結束了，人類活下來了，所以新冠肺炎隨著時間長短也會結束，特別在現代醫療技術那麽發達的情況下，應該說比古代抗疫能力大大增強了。把中國兩千年的黃曆翻一下，古代皇帝怎麽抵禦疫情的？就靠端午節掛在家門口的艾條。聽說廣東也通過中藥製成品解決了90%多的問題，我也不懂，隻是看新聞。我想，人類總會找到方法共同戰勝疫情。很多人心目中的中美貿易戰，華為是中美科技戰、技術戰的犧牲品，您怎麽看華為將來的發展，您剛才說擔心時間賽跑，華為被美國超過了。您覺得華為會被超過嗎？時間領先了多久？你有危機感嗎？本來社會就是你追我趕，交替性領先，沒有哪家能長期絕對領先。“後有追兵”對你有好處，讓你要跑得快一些，否則屁股被狼吃掉了；若是在後麵的也要跑快一點，否則就咬不到前麵羊的屁股了。所以，你追我趕，這對企業是有好處的，有激勵性作用。人類要共同奮鬥，共同為人類服務，這是我們辦企業的最終目的。最後請教一下任總，華為被美國打壓的情況下，內地有很多人說華為代表我們中國的企業，變得有點民粹，反而您本人還會用蘋果的產品。您怎麽看把華為當成中國象征的現象？因為我們本身是全球化公司，外國科學家占有很大比例，外籍員工有4萬人，主要是中、高端。因此，我們的成功是全球化成長起來的。我隻是希望我們國家能更重視教育，真真實實地在教育上和美國、歐洲達到一樣的水平，加強孩子們的創造性，這樣未來幾十年以後，中國也能在基礎理論上為人類做貢獻。我們不要認為創造基礎理論是要戰勝美國、戰勝歐洲，這是錯的。任何基礎理論都是為了造福人類，中國也要為人類做貢獻，不能隻索取、不貢獻，我們要貢獻很多基礎理論，有時候要做坐數十年的冷板凳才能出來基礎理論。5G標準中，高通的長碼標準是60年代美國一位數學家的論文形成的，我們5G的短碼標準是土耳其教授十多年前一篇數學論文演變過來的。所以，人類社會要多少代才能在理論上為社會貢獻。我們隻是希望中國將來給人類社會多做一些貢獻，這個貢獻就是理論突破。美國在阻撓華為發展時，特朗普總統說“幹脆搞6G”。華為現在有考慮發展6G嗎？我們一直在做6G，與5G同步。但是6G在理論等各方麵上還沒有突破，因此6G被人類使用應該在十年以後。有一段時間在香港出現社會的混亂，有些華為在香港的店被示威者砸掉了，有沒有什麽話對香港的年輕人說，對香港的年輕人有什麽期望嗎？其實類似事件，曆史上就發生過。英國是世界紡織工業最發達的國家，兩百年前英國工人也砸碎過紡織機器，但最終社會還是要往前發展了，而不是靠毀壞什麽東西就可能換來一個新機會。紡織手工業工人害怕紡織機導致自己落後，到今天英國還是世界上高檔麵料大國，特產高紡精細麵料，其他國家都織不出來。英國高工資、高福利，老牌國家還在做這個東西，我認為還是要努力學習吸取人類先進的文明成果。你砸爛一個手機，不就可以再多生產一個嗎？砸得越多，賣得越多。非常感謝任總今天花這麽長的寶貴時間跟我們聊，希望任總和華為的員工在疫情下繼續努力，身體健康。
