打過世界級戰爭，領導台積電崛起的主帥，如何回顧台灣半導體發展曆程？張忠謀接受《財訊》2次共4小時專訪，談他眼中全球半導體大廠的興衰以及台灣半導體產業從無到有的崛起關鍵，還有一些不為人知秘辛。
「你是所有媒體裏第一位記者，把台灣放在全球半導體產業發展脈絡來看」台積電創辦人張忠謀一月底在接受《財訊》專訪時說。攤開本刊整理的全球半導體產業50年來的10大巨頭消長，張忠謀指著在1955年時排名第四的希凡尼亞（Sylvania），「這家公司就是我的第一份工作，那時還是電晶體。」他接著說「那時連排名第一的Hughes規模都很小，不能夠算數。」1972年，張忠謀剛升任德州儀器半導體事業部門的總經理，那一年，德儀是全球營收最高的半導體老大，而張忠謀是統領德州儀器半導體集團全球四萬名員工的總經理。那一年，英特爾才剛成立第4年，但已被張忠謀視為「最強對手」，他和英特爾的競爭，後來因為德儀首席執行官致命的策略誤判，而被迫中斷，英特爾就此站上全球半導體的巔峰。離開德儀到台灣接任工研院院長後，張忠謀洞察台灣發展半導體的優劣情勢，成立全世界第一家專業晶圓代工廠----台灣積體電路製造公司。30年後，在他領導下，台積電從一家新創公司，變成市值和製程技術足以和英特爾比肩的半導體巨人，台灣因這個創新的商業模式，發展出獨特而綿密的代工供應鏈，從零開始，逐漸變成全球半導體重要聚落。時光倒轉50年。打過世界級的戰爭，領導台積電崛起的主帥，如何回顧這段曆程？一月底，張忠謀接受《財訊》兩次共4個小時的專訪，談他眼中全球半導體大廠的興衰以及台灣半導體產業從無到有的崛起關鍵，還有一些不為人知秘辛。「德儀1972年犯了一個致命的錯誤」 揭20年後英特爾超車內幕
記者問（以下簡稱問）： 我們整理出過去50年來全球前10大半導體公司的營收排行，發現市場變化很巨大，你如何看待這樣的改變？張忠謀答（以下簡稱答）： 我是1955年加入半導體業，然後在1958年加入德儀（Texas Instrument），一直到1983年才離開。（編按：1965年到1985年，德儀是全球半導體銷售額前2名的公司）。半導體的發展要從1948年Shockley（蕭克利）、Bardeen（巴丁）、Brattain（布拉頓）3個人，在AT&T（美國電話電報公司）的貝爾實驗室發明Transistor（電晶體）開始算起；不過，1952年前並沒有半導體產業，這項技術發明後，先由AT&T的製造部門Western Electric Company （西部電器）製造，規模很小。1952年，已經很多人知道電晶體這項技術未來一定很重要，AT&T便背負著社會責任，將這項技術授權給其他公司使用；許多大公司都買了這個授權，德儀也去買了這個技術，但當時它還是一家非常小的公司，RCA、GE、Sylvania還有Motorola，通通都比德儀還要大。▲張忠謀（右二）任德儀鍺電晶體部門總經理時，獲得客戶頒發獎狀。（圖／翻攝自張忠謀自傳）
但到1965年，德儀已經是相當神氣了，在半導體事業應該也有一萬左右員工。當時，我已經從斯坦福拿到博士學位回到德儀，我是1964年去做德儀Germanium Transistors（鍺電晶體）單位的總經理，那個單位在我做總經理的時候營收規模最大，但不是最有前途的事業；1965年我接Silicon Transistors（矽晶體管）總經理、1966年接Integrate Circuits（IC積體電路，將多個電晶體製成更為複雜的電路）總經理，真的是所謂一年一升遷。1966年IC製程還是bipolar（雙載子），而MOS（金屬氧化半導體）隻是一個研究計劃。1972年，我成為公司集團副總裁同時為半導體集團總經理，MOS（編按：MOS是後來半導體產業的主流製程技術）也從原本的研究計畫，變成一個事業，德儀所有的半導體都歸我管。這時我才30幾歲，升職又快年紀也輕，應該是我一生當中，最值得懷念的時期。問： 你在德儀時，半導體營收規模世界第一，但後來英特爾就追上來，這中間的折點是什麽？答： 德儀有兩個戰場，第一個是記憶體，這是我最大的挑戰；另外一個戰場，我們是有絕對的優勢，就是計算機的芯片。但1972年德儀犯了一個致命的錯誤。那個錯誤就是德儀認為，半導體業已經相當成熟了，不容易再大幅成長，而改以消費品為未來發展的經營主軸，卻因此拖垮了全公司，包括曾經稱霸全球的半導體部門。這就是1995年英特爾超車德儀的關鍵。
記者問：除了德儀自己的失誤外，你覺得英特爾能後來居上還有那些原因？張忠謀答： 英特爾在1968年成立，1972年我接掌德儀整個半導體業務時，我就把英特爾視為最強的對手，因為它的技術，我也很熟悉他們的創辦人諾伊斯（Robert Noyce）和摩爾（Gordon Moore）。當時英特爾有新創公司的優勢，他們可以發股票選擇權（stock option）吸引好的人才。那個時候，英特爾最暢銷的產品是他的記憶體，我還記得他的號碼1103，那是很出名的這個產品，紅了好幾年。英特爾的創辦人是諾伊斯和摩爾，他們倆人都出身於快捷半導體（Fairchild Semiconductor），而早在1965年快捷半導體就是一個德儀很強的競爭者。這一切要從蕭克利（Shockley）講起，他發明電晶體後就離開了貝爾實驗室，找了一個很賞識他的富商貝克（Beckman），成立了蕭克利半導體實驗室（Shockley Semiconductor Laboratory）。蕭克利是一個派頭很大的人，當年他直接打電話給諾伊斯和摩爾，一開口就問，「你是諾伊斯嗎？我是蕭克利」，他也不自我介紹，當然這兩個人都知道蕭克利名字，就被他找去了。
但是諾伊斯和摩爾隻在蕭克利半導體實驗室做了一年。第一，他們覺得蕭克利這家夥太輕視人，無法和他相處；第2，他們覺得蕭克利要做PNPN2極體（蕭克利2極體），不是Transistor（電晶體），是一個Diode（2極體），蕭克利認為這個是會很成功，但以諾伊斯和摩爾為主的8人團隊並不同意。為了這兩個原因，這8個人就對真正的大老板貝克提出最後通牒：「如果不是蕭克利走，就是我們走」，這就是在矽穀流傳已久的Traitorous Eight（8叛逆）的故事，而支持他們的後台，就是亞瑟•洛克（Arthur Rock），可說是曆史上最早的創投家。後來亞瑟•洛克找上Fairchild Camera and Instrument的老板費爾柴德（Sherman Fairchild），告訴他有這一批人非常傑出，費爾柴德也答應，成立了半導體部門，諾伊斯就是這部門的負責人，摩爾則負責研發，並於1957年成立仙童半導體。沒想到1968年時，他們又重演在蕭克利實驗室的戲碼，但這時的亞瑟•洛克已經有足夠財力資助一家獨立公司，諾伊斯和摩爾因此創立了英特爾。英特爾能這麽成功，主要就是股票選擇權及技術人才。另外，的確，加州也是一個原因，人才都喜歡去加州。摩爾本來就是加州人，諾伊斯雖來自東岸，但到了加州之後也很喜歡。加州可以說人人喜歡，尤其是1960年代及1970年代。看三星與台積電競爭起點「韓國有李健熙，台灣則有我」
記者問： 為什麽日本在1980年代進入全球半導體前10強，後來卻又沒落？張忠謀答： 東芝、NEC他們在1980年代很厲害。但其實日本在邏輯芯片上從來沒有強過，他們強的是記憶體，甚至強到連英特爾都投降，不做記憶體了。日本半導體產業下滑最大的原因，是所謂廣場協議（Plaza Accord）。1985年9月，就是我來到台灣的下一個月。美國主要的目的，是跟法國、德國、英國、日本5個國家的協議，因為美國對日本還有德國的入超太大，所以美國要德國、日本的貨幣升值。德國我沒有注意，但是日圓，1985年9月廣場協議之前，是一個美金兌240日圓，1987年年底，變成120塊日圓，日圓一直漲，後來還漲到80圓。光是從240到120，等於是把日本公司的成本墊高一倍了。日本公司的沒落除了日圓升值，最重要的原因，就是韓國三星的李健熙，這個人很厲害。
問：當初日本在記憶體這麽強，連英特爾都打不過，為什麽三星從這樣的環境裏能起來？答： 1989年三星前董事長李健熙曾來台灣，請我（編按：時任工研院董事長）跟施振榮吃早飯，他知道施振榮想要投資德碁公司，希望台灣不要做記憶體，於是邀請我們去參觀三星的工廠。他說，「你看了我們工廠之後你就知道，辦個記憶體廠需要多大的資本？需要多少的人才？你知道了，也許你就決定不投資，跟我們合作好了。」我知道，三星是1983年就開始做記憶體，心想去看看也很好，於是就和史欽泰、施振榮，3個人坐飛機到漢城（編按：現在的首爾），一下飛機通通都是三星招待，旅館也是他們的旅館。第2天安排整天參觀，任何問題三星接待人員都會回答，的確是規模很大。我以前看過不少廠，隻要花半個鍾頭看，就知道他們的潛力如何；老實說，那時候我離開德儀已經6年，相較於我印象中德儀最好的日本記憶體廠，三星絕對不輸。第3天我們返台前和李健熙見了麵，他說：「你們看過了啊，現在應該知道了，這個是要花很多資本，需要很多人才。」其實我到那個時候還是有點莫名其妙，可是施振榮也不出聲，後來幾個月施振榮才宣布要成立德碁。韓國三星的崛起，李健熙絕對是關鍵。因為他是老板。日本強的半導體企業東芝（Toshiba）、日立（Hitachi）、NEC，他們的這個半導體總經理都隻是專業經理人，而不是老板。好的老板是很難找的，一千個裏頭隻有一個；不過，李健熙剛好是那一千個人當中的一個。李健熙本身不是半導體專家哦，可是他認識、了解半導體的潛力，也認識了手機的潛力，是關鍵人物，他是英雄造時勢。日本記憶體敗給韓國，台灣並沒有因此受益，這戲根本與台灣無關，而日本沒有邏輯晶片、也沒有晶圓代工。韓國有李健熙，台灣則有我。雖然我不是老板，可是從那個敢做，還有勇於承擔風險，以及創造新商業模式，就是我了。一開始募資艱辛「當初如果投資台積電，到現在報酬已經一千倍了」
張忠謀答： 創辦台積電並開始對外募資，起初是李國鼎的主意，但是行政院長俞國華也支持。其實李國鼎也是解決另一個問題，1965年電子所的集成電路計劃大家都很驕傲，但是，未來在哪裏？電子所做了示範工廠，良率不錯，卻跟聯電在競爭。電子所跟聯電都是隻看台灣，市場並不那麽大，聯電也會認為公家機關政府支持的跟他在競爭，是與民爭利，同時，國善、茂矽、華智，希望政府支持他們建半導體廠；所以李國鼎和時任經濟部長李達海，為了電子所已經做了10年的計劃，認為再成立一家公司是最好的方法。那我就被問，「張忠謀你是專家，該成立什麽樣的公司？」其實他們在想的，就是跟聯電差不多的一家公司，我覺得毫無興趣，而且我想也不會太成功，所以提出專業晶圓製造的想法。過去台灣就從來沒有把自己的半導體業，放在世界半導體業的脈絡裏頭看；當時聯電已經成立了，電子所1975年就開始做半導體，可是他們想要就是服務台灣的電子業，但台灣的電子業占全球的電子業多少呢？恐怕連百分之一都不到。我帶來的就是全世界的半導體業，我熟悉全世界的半導體業，把台積電就放在全球半導體業裏跟他們合作。答： 其實商業模式這個名詞是在90年代才出現，我問過麻省理工學院的商學院的院長和教授，他們都告訴我商業模式沒有一個正式的定義，主要重點是看你有什麽客戶？是以有什麽客戶為準，而不是看你有什麽產品。晶圓代工不是一個新的想法。1980年，卡弗．米德（Carver Mead）與琳．康維（Lynn Conway）合寫了一本關於芯片設計的書，他們兩人在芯片設計可以說是祖師。書中提到，因為芯片設計，要跟晶圓製程有連結，他們就把這個連結找出來，當時他們就預測，未來有公司可以提供製造服務；而摩爾看了這個，就把為別人提供晶圓製造服務，取了一個名字叫做Foundry，現在Foundry的名字就是摩爾取的。但是摩爾沒有想到，能打造一個專業的晶圓代工廠（Dedicated Foundry），這是我提出的想法，落實的也是我。1998年是Transistor發明50年周年紀念。美國有一個投資銀行舉辦慶祝活動，把這50年對半導體業有貢獻的都請來了，我也受邀前往，卡弗．米德也是。那是我第一次見到他。卡弗．米德就跟我說，「啊！我真的是很佩服你做專業晶圓製造，我一直認為晶圓代工是可以做，但專業晶圓代工卻是你提出的想法。」問：專業晶圓代工模式是全新概念，初期有遭遇到什麽困難？答： 困難多得很，幸好那個時候我隻有50幾歲。第一就是募資的困難，其實當初如果投資台積電，到現在報酬已經一千倍了。
當時我提出專業晶圓製造的想法，以這個模式募資。我寫了10幾封信，包括英特爾、德儀、摩托羅拉、王安等；當時孫資政孫運璿雖然已經中風了，可是還是很幫忙。但是絕大部分的公司都沒有回應，有的公司隻簡單回：我們無興趣投資。俞國華希望能找一家跨國性公司，而且是有技術的半導體公司，後來我們就和飛利浦（Philips）合作，台積電成立了以後，飛利浦很快變成一個相當大的客戶。
為什麽飛利浦會有興趣投資台積電？這是很有趣的故事。1985年，飛利浦荷蘭總公司的策略，是要以台灣做為廉價勞工的生產基地，當時中國大陸還隻是剛剛在起來。簡單來說，第一，飛利浦有自己的IDM半導體事業，不會和台積電競爭第2，則是飛利浦想要和台灣政府建立好的關係，以後在台灣投資比較方便。事實上，90年代飛利浦曾經一度在台灣有4萬名左右的員工，但後來都搬到大陸去了。另一個困難，就是你商業模式鎖定了，可是客戶是誰？客戶其實就是當時的半導體業者，以及後來雨後春筍般成立的無晶圓廠設計公司，台積電的商業模式的確顛覆了半導體業。
記者問：當時為何認為專業晶圓代工模式在台灣做得起來，台灣有什麽條件？張忠謀答： 1985年我來台接任工研院院長，工研院電子所製程的能力，是能夠製造兩微米。那時全球先進的公司，包括英特爾、德儀、摩托羅拉甚至包括飛利浦，他們都已經製造一微米，台灣和先進公司的技術差距，大概就是落後2代半到3代之間，當時我們隻有一點可以跟他們競爭，就是在落後技術裏頭的高良率。
電子所的示範工廠的良率很好，比起德儀、通用有顯著差別，關鍵就在台灣的人力素質，包括作業員、技工、領班、工程師。我在德儀時，發現日本廠良率比德州廠的良率要高相當多，分析原因，就是人才因素。在日本，作業員至少高中畢業，甚至於大學畢業，大都是都是女性，流動率非常低，日本廠主管告訴我，作業員除非要結婚了才會辭職。但德州廠卻找不到高中畢業的員工，1980年時甚至連懂英文的人都難找，離職率在景氣好的時候高到30％，景氣不好時流動率也是10％以上。製程進步了，設備機型也要進步，維修的技工也要進歩。但在德州，找到都是修機車、修汽車的人員，沒有修精細設備的維修人員，造成新機器在生產線上，能順利運作的時間隻有60％到75％，但在日本可以做到90％，這個是很大的差別。因為半導體製程設備很昂貴，一個生產線隻有一部，能順利運作時間如果減少，所有在製品都堆積在前麵了，你要改善良率都難啊。日本製程工程師是相當好，反觀那時候美國已經開始放棄製造了；30多年以後，現在美國想要讓時光倒流重拾製造，我是覺得這也是問題之一。
問：後來飛利浦為何願意放棄取得台積電51％的權利，讓台積電順利上市？答： 我們跟飛利浦的合作過程，其實是相當長的一個時間。後來台積電成立了以後，飛利浦也很快變成一個相當大的客戶。飛利浦發現，雖然我們是比較落後的技術，在那些落後技術上麵，他要付給我們的價格，竟然比他自己的成本還低；這個事實是，我們的價格比垂直整合製造的成本還低，這是很重要的發現。當然，我們台積電的價格競爭力，也來自好的良率。那飛利浦為什麽願意放棄51%股權？開始在募資時，飛利浦的股權大約是28％，可是用選擇權可以增加到51%；原本他也想控製這個公司，後來總公司卻發現，我們經營會比他們自己經營更好，當時，飛利浦的半導體部門做得很辛苦，連總經理都被撤職了。因此飛利浦就調整策略，改為純投資，而純投資能不能回收，就要看公司能不能夠上市。我當時就告訴飛利浦，公司要在台灣上市的條件之一，就是不能有一個股東持股超過50%，後來台積電才能夠上市。IC設計人才多在聯電，台灣DRAM成功機會其實很小
張忠謀答： 台灣IC設計的人才大部份是在聯電，80年代後期，90年代初期，我想大部份都在聯電，電子所沒有太多設計人才。大概95、96年時，聯電把聯發科、聯陽、聯詠（分拆），基本上，他是把設計的人才衍生到聯發科、聯陽、聯詠，比工研院電子所衍生台積電幾乎晚了10年。問：如何看待台灣在記憶體方麵的發展，未來是否仍有機會？答： 台灣過去在記憶體方麵，我是覺得很遺憾，別忘了，德儀就是做記憶體的大廠，我的經驗最豐富，本來世界先進就是預備做DRAM（動態隨機存取記憶體）。總之，台灣在記憶體方麵有小的成功，譬如旺宏做ROM（唯讀記憶體），他們主要還是NOR（非易失快閃記憶體），我看到他們現在也在做NAND（儲存型快閃記憶體），但是記憶體絕大部份是DRAM。DRAM我是做了蠻多的嚐試，都是虧了很多錢以後，才不做，所以台灣在記憶體方麵應該說是不太成功，而隻在比較小的領域裏有成功。其實，在DRAM上，台灣投入的一點都不算多， 這個東西我是很相信Experience curve（經驗曲線），所以成功的機會其實很小。
問：台積電和英特爾市值差距愈拉愈大，您怎麽看這件事？答： 關於這個市值，我是一直把它看得相當淡，我看過那麽多市值大、當時認為是頂呱呱的公司，後來都消退。你知道IBM現在市值有多少？以前是神哪！現在市值一千多億美元，英特爾都還有兩千多億美元。2千年時，我去找思科（Cisco）首席執行官，錢伯斯（John Chambers），當時思科市值約5、6千億美元，高居全球第一。我說：「John，你不耽心嗎，你不害怕嗎？」他回，「我覺得以後一定還看更高。」現在，思科市值是兩千多億美元，大概是50名到一百名。所以，不隻是你，很多人都覺得，台積電市值高很了不起啦，我看還是不要這樣子想，我看得很淡。
問：當台積電釋放出製造CPU的能力之後，市場會出現什麽樣的變化？答： 這倒是蠻有意義的問題，我們把先進製程在高性能運算（HPC）的能力釋放給很多公司，包括AMD、Intel、NVIDIA、Apple，還有聯發科、Qualcomm（高通）、Broadcom（博通）等，當然他們需要有設計能力來配合。現在，還有Amazon、Meta、Google等，這些公司是未來的Apple，透過台積電釋放先進製程技術，市場就不會讓像英特爾公司般，光由一家公司所獨霸。問：歐洲仍有幾家大型IDM公司，在電動車新需求興起後是否會存在？答： 首先，我不同意歐洲有幾家大型的IDM公司，大型這兩個字我不太同意，全世界現在沒有一個真正的IDM，IDM已經都變成FAB Lite（輕晶圓廠）。歐洲有意法半導體（STM）、英飛淩（Infinion）、恩智浦（NXP）也可以說是一個IDM，因為他是有老的FAB，不過不算大。
記者問：地緣政治帶動全球半導體投資潮，歐、美、日能否再次出現半導體製造複興？張忠謀答： 這要看中國台灣、韓國、中國大陸怎麽樣，如果自己垮台的話，他們也就會複興。去年我做了一個演講，主題是「珍惜台灣半導體晶圓製造的優勢」。當然台灣什麽都缺，可是我認為對於這些負麵，有決心應該可以解決；我的演講不隻是對台灣政府在呼籲，也是對社會、對台積電，期望大家通通都要珍惜。我們台灣半導體晶圓製造的優勢，得來不易呀，不珍惜的話，失去很容易。回答你的問題，假如韓、台爭氣，中國大陸又能自己繼續進歩，歐、美、日要出現半導體製造的複興，應該說是在20年內，不太可能。
問：麵對這段台灣半導體曆史，是逐漸由弱轉強，你會如何下注解？答： 台灣是從無到有！說由弱轉強，我覺得還不夠精確描述這個過程，應該是從無到有，而且有一點點到強。這段時間的確是台灣半導體的黃金時代，看到了台灣在晶圓製造上的優勢，產生了全新的商業模式，又實施了很多策略來實現這個優勢。舉例來說，台灣半導體發展的好牌就是好的良率，一直都是這樣，當初隻是沒有人發覺而已。答： 台積電創新的商業模式，也需要好的策略來實現，我唯一一次把台積電的策略寫下來，是在1998年9月7日，當時是用英文寫的，那個時候也沒有必要翻譯成中文，反正隻給10幾個核心成員看，基本上，是我們怎麽利用高良率賺錢，其中最重要的策略包括以下兩項：第一項策略，是滿足客戶需求。我列出了11項客戶需要的價值，像是提供能幫助客戶競爭的技術，價格低廉，定案到量產的時間短，保護客戶的智財權，提供幫助客戶競爭的設計服務等。台積電的策略，就是在除了價格低廉這一項之外，全都要明顯優於對手。我們定價策略就是要賺到Premium，但不會失去客戶，要成功達到這個策略，就要擁有絕佳的客戶關係，而衡量此關係的基準為客戶是否對我們看「第一眼及最後一（first and last look）」。另一個策略是，讓台積電成為市場和服務為導向的企業。在台積電的組織文化中，每位員工都應該是公司的業務人員，把為客戶服務視為機會，而且，台積電必需建立世界級的行銷企畫部門，這個部門不但有能力跟研發組織確定技術藍圖，還有能力開發新客戶，推薦可以上市的新服務，針對不同應用產品、領域和地域、客戶，擬定不同的行銷策略。至於用什麽指標衡量策略是否成功？相對於我在1998年時提出的3項理想量化成果是：第一、維持大於20％的股東權益報酬率；第2、成為全世界最大的積體電路製造公司，營收領先第2大競爭對手至少一倍；第3在2010年之前，營收達一百億美元，事後證明，我們策略執行得十分成功，成果超出預期。問：因為有好的策略、好的領導人，才有今天的成功？不同的公司，同樣在台灣發展，差異很大？答： 對，還有另外一個是價值觀，我覺得對一個公司，價值觀，願景，還有策略是3個要件，價值觀是非常重要。如果要排順序，價值觀是排第一名，會決定一家公司的未來。
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