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德國400年鋼鐵帝國蒂森克虜伯，最先為員工建房，最先為員工建立保險，最先用效益分成獎勵合理化建議，.....； 如今，也麵臨產業向非鋼鐵轉型。
【特寫】鋼鐵帝國蒂森克虜伯的轉型答卷
資產業務從“重”到“輕”，這家老牌鋼鐵巨頭需要在對工會的承諾和激進的投資者之間，找到平衡，穩步完成向多元化工業集團的轉型。
蒂森克虜伯CEO海裏希·赫辛根。圖片來源：視覺中國
“如果你爭取轉型，你需要一些忍耐。”一頭銀發的德國工業巨頭蒂森克虜伯CEO海裏希·赫辛根（Heinrich Hiesinger）近日在接受界麵新聞度獨家專訪時說。
擁有兩百多年曆史的蒂森克虜伯以鋼鐵和軍工起家，在2008年金融危機前，以先進工業和技術在全球呼風喚雨。金融危機的血洗使這個鋼鐵巨頭遭到重擊，原有的鋼鐵國際化擴張戰略難以為繼。
自2011年赫辛根擔任CEO以來，蒂森克虜伯一直在轉變業務航向，從一個鋼鐵生產主導的企業變成一個資本貨物與服務企業。
花了六年時間退出美洲鋼鐵業務後，今年，蒂森克虜伯和印度塔塔鋼鐵將要成立合資公司，整合雙方在歐洲的鋼鐵業務。整合後的合資公司將成為歐洲第二大鋼鐵生廠商。同時，鋼鐵業務在蒂森克虜伯的營收占比中越來越小，最終將減至個位數。
這條從一開始被質疑的轉型之路，已經進入下半場。
一、
在德國魯爾河穀的蒂森克虜伯人輝煌了兩個世紀。始於1867年的鋼鐵公司蒂森（thyssen）和1811年的軍工集團克虜伯（krupp），於1999年3月合並為現在的蒂森克虜伯。伴隨著德意誌的崛起，他們造出了古斯塔夫炮和射電望遠鏡，為坦克、戰艦和潛艇設計和鍛造出堅實和精密的鋼板。
蒂森克虜伯在全球有670家子公司，雇員近16萬人。鋼鐵業務最高曾占到蒂森克虜伯營收的60％。自赫辛根掌舵蒂森克虜伯以來，經過七年轉型，鋼鐵業務目前隻占其營收的25%。這對於200多年來以鋼鐵作為主業的老牌工業巨頭來說，簡直不可想象。
赫辛根對界麵新聞記者稱，和印度鋼鐵巨頭塔塔的業務整合完成之後，未來鋼鐵業務可能隻占蒂森克虜伯營收的5%。這意味著赫辛根當初接棒時使蒂森克虜伯擺脫對鋼鐵依賴過深的轉型計劃，已進入下半場。
除了德國人標誌性的嚴謹之外，這位來自另一個德國工業巨頭西門子的CEO更多時候習慣微笑著提煉自己的觀點，在溫和中堅持自己的意見。
赫辛根出身於德國南部小城博普芬根的一個農場主家庭，是家中六個孩子的長子。赫辛根認為，農場的成長經曆，讓他學會要獲得一個好的收成需要麵對很多困難。他小時候獨自操作昂貴的大型機械，即使犯錯也不會被父親責罵。
這樣的經曆讓他自信和果敢。赫辛根說，他喜歡那些優秀又勇敢的人。這使得赫辛根不論是在西門子還是在蒂森克虜伯，總能做出一些讓人吃驚的果敢的決策。
1992-2010年，赫辛根在西門子工作。2007年，赫辛根在西門子陷入賄賂風波時被任命董事會成員，直接向彼時的CEOPeter Löscher匯報工作；2008年他擔任西門子最重要的工業部門的首席執行官時，曾大刀闊斧地裁員2000人。
2010年10月，蒂森克虜伯監事會主席格哈德·克羅默（Gerhard Cromme）說服赫辛根從西門子“空降”到蒂森克虜伯。克羅默是歐洲鋼鐵行業神話級的人物，彼時他也是西門子的監事會主席。
赫辛根的就任打破了蒂森克虜伯從內部擢選CEO的傳統，成為蒂森克虜伯第一個從外部過來的CEO。
他同樣也打破了蒂森克虜伯牢不可破的倚賴鋼鐵的傳統。
赫辛根的前任埃克哈德•舒爾茨（Ekkehard Schulz）塑造了現在的蒂森克虜伯，促成了蒂森和克虜伯的合並，雄心勃勃地想要維持老牌鋼鐵帝國的輝煌。赫辛根已經看到，黑金時代已經過去，蒂森克虜伯必須進行轉型。
二、
“有些產業已經不再增長了，尤其是在歐洲或美國這樣的市場。歐洲的鋼鐵需求不再增長了，因為大多數房子已經建好，每個家庭平均已經擁有兩三輛汽車。”赫辛根對界麵新聞記者說，“這意味著有的基礎工業增長潛能已經遭遇瓶頸。作為公司領導者，我們要觀察哪裏具有增長機會、並隨之重新作公司定位。”
蘭格鋼鐵研究中心主任王國清也對界麵新聞記者稱，從全球鋼鐵行業形勢來看，基於中國鋼鐵去產能效果明顯，中國國內和全球鋼鐵市場價格震蕩上行，近兩年國內外鋼鐵企業財務報表飄紅盈利。
蘭格鋼鐵研究中心預計，2018年鋼鐵行業盈利依然可期，但價格漲幅有限、成本上漲，盈利空間較2017年將有所收窄。
憑借對產業的判斷，赫辛根將老牌鋼鐵帝國從國際化的泥淖中一點一點抽拔出來，先是砍掉了斥巨資打造的美洲鋼鐵業務，再推動剩下的歐洲鋼鐵業務和塔塔進行整合。
2006年，歐洲排名第一的鋼鐵巨頭安賽樂和當時全球最大的鋼鐵公司米塔爾完成了世紀並購，產生了安賽樂米塔爾這個鋼鐵行業巨無霸。蒂森克虜伯先前想要聯手安賽樂成為全球第一大鋼鐵公司的願望落了空，也失去了在米塔爾收購安賽樂時許諾的多倫多Dofasco鋼鐵公司。
彼時的蒂森克虜伯CEO舒爾茨在這之後，做出了在美洲斥資120億歐元建立兩個鋼廠的決定：一個軋鋼廠建在美國阿拉巴馬州，一個板坯廠與全球最大的鐵礦石生廠商巴西淡水河穀合建在巴西裏約熱內盧。
不巧的是，一年後爆發了全球金融危機，工業需求銳減，鋼鐵產能過剩。遠隔幾千英裏的兩座美洲鋼廠自2010年開始運營後，從2011年到2013年，蒂森克虜伯連續三年虧損，陷入虧損泥坑。
2011年1月，赫辛根成為蒂森克虜伯CEO。三年內，赫辛根替換了40名總經理中的28人，減支6億歐元，出售民用造船業務和曾經斥巨資建造的兩家美洲鋼廠。
徹底退出美洲鋼鐵業務，極大減輕了蒂森克虜伯的財務負擔。2014財年（2013年10月1日—2014年9月30日），蒂森克虜伯開始扭虧為盈。到2017財年，蒂森克虜伯的淨金融債務略低於20億歐元，較上一財年的35億歐元大幅降低，並擁有91億歐元的可用流動資金。
在接手蒂森克虜伯這個燙手山芋之初赫辛根受到的質疑和爭議，隨著財務報表漸有起色變成了支持和讚譽。
赫辛根對界麵新聞記者說：“我們首先和監事會討論並分享了這個（轉型）計劃，其次是和我們的員工（討論分享）。他們了解我們在做什麽。我們一以貫之地一步步實施這個計劃。信任就這樣建立起來。”
這也是為何，今年2月5日德國金屬工業工會（IG Metall）以92%的讚成投票率支持蒂森克虜伯與塔塔整合鋼鐵業務。能夠取得德國金屬工業工會壓倒性的支持，“這是一個很了不起的成就。”赫辛根說。
2017年9月20日，歐洲鋼鐵行業排名第二和第三的蒂森克虜伯和塔塔簽署了建立合資公司的備忘錄。
組建的合資公司名為蒂森克虜伯塔塔鋼鐵公司（Thyssenkrupp Tata Steel），將整合雙方在德國、荷蘭和英國的業務，成為新的歐洲第二大鋼鐵企業。據路透社報道，合資公司將帶來150億歐元的營收，每年節約5.3億歐元成本。雙方在合資公司的持股比例為50:50，不涉及任何資金交易。
赫辛根此前在接受歐洲媒體采訪時稱，和塔塔整合是因為沒有哪個公司可以獨自解決歐洲鋼鐵行業的結構性產能過剩問題。目前，歐洲的鋼鐵價格比金融危機前的景氣時候下降了35%。
“如果在一個領域內，我們能依靠自己的力量做好，我們就親曆親為。但如果必須換條路才走得通，我們就走另一條路，正如你們看到的我們與塔塔的協商。”赫辛根對界麵新聞記者說。
已經進入轉型下半場的蒂森克虜伯仍麵臨挑戰。
根據雙方的合資意向，合資公司將有員工4.8萬人，未來將會裁員4000人，包括2000個辦公室崗位以及2000個生產崗位，大約占勞工總數的8%。蒂森克虜伯方麵將承擔2000名裁員。
各方工會都在力爭在變數較大的鋼鐵行業保住工作崗位。原計劃今年年初就要成立的合資公司，因雙方工會的不同意見出現延遲。
近日，塔塔荷蘭提出獨立運營的訴求。這給合資公司的業務整合帶來了挑戰。
德國金屬工業工會代表認為，塔塔荷蘭提出獨立運營的話，蒂森克虜伯德國方麵也要求同等待遇，如果各自獨立運營，成立合資公司就沒有必要了。
4月12日，蒂森克虜伯將要專門為此召開一個特別會議。
赫辛根透露，目前塔塔在荷蘭和英國在進行工會投票的工作，這將持續一段時間。截至目前，雙方正在進行的盡職調查均很順利。
除了工會之外，去年年底，蒂森克虜伯第二大股東Cevian Capital提出分拆這個工業集團的激進要求，把公司轉型成為高科技企業集團。
該要求遭到包括蒂森克虜伯董事會和監事會的一致否決。
“盡管我們是一家上市公司，但我們不以股東利益為導向。我們以利益相關者為導向。股東是利益相關者的重要一部分，但他們不是唯一。”赫辛根說，“關注利益相關者意味著我們需要在投資者與雇員和社會之間尋求平衡。這也是對領導力的挑戰。”
赫辛根對界麵新聞記者說：“一味地分拆公司是沒有意義的。積極重塑公司結構不意味著簡單分拆公司業務。”
赫辛根稱，轉型戰略早已在集團上下很明晰：“我們的計劃是一步步轉型，形成產業鏈條。這並不意味著公司是靜態不動的。我們在沿著產業邏輯塑造更緊密的整體鏈條。”
即使是拆分，蒂森克虜伯也遵循融入產業鏈的邏輯。2012年，蒂森克虜伯將不鏽鋼業務與芬蘭奧托昆普公司合並，使之成為歐洲頭號不鏽鋼公司。
遵循融入產業鏈規劃的轉型計劃注定不會是激進的。“包括鋼鐵業務在內，都是漸進的方案。”赫辛根說。
三、
當蒂森克虜伯完成和塔塔的整合之後，業務單元從之前的8個會減至4個，鋼鐵業務占營收的比重將從現在的25%降為5%。
蒂森克虜伯現有的業務包括資本貨物相關業務（機械零部件業務、電梯技術業務、工業解決方案業務）、材料業務和鋼鐵歐洲業務。
“這場轉型使我們公司從以工業生產為中心轉為了以商品和服務為核心。我們的核心競爭力是工程。”赫辛根對界麵新聞記者說，“客戶看中蒂森克虜伯在電梯、自動化和工業解決方案領域卓越的工程能力。這也是我們所有業務的共同點。”
“資本貨物相關業務”是一個美國名詞，意為“工業中間品”。這是目前蒂森克虜伯營收和利潤的重要支柱。
當蒂森克虜伯開始朝“資本貨物相關業務”轉型之時，每年在相關技術創新方麵提高研發經費約10%。根據蒂森克虜伯近三年的財報，電梯業務占其調整後息稅前利潤將近一半份額。
王國清對界麵新聞記者說，蒂森克虜伯現有的5個業務單元中，比較典型的業務是電梯技術業務。根據蒂森克虜伯近三年的財報，電梯業務占其調整後息稅前利潤將近一半份額。
王國清稱，蒂森克虜伯轉型後其他業務板塊的發展也助力其盈利增長，比如工業解決方案單元。
王國清分析，蒂森克虜伯的老對手、全球最大的鋼鐵企業安賽樂米塔爾實施了“2020年行動計劃”，依然以新建下遊軋製產能、提高上遊自產鐵礦石競爭力為主；中國的寶武鋼鐵集團等大型鋼企在不斷拓展多元化經營方式，目前成為以打造綠色精品智慧鋼鐵產業為基礎，新材料、現代貿易物流、工業服務、城市服務、產業金融等相關產業協同發展的格局；全球第四大鋼企新日鐵住金除了鋼鐵業務之外，還有工程技術、化學、新材料、信息係統解決方案等業務單元。
自2015年以來，包括赫辛根的前東家西門子在內的全球工業巨頭，都在擁抱數字化和互聯網，從“硬”變得“軟硬兼具”。
“工業企業喜歡新技術。我們也一樣。”赫辛根對界麵新聞記者說，蒂森克虜伯也在融入這一趨勢。
赫辛根說：“這是一場前所未有的技術組合。當組合形成了，也便有了數字化。”
數字化帶來的新技術，不僅能創造全新的商業模式，應用在現有的價值鏈中可以讓其變得更具競爭力並且更加靈活。
這位工科出身的CEO舉例道，解決馬達噪音，可以通過覆蓋材料來消音，也可以通過使用軟件信號來抵消噪音。前者的成本會很昂貴，後者則便宜簡單並易於調整。“將來，汽車的硬件將會存留很久，軟件將會被經常更新。軟件可以更經濟地滿足客戶的多樣期許。軟件是更便宜的解決方案。很顯然，未來軟件更具有競爭力。”
蒂森克虜伯希望從數字化技術所帶來的全新商業模式中尋找新的機會。“在有些部分，如果我們運用數據分析，可以為我們的客戶提供更好的服務並且保持他們的忠誠度。”
2015年開始，蒂森克虜伯與微軟合作，在微軟的Azure雲平台上推出一款名叫MAX的解決方案，主要用於電梯的預測性維護。
“強大並且低成本的計算能力、近乎無限的存儲空間、便宜小巧的傳感器、幾乎每個人都有移動設備，使得我們可以在任何地方建立連接。”赫辛根說，蒂森克虜伯在全球運行的電梯有120萬台，數據通過電梯上安裝的傳感器上傳到雲平台，蒂森克虜伯從雲端取得數據，再使用自己的技術分析數據。
赫辛根稱，蒂森克虜伯未來不排除和其他雲平台合作，以尋找和規劃商業模式。
目前，蒂森克虜伯在德國牽頭建立了一個工業數據空間平台，主要為中小企業設計。共有30家德國企業在這個平台上決定可以使用數據的客戶、使用時長以及為此支付的價格。
“如何共享數據大概是最複雜的問題之一。最終我們可能不會再討論誰擁有這個數據，而是誰可以使用它。”赫辛根說。
互聯網使得製造業利潤被擠壓，數據安全也極具挑戰。
“這是事實。”赫辛根對界麵新聞記者說。
但他強調，在工業4.0或者是雲服務時代，最大的錯誤是不去嚐試。“你需要非常小心地對待分享數據的夥伴，但是你不能避免融入數字化。如果你不去適應（數字化）並且拖延，你已經給自己帶來了很大的麻煩。”
蒂森克虜伯對其汽車轉向係統做了數字化改造後，每生產一個轉向器就有7000個數據采集點。“過去，我們隻對其中的10個采集信息進行分析來判斷質量是否合格。”赫辛根說，采集7000個信息來判斷工藝質量能夠改善75%的負麵質量報告，“這就是數字化帶來的價值。”
四、
“如果想在工業領域成為全球化的玩家，中國市場具有決定性。”赫辛根說。
早在一個半世紀前，蒂森克虜伯就開始向中國出口加農炮和鐵軌。目前，蒂森克虜伯在中國有18000名雇員，近30個生產基地。
今年3月23日，蒂森克虜伯在中國廣東省中山市啟動了新建的電梯試驗塔，並建立了新的電梯生產基地。
新的電梯測試塔高248米，相當於地麵建築31層，是世界最高的試驗塔之一。
赫辛根笑道：“我們可以讓這個試驗塔搖晃，去模擬地震和台風。能使一座建築搖晃是一種獨一無二的能力。”
中國是全球最大的電梯市場。蒂森克虜伯自1995年開始在中山投資電梯業務，目前在中國擁有68家分公司、100多個辦事處和眾多維保站點。
“中國政府提出到2020年城市化的覆蓋率要達到60%，之後還要發展到80%。這就意味著很多高樓大廈將在中國建造，這對電梯業來說是一個很有吸引力的市場。”赫辛根說，這也是蒂森克虜伯在中山建立新的生產基地的原因。
赫辛根介紹，中山新的電梯生產基地高度自動化。“為了向中國市場提供最先進的電梯技術，我們需要在這裏安裝設備，所以我們建立了世界上最高的試驗塔。”
在上一財年（2016年10月1日—2017年9月30日），蒂森克虜伯在中國的銷售額達到了30億歐元，約占全球總收入的7%，其中，中國市場的電梯業務收入占其全球電梯業務約為18%。
蒂森克虜伯在中國的總投資額累計超過20億歐元。
2016年底，蒂森克虜伯宣布斥資2億歐元在常州建設全球最大的汽車轉向係統生產基地之一，也在平湖投資3000萬歐元也在興建汽車穩定杆生產基地。
這兩項新增投資都由其大中華區總裁兼CEO高岩推動完成。高岩是蒂森克虜伯大中華區第一位中國人總裁兼CEO，於2016年8月就任。高岩此前也在西門子有20多年工作經曆。
赫辛根說，在中國的18000多名員工中，超過99%都是中國人，自然選擇中國人做CEO，其在美國市場也選擇美國人作CEO。
蒂森克虜伯認為，與出口和貿易相比，本土化更能獲取市場成功。“我們（業務）已經全麵本土化了。我們是一家中國公司。”赫辛根說。
