好文推薦。如何擺正自己在公司的位置ZT

寫了挺多文章，與幾百位朋友交流，發現人們最困惑的不是專業發展，而是職業發展。專業的內容可通過書本、培訓、認證等取得。職業發展方麵，很多人都在自我摸索，有些人在苦苦掙紮。剛出校門的為職業生涯的第一個決策擔憂，幹了幾年的卻為看不到方向傷神。這裏筆者想分享一位同事的事例，希望對大家有幫助。

案例簡介

2005年，艾德加入公司，從事供應商管理，職位是供應商業務經理。在此之前，他在公司的競爭對手那裏工作幾年，先後在設計部、產品開發、總部等工作。他還在一個供應商那裏有幾年的生產製造經曆。再以前，他在美國軍隊服役。

艾德麵臨的是一個爛攤子。前任突然離去，交接時間很短，供應商麵臨質量、交貨、產能等種種問題。而且公司對供應商的信任度很低，因為這個供應商曾經投機取巧，出現質量問題，影響到公司的很多大客戶。更為麻煩的是，艾德的老板習慣於micro manage，員工大多隻能忍受半年，然後走人。但是，就在這樣的惡劣環境，艾德在一年多內，連升三級，現在已經成為總監，管理比他資曆更老的同事。他是怎麽成功的？

合理定位

艾德一到公司，就把自己定位成老板的助手，例如幫助老板組織員工，做會議記錄，協調其他員工，協調部門與其它部門的事務。一段時間以後，艾德自然成為員工之中的非正式的頭，成為老板與其他員工之間的橋梁。於是，他在部門的影響逐漸增大。老板也漸漸讓他代表部門去參加產品開發部等的會議，他也不辱使命，順利完成。於是他在別的部門的影響增大。

人的地位、報酬一般跟其影響成正比。影響可通過地位獲得，例如職位越高，影響越大。但對於沒有正式地位的人，通過協調、服務他人的方式，同樣可以獲得相當的影響。這種人就成為非正式領袖，時間一長，管理層自然會意識到，把非正式領袖轉為正式領袖符合企業利益，晉升就水到渠成。關鍵是你怎樣定位自己。大多人隻是做本職的事（這本身沒錯）。其實部門內部、部門與部門之間有很多事沒法明確定義該誰做。在幹好本職的前提下，你介入那些“三不管地帶”的事越多，你的影響也會越大。這就是說，不要隻想著種好自己的一畝三分地，也想想那些公共領域的事，就像做些社區活動一樣。

急客戶所急

艾德麵臨非常困難的環境：他的供應商產能不足，主要是因為本公司生意太好，需求量成倍上揚。生產部、備件部經常麵臨斷貨的影響。質量部門、設計部門也對這個供應商怨聲載道，因為質量問題不斷，該供應商表麵合作，實際不改。所以，艾德聽到的抱怨整天不斷。

人長期處於被抱怨狀態，很容易變得defensive，即你說是供應商的問題，我給你證明不是供應商的問題，或者說雙方都有問題（當然，對複雜的問題，大家往往都是問題的一部分）。這種心態其實對解決問題無補。艾德采取積極心態，就事論事，正視問題，盡量去滿足所有內部客戶的需求。當然，有些需求沒法滿足，他也是耐心解釋給人家聽，爭取讓對方理解供應商是盡力而為了。

管供應商的人時間長了，有時會變得偏向於供應商，因為他們更了解供應商的處境，看到供應商的難處。這沒錯。但這些人往往忽視了內部需求的合理性，或者忽視了內部客戶對的一麵。職業生涯中，一個人可以通過狡辯、推諉獲得一時之利；但要想向上發展，一定要朝著解決問題的方向去努力。群眾的眼睛是雪亮的，老板的也是：誰在急人所急，誰在推委責任，局外人一眼就可看出。

Managing By Walking Around

艾德的成功還在於他能跟大家打成一片。不管是采購員、催貨員，還是工程師、設計人員，艾德經常去跟他們打招呼，麵對麵地解決問題。有句管理上的名言，說是managing by walking around（走動管理），即通過到處走動、調查實情的方式管理。與之對應的是太多依賴於電子郵件、備忘錄、會議等正式方式。

其實managing by walking around反映的是實幹精神。很多問題，隻要與當事人麵對麵談上幾分鍾，大多都能得到答案。麵對麵交流更有助於相互了解，改善合作關係。一個人的影響力也往往通過麵對麵交流得到增強。

艾德的managing by walking around增加了他與關鍵內部客戶例如設計部門的關係。所以，當要增設一個總監來支持新產品開發的時候，艾德當仁不讓地得到這個機會。因為他已經證明了自己。

當然，艾德的連升三級不能簡單地由上麵三點總結。他在別的公司默默無聞多年也證明他不是個天才。這後麵也反映了厚積薄發的道理。那就是，一個人，一旦經驗積累到一定地步，做事的方式對，便有可能在很短時間內由量變到質變。如果目前所在的公司沒法滿足，不妨換個公司或崗位。