是非曲直
閱讀別人的思想是學習，展示自己的觀點是探討
在浙大中控這樣的“理想王國”裏，人人都為理想打拚，39歲的褚健是一個典型的
生長於江南水鄉的知識分子，說起話來慢條斯理。不過，他說起這句話格外地鏗鏘有力，“希望11年後的中國，可以讓我這樣說，‘中國有今天，我們這代人做出了重大貢獻’。”
到目前為止，褚健的貢獻是使自動化領域內國貨與洋貨的價格比從10年前的1：3降為目前的1：1.3。從1：3到1：1.3，“已經部分達到了我們當初成立浙大中控的目標。”
現如今的浙大中控年銷售額直逼3億元，被很多業界人士稱為“中國自控領域的第一品牌”，而褚健也在夢想著公司能夠早一天上市。
走自己的路
溫文爾雅的褚健還有很多讓人瞠目結舌的特別之處。
大家眼裏的褚健的確“順得不能再順了”。1963年出生於浙江省淳安縣，15歲考進浙江大學化工係，畢業後繼續就讀於浙江大學研究生院並獲得碩士學位。23歲留學日本京都大學，26歲獲工學博士學位。30歲即晉升為浙江大學教授，31歲被批準為博士生導師。
但是，正是這個別人看來一路順風的褚健卻有一個經曆曲折的人才會擁有的座右銘：“走自己的路，讓別人說去吧！”
“走自己的路”其實非常不容易。90年代初的中國，自控產品市場大有國外產品一統天下之勢，而其時浮躁的中國也隨之湧現出了一大堆容易賺錢的代理商。是做現成的代理還是做開發自有產品的生產商，褚健心裏鐵定了主意：“如果我們不做，中國自控領域將永遠沒有翻身的機會。”
想打“翻身杖”的褚健，和一群20多歲的年輕人開始打天下，開始著手研發DCS(Distributed Control System，集散控製係統)的關鍵技術。褚健的舉動在當時被譏為“癡人做夢”，這是有曆史背景的。“在80年代，國家曾組織大量的人力、物力和財力，投資幾千萬元協同攻關開發，但沒有取得大的成效。”但是，“國外有，為什麽我們自己就開發不出來呢？”
願為“橋梁”的理想
褚健走出來了。今天看起來，不認輸的褚健取得了成功，但頂風而上卻並不是人人都有的膽量。
褚健的理想是，做開發和生產之間的橋梁，做技術轉化的專家。
褚健很有在公司內部消化其思想的滲透力。浙大中控負責生產的廠長裘峰說：“公司最大的優勢就是產學研結合，為此專門成立了一個生產技術部，負責成果轉化。”生產技術部負責審查成果工藝性，審查合格後編製一係列工藝文件，保證原汁原味做出產品，開發怎樣，產品就怎樣。
目前，浙大中控從研發成果到出產品完全可以銷售，周期隻要1、2個月。“而同業轉化需要半年以上的時間。”說這話的裘峰非常自信，與褚健如出一轍。
上海高橋石化丙烯酸廠當初選購設備的時候國內品牌隻考核了浙大中控一家，“提國內，當然首先想到他們。”其儀表車間主任袁田根在比較了浙大中控的產品和日本山武產品後，因為30%左右的價格優勢選擇了浙大中控。袁田根認為浙大中控的產品技術質量當然沒有問題，“但和以前廠裏所用的日本橫河係統比較，有些功能還不是很完善。”不過袁田根特別強調，“他們服務非常好，一般我們提出的問題都能得到及時地解決。”要麽學校要麽公司
作為一個和學校有著千絲萬縷聯係的公司，浙大中控成功地運用了校辦企業擁有學校技術資源的優勢。褚健講，高新技術的產業化現在由各種各樣的人在做，最主要和最成功的還是研究者本身，這也可謂校辦企業“近水樓台先得月”。浙大中控在成立之初就擁有了強有力的技術後盾——浙大校園內的工業控製研究所、工業自動化國家工程研究中心以及工業控製技術國家重點實驗室。背靠高校技術力量的資源優勢讓浙大中控迅速崛起；同時，在公司創立之初，浙江大學的校園品牌對公司產品也有極大的推動作用。
而真正讓浙大中控成長的卻是它避開了校辦企業的弱勢。校辦企業通常由於受到公司和學校的雙重管製而顯得束手束腳，員工也可能由於自己的雙重身份無法對企業全心付出。這是由學校和公司完全不同的兩種體製所決定的，學校這邊是對新技術的追求和積累；而企業則是精益求精，對利潤的不懈追求是企業永恒的至高原則。作為一個企業來說，隻有它的運作模式不受高校傳統習慣的影響，才有可能成功。
浙大中控相對完善地解決了學校和企業之間的矛盾，其軟件有限公司總經理蘇宏業告訴記者：“從一開始，公司給員工就是兩條路；要麽學校，要麽公司。一旦選擇了公司，編製可以留在學校，但‘公司利益高於一切’。”
完全放手的信任
褚健的責任感蔓延到了浙大中控的每一個角落，正是這種強烈的責任感，在90年代初的時候以僅僅高於同業工資20元的差價吸引到當時國內自控界幾乎最優秀的人才。
浙大中控1993年成立，至今剛剛走過9個年頭。9年的時間裏，浙大中控從兩間不足80平米的破爛教室發展到占地105畝的浙大中控園；9年的時間裏，浙大中控從每年幾十萬的銷售業績成長為一家年銷售上億的公司。
時光追溯到1993年，當年“十三太保”之一的黃文君，現任公司技術中心主任，談起當年眉飛色舞，謂之“曆曆在目”。“和我們作伴的，就是方便麵、餅幹、席子、被子”。至今，黃文君依然保留了當年“樂在工作”的風采，他告訴記者，其實當時一點沒有覺得辛苦，“感覺還很好，因為當時宿舍裏還沒有空調。”在黃文君狹小又有些雜亂的辦公桌上，有一張尺寸很大的浙大中控園規劃圖。他說：“讓新來的同事看看占地105畝的公司新址，每天工作都很有勁。”
知識分子出身的褚健很理解知識階層的心思，知道對於知識分子來說，成就感和發展的空間往往比薪酬還來得重要：“我們要給所有的員工三樣東西：一是比上不足、比下有餘的基本薪酬，二是成就感，三是發展的空間。”
褚健的這一點，公司的很多員工都有體會。公關策劃部李偉2000年大學畢業後加盟浙大中控，僅僅兩個月就隻身北上，到北京參加多國儀器儀表展。半年後被提升為公關策劃部副經理，實際上是這個部門的全權負責人。
年輕的他可能還沒有意識到，他已經做了一個關乎他一生的決定：“隻要公司模式沒有大的改變，憑公司現有待遇和機會，一輩子都不會走。”讓他做出這個決定的原因並不複雜，就是公司“用人唯賢的體製和老總完全放手的信任。”
浙大中控的這種魅力具有輻射性的效果，公司很多員工來自競爭對手，甚至來自客戶；北京分公司總經理即來自客戶。而公司為了防止與客戶因此而產生不愉快，甚至專門出台了相關措施。從細節做起
褚健坦言，作為一家剛走上快速發展軌道的公司，他們目前對企業文化的詮釋並不完整。但在抽象的企業文化宣言出台以前，浙大中控已經開始從細節做起了。有過留日經曆的褚健並不認為自己受到日本文化過多的影響，但公司員工還是認為“褚老師對細節很挑剔。”“一個元器件插得正不正、齊不齊都會有要求。”
裘峰告訴記者，公司以前發給客戶的產品包裝箱，最開始用木條子釘，褚老師認為要成為中國的霍尼威爾(Honeywell，美國自控領域最知名的公司)，就要從人家的出口包裝學起，於是改為七合板。而原來集裝箱上的文字是用毛筆寫，顯得不正規，現在褚老師也要求“凡是固定的都用模板或噴漆書寫”。
也許在他，一切的成功微不足道，“有什麽值得得意的呢？”褚健談起成就輕描淡寫，但有一句話，褚健每每說來都會語重心長。
這位80年代末留日的博士至今仍記得當年日本導師曾說一句話：“‘日本有今天，我們這代人做出了重大貢獻。’希望我到50多歲的時候，也可以說這句話。”
