如何在上司下麵工作

事情是這樣的：公司從N公司接了一個活，給客戶原有的應用係統版本升級。據說業務比較複雜，量也較較大。前期公司派了3名人員，一是leader，另外兩名開發member，然後接手將具體製造轉往中國一家協力公司。 開始估計比較輕鬆，因為沒開始之前，就有一名人員對技術問題調查了一個月左右，比較樂觀。老總也是樂嗬嗬：不會有事吧，到底不過是個係統改造。 做著做著問題出來了。一是業務複雜，參加的人員對業務很不熟悉，來來回回確認非常花時間。二是量實在太大，比估計的工作量要大很多。三，最終客戶變更非常頻繁，返工量很大。原本的交貨期目標根本不可能達到。 結局是項目幾乎失敗。意外的是，公司總結的最大失敗原因是：N公司的PM太差。 且不說N公司的PM如何如何，首先公司本身就有很多問題： 1、技術問題調查了一個月，從結果看來，這一個月的調查幾乎沒有任何作用。 2、工數估計不足。最初工數估計比最後的工數差了一倍，這也是為什麽項目會來不及的原因之一。 3、管理者也就是LEADER沒有經驗，跟N公司的信息交換不及時，雙方合作不順暢。 4、應該是最大的失敗原因：公司把自己當作一個下層的製造者，而不是N公司的協力者。出現了問題，指責N公司不力，卻沒有考慮如何去幫助N公司或N公司的PM改正開發流程。 誠然，N公司的PM非常不力。不過，正因為N公司PM不力，本來是公司提升公司形象的大好機會。不過因為上述原因，項目失敗了。自然，N公司的PM，一個不適合當領導的白發老頭，聽說沒什麽好果子吃。 隻是，公司的最終總結讓我感到意外，試問，你怎麽能不反省一下？ 對我來說，上司或者說上流協力公司能力不夠是一個機會。 第一，我可以在整個項目裏隱秘地取得決定權。為什麽說隱秘呢？因為他們是做上層的，體製決定我是下層協力人員（公司）。但是，他們沒有能力做很多事情，遇到很多關卡不知道怎麽辦，而我可以。過不了多久，很多特別是具體到製造的地方他們會依賴我。但關鍵一點，為了熟悉業務，在前期做的比較辛苦。 第二，讓他們了解自己的實力，為以後的項目做準備。做完一個項目，他們也了解了我多少實力，能做什麽事。而不僅僅把你當成一個下層技術人員。 或許之前的項目本身確實有很多問題，但絕不應該僅僅是把責任歸於N公司的PM。這也是為什麽我要跟BOSS還有BOSS的哥們爭論的原因。