今日資本集團總裁徐新談中國的風投

主題： [zt]今日資本集團總裁徐新談中國的風投。（很多對中國本土經濟的分析）

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發表時間： 2007-1-30 23:44:44?編輯?引用回複?留言?舉報?表揚

樓長

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徐新：謝謝你的誇獎，我都覺得臉紅了。大家下午好。剛才我還一直在看，今天下雨，會不會創業的熱情一下就少了一半啊，但是我看今天來的還是蠻整齊的。首先非常感謝主持人的誇獎，我們做風險投資，說老實話就是綠葉配紅花，最值得自豪和驕傲的還是企業家和創業者。


    我先簡單介紹一下我們今日資本集團，我們是一個專注投中國企業的投資基金，我們管理的基金已經超過20億人民幣，我們投資的企業是什麽樣的企業呢？簡單來說是中小型企業，基本上中小型企業它的收入一般不超過4000萬美金，員工也不超過三、四百人。為什麽是中小型企業呢？主要的原因是他們上市的規模都不夠，另外在銀行也借不到貸款，但是這些企業，發展的很快，所以他們非常需要資金，也非常需要幫助，除了錢，他們還需要怎麽把企業提升到另外一個階段，因為我們投了很多公司，這些企業成長的痛苦也經曆了很多，怎麽樣打造企業的文化，建立企業的管理製度，各方麵都有很多經驗和教訓，可以跟企業家分享。


    當時中央電視台跟我談起說“贏在中國”這個節目的時候，是非常早期的，當時他們隻是有這麽一個思路，既沒有樣片也沒有團隊，什麽都沒有。但是我一聽這四個字，“勵誌”跟“創業”，就覺得這個節目非常好，我們毫不猶豫的讚助了一千萬人民幣，我們今日資本是讚助之一。



    我們之所以要這樣做是因為我們覺得這個時代非常需要勵誌跟創業這一群人，說老實話，我們自己覺得，在座的我看了一下，都很年輕，三、四十歲，有的二十多歲，我覺得現在這個時代是非常幸運的一個時代，為什麽這樣講呢？因為整個國家的經濟發展，很多行業都在興起，給我們的創業者創造了一個機會，如果你是在歐洲、美國甚至包括台灣跟香港，那我覺得那已經很成熟了，大的行業全部由大的壟斷機構占據著，你小公司跟他競爭是非常困難的，因為那個行業已經成熟，被人家壟斷了。而中國還不一樣，中國很多行業都是新的行業，中國中產階級的形成帶來了很多新的行業，如果你在這個時候能夠抓住一個很好的生意的模式，能夠集中精力，拚命去做，那你的機會跟大公司是一樣的。就是在一個新興行業產生的時候，小公司比大公司低，在起跑線上大家是一樣的，不輸給他，另外是小公司靈活，跑得快，大公司要半天才能反映過來。這是我們生活在這個時代幸運的一個原因，時勢造英雄，首先要有時勢，第二才有英雄。



    第二點，我覺得是創業的精神。中國人骨子裏還是想自己當老板的，看看台灣跟香港就知道了，很多小老板，但為什麽還有很多能幹的人在打工，沒有創業呢？原因就是我們害怕失敗，這也是我們跟美國文化不同的地方，在美國失敗兩三次很正常的，中國人如果失敗一次、兩次，朋友前麵、家人麵前都抬不起頭來，我們希望通過“贏在中國”這個節目，不管能不能贏，但是能夠參與這件事情，我們希望倡導一種文化，大家如果有創業的心不妨去試一下。我一直講，就像我們做投資決策一樣，任何事情都是有風險的，一點風險沒有的事情也輪不到你了。問題就是你要不要去麵對這個風險，我覺得做決策的方法就是看最大的風險是什麽，如果最大的風險你能夠接受的話，你就可以去試一下。創業的風險就是失敗，失敗的結局是什麽？失敗的結局就是你還是去打工，你可能浪費兩到三年的時間，看你在人生的這個階段能不能浪費得起這個時間，這是值得大家參考的一方麵。



    既然說到創業，我今天想跟大家分享三個方麵的經驗，第一就是怎麽樣尋找你的市場，尋找你創業的生意模式。第二是怎麽樣去建立一個團隊，第三是怎麽去找錢，這都是創業者經常遇到的三個問題。因為我個人在這個行業摸爬滾打已經十一年了，在這十一年過程中投資了很多企業，從網易，到中華英才網，到掌中萬維，這都是屬於互聯網的行業，傳統的行業有永和大王、娃哈哈等等，互聯網也投了，傳統行業也投了，在這中間我也看了我們的企業家從無到有，從小到大，他們創業之初和在座的各位都差不了多少，也是慢慢學習的，剛開始的時候很多東西都是沒有的。



    下麵我給大家講一下生意模式，因為今天時間的關係，我可能在生意模式這方麵會簡短一點，主要是講怎麽樣找錢和找團隊。



    生意模式，我覺得首先要看你想進入的這個行業市場夠不夠大，我們來分析一下，這個行業市場夠不夠大，首先要看中國哪些行業市場是大的，因為對我們來講，我們需要投資的市場能夠3－5年有十億美金，如果這個市場本身達不到十億美金的話，這個公司也做不到特別大。



    我們看到，首先市場有多大，第二，誰都賺到了錢。美國的商會2003年做了一個調查，美國公司在中國60％是賺到錢的，沒有賺到錢是什麽原因？就是當時來的太早了，當時中國都是國營企業，跟國營企業搞的合資公司，大家各自拿著章不肯蓋，事情沒有辦法推進下去，他們最後決定都不搞合資企業。他們還得到一個結果是80％還會在中國追加投資，他們在中國的利潤率比全球平均數還要高。



    哪些行業賺到了錢呢？我覺得一開始在中國建工廠的，在珠三角建工廠，後來到長三角建工廠的台灣人跟香港人賺了不少錢。另外在零售跟消費品賺了不少錢，像KFC早期在中國早期投資的時候，二十多年了，到現在已經在中國開了將近2000家店，一年可以開200家店，他在中國的利潤比在美國還要多，因為在美國大部分都是加盟店。所以他們現在上海地區美國的總裁打電話過來，說怎麽樣啊，因為中國的業績對他的季度報表影響都很大。



    大家看看消費品，諾瑞爾（音）在中國買了羽西，買了小護士，然後達能、娃哈哈、樂百氏等等，之所以他買，是因為他賺到了錢，否則他是不會買的，跨國公司目標很明確，一般來說他會讓你虧損一兩年，但最後一定是賺錢的，他拚命在中國投資還是因為他在中國賺到了錢。


    在風險投資，像剛才我也說了，大概有四倍的回報，內部回報率現在每年都會達到100％，這也是因為這個行業起來，如果沒有這個行業我們是很難賺到錢的。



    這個市場究竟有多大呢？我覺得這個市場分地區、城鄉差別，農村大部分人還是沒有錢買東西的，他的消費能力還是有限的，集中在城市40％的人口。另外要看這個地區，中國的市場分為三個地區：東部沿海、內陸和大西北。大家看下麵黃色的這個數字（幻燈片），東部沿海大約四億八千萬人，人均GDP2000多美金，這是2003年的數字，而沿海城市每年成長大概10％以上，所以到今天已經是三千美金了，三千美金的時候他是有消費能力的。再看內陸地區，人口是七億多，比沿海還多，但是他人均消費隻有700多美金，是沿海的1/3，還是有相對的差別。我們感受很深的就是說它其實在我們企業的業績上是沒有體現出來的，99年我們當時投資永和大王的時候，那時候還沒有中式快餐，有很多餐飲店，但是沒有快餐連鎖店，99年我們是第一家進入這個行業，當時麥當勞、肯德基已經開始有一些連鎖店。當時我們投永和它才十家左右，當時投的時候很有意思，我們投完以後，他們拿到我們的錢，他們在北京、上海開店，就很賺錢，後來到武漢就開始虧損，選的地址也很好，但就是不賺錢，後來我們發現還是因為那個地方經濟實力不夠，那個地方的人均GDP還沒有達到800美金，那個地方的人都不吃快餐，要麽就是在家裏燒飯，中產階級沒有形成，沒有在外麵吃快餐的習慣。



    還有一個例子是東部跟沿海的差別，我們投了一個公司叫諾亞舟，是賣英語辭典的，當時沿海地區城市購買力才到40％，但是他給我們打保票，這個企業最後能夠成長50－60％，我說你怎麽會給我們這樣保證？他說我的成長主要來自內部地區，因為內部地區很多家庭的收入已經到了，家長可以給孩子買一個英語辭典，一個英語辭典大概也就兩三百塊到四百塊錢，他們去看過這個市場，有這個需求，但為什麽沒有買呢？原因有兩個，第一個是你的品牌沒有到，他不知道諾亞舟，第二是你的銷售渠道沒有，他不知道在哪裏買，他也買不著，所以你需要做兩件事，第一是做品牌宣傳，第二是把你的貨鋪到百貨商店，鋪到零售店裏麵。


    第三個例子是網易，99年我們投網易的時候他的銷售收入是200美金一年，去年做到一億八千美金，我問丁磊，我說怎麽基數會這麽大，因為他說每年成長70－80％嘛，他說沒問題，我剛剛到一些地區采風，開車到了很多城市，進那些二、三流的城市，四、五流的城市，到那裏感覺這個市場是有的，隻是你要把它挖出來，要挖地三尺。他說我們網易的用戶基本上都是15－25歲，他們都是家裏的獨生子和獨生女，他們很孤獨，非常渴望社交，他們社交的方式就是和朋友在一起玩，要麽去玩遊戲，要麽去唱卡拉OK，要麽去看電影，要麽玩網絡遊戲，而網絡遊戲是價格最低，最能讓人上癮的，而且它不是一個人玩，有的時候七、八十人同時在線玩一個遊戲。這就給我們這個城市、給我們企業有非常大得好處，就是開始在沿海地區，然後向內地挺進。


    但也有反其道而行的，就是農村包圍城市，像娃哈哈我們當時投他的時候，95年的時候是做果奶的，收入是5000萬美金，後來拿到我們的錢以後，每年翻一番他的收入，，到去年已經有13億美金的銷售收入，已經是超過十億美金的大公司了。他當時做水，是從城市包圍農村，然後他做非常可樂，因為已經有非常和百事了，他們從農村先開始，在老百姓還搞不清楚什麽叫可口可樂的時候，已經知道非常可樂了，所以可口可樂的人非常擔心，打電話問我，說你們這個娃哈哈怎麽這麽厲害啊，公司不是已經賣給外商了嗎，怎麽還叫中國人自己的可樂。老百姓哪裏搞得清楚那麽多事啊，他們知道中國有個娃哈哈這個品牌，但是股東的事並不清楚。


    剛才劉教授說到發展是可持續的，我覺得要看發展後麵的動力是什麽，大家知道，國民經濟發展是每年9％的速度增長，但要看結構性的變化，第一是市場化經濟，其實說是市場化，實際上是私有化。這是什麽意思呢？就是原來國民經濟生產組成部分大部分是國有企業，二十年前大概80％左右來自於國營、集體和政府企業，但是現在國有企業的比例已經降到40％左右，也就是說我們的民營企業和外商投資企業一直跟國營企業搶市場，他們的發展速度比國有企業要快得多。我可以告訴大家一個事情，中國的中小型企業，第一是量很大，一共有2900萬戶，美國是900萬個，大概是美國的六倍左右。第二是我們的中小型企業已經占到國民生產總值55％以上的貢獻。第三、他們是不是賺錢，這是大家最關心的，根據有關統計20％是賺錢的，它的發展速度是怎麽樣呢？數據表明收入的增長，01－04年平均每一年增長速度銷售收入26％，利潤收入是36％，說明它是在成長的，雖然你看到是9％，實際上有個結構的調整，民營企業發展的速度遠遠不止9％，說明市場經濟很適合中國人的，大家看台灣和香港就知道了，台灣也是中國人，他的人均GDP是一萬二美金一個人，香港是兩萬四美金，為什麽大陸是1900美金呢？原因就是我們沒有集中精力搞市場經濟。大家如果看近代史就知道我們過去基本上都在搞階級鬥爭，過去的二十五年是中國作為過去的三百多年第一次過上了好日子，因為一直都在搞腐敗啊，就是沒有搞工業化建設也，沒有搞經濟發展，過去的二十五年是中國人第一次過好日子，第一次開始靜下心踏踏實實搞市場經濟。這二十五年的變化很大，是一種巨大的能量，所以我們大家都非常渴望穩定、統一、齊心搞好經濟，讓老百姓富裕起來，過去二十五年證明這套製度是適合我們的。


    第二點是城市化的進程，過去我們講十億人口八億農民，就是有80％是農民，現在已經降到60％，別看這80％到60％，這一下就是兩億五千萬人，兩億五千萬什麽概念？美國的總人口也才兩億八千萬人，也就是美國的總人口好象從農村搬到了城市，這是個巨大的人流，其帶來的隱藏的行業也是很大的，相信在座很多大學生在這裏沒有感覺到，但實際上從整個的宏觀經濟來看，從出口來看，這些農村來的打工仔、打工妹對我們國家的經濟貢獻是非常巨大的，也就是說過去二十年、二十五年我們的出口增長都是打工仔、打工妹在流水線上辛辛苦苦一點一點做出來的，未來的二十到二十五年我們需要靠大學生、我們的白領體現出來。


    先講打工仔和打工妹給我們帶來哪些好處，因為我們做這一行，經常跟國際大公司聊天，比如跟歐洲的飛利浦、日本的卡西歐，美國的法塞爾，我問他們一個問題，你為什麽把工廠開在中國？為什麽不開在印度或者開在越南呢？因為更便宜啊。我得到的答案有三個原因：


    第一、中國的勞動力不僅便宜，而且是非常熟練工種，這些熟練工種就是台灣人跟香港人在過去的二十到二十五年的時間裏把他們訓練出來了，台灣人非常講效率，他們把他們培養出來，像東莞這樣一個城市，就有四萬五千個台資管著兩百萬個打工妹。


    第二個原因是中國的勞動力不僅便宜而且非常勤勞，我跟很多工廠主聊天，他說以前都是三班倒，現在員工自己要求兩班倒，想多賺點錢。


    第三個原因是規模效應，珠三角和長三角已經形成了製造工廠的規模效應，也就是說你要任何一個東西，比如說你要任何一個原材料、零部件，一叫馬上就到了。飛利浦人跟我講，如果把工廠搬到越南或者是印度，他說他們現在做的這些消費品的電子行業，如果不把工廠開在中國一定會虧損的，像索尼和鬆下也都把工廠搬到中國。


    但是中國做的還不夠好，因為我們還沒有做到中國創造，這就需要工程師他們的創造能力。中國是一個發展中國家，窮人家的孩子很多，也很能吃苦，每年有340萬大學畢業生，其中有40萬是學理工科的，這四十萬是什麽概念呢？印度比我們還少，大概隻有35萬人，日本隻有10萬人，美國隻有兩萬人，美國最近有個呼籲，說他們的風險投資非常擔憂，說美國現在的年輕人都不肯吃苦了，如果大家學這些學科就知道了，這些是很吃苦的，所以他們畢業隻有兩萬人，我們畢業生有40萬人，他們的後繼力量是不夠的。所以最近美國呼籲，隻要你在美國拿到了工程師學位，不管是哪國人都可以拿到綠卡。


    現在中國每年大學生畢業量還是很有吸引力的，在中國一個工程師，比如在深圳一個月的工資是三、四千塊錢，也就是500美金一個月，但在美國差不多是十倍。我的感觸特別深，我在這邊投資了一個中國公司，他一個月的開銷也就是二十萬美金，同樣一個公司，如果擺在美國的矽穀一個月開銷就要100－200美金，你想想看，我如果給這個公司投500萬美金，他一個月的開銷是20萬美金的話，他一年就200萬美金，如果我給他五百萬美金可以管兩到三年。如果我投到這個矽穀的公司，管三到六個月就不行了，他再問你要，你就很為難，到底是給還是不給呢？不給他就會死給你看，給的話就是肉包子打狗，有去無回了。


    所以中國成本低一點，這些錢可以管很長時間，這麽長的時間，一個聰明的企業家就會找到一個解決的方案，如果他聰明的話他會學習，找到解決方案，我覺得我們的優勢還會體現在工程師這方麵。


    另外是整合，這就不多講了。還有是民營企業家跟跨國公司在中國的一場交戰，誰能打得贏，哪個行業更適合？大家肯定也知道，在零售消費品、電視機、洗衣機、電冰箱，我記得我們小時候都買日本的，現在日本的東西都不買了，日本都是最高端的，中低端全部都是買國產的，海爾啊、長虹啊，價格便宜、服務也好，幹嘛不買國產的。


    第二是手機，手機第一年的市場占有率是7％，第二年是14％，第三年是31％，第四年是50％，所以很多人都說中國人很厲害，中國企業家把諾基亞都打敗了。結果沒想到第二年來了一個反擊，這個市場太大了，因為這個市場每年新增5000萬多萬個，市場小他都不在乎你，手機市場很大，所以他們也花了很多精力推出帶照相機的，帶彩屏的，一下子把控股的“江湖”又奪了回去。但是我們的民營企業家很善於COPY，過兩年可能又推出這個了。


    你們可能會說你剛才講的這些都是低附加值的行業，都是靠流水線的打工妹一點點做出來的，沒有什麽稀罕的。那我們講講高端的，比如說路由器、服務器，華為現在也是很厲害的了，我有一個朋友跟我講，這些行業就像一群狼似的，他一旦圍住你，你就很難反擊。而服務業很好，質量也還可以，價格又便宜很多，所以很難跟他打，華為現在歐洲也進去了，美國也進去了，中國在研發方麵也不輸給外國人。


    另外我們在想中國的企業慢慢走向國際是因為他們在中國做大了，才走向國際。我剛才講的好的風險在哪裏呢？投資企業最擔心的就是找到一個發展特別快的企業在中國來說不難，但是找到一個持續發展的企業就很難，因為你剛剛有一點點創新，別人就會抄襲你，跟你做的一樣，每個人都分你一點點生意，這就很難了，因為他不可能比你大，但是一百個人每一個人都分你一點點這個打擊就很大了。


    怎麽解決這個問題？第一我們需要做行業的前五名，在價格戰打的一塌糊塗的情況下要證明自己是第五名。


    第二點是核心價值，核心價值有三點，一個是品牌，一個是渠道，這個渠道可以是用戶渠道，可以是銷售渠道，看你是什麽行業。


    第三是係統跟文化。第三是管理層，怎麽樣找到管理層的品格，如果你投人投錯了，他的品格不好，那你一點辦法都沒有，我們都會做很詳細的調查，三個月、六個月會麵試很多人，他做了這麽多年，也學會了怎麽看人了。然後我們會進行選擇，如果你有懷疑就可以不投。


    還有一個特點，我們是一個小股東，我們一般讓企業家占大股，我們是小股，你是小股東你把錢交給他，讓他去經營，你怎麽樣保證他不把錢拿跑了好好經營呢？這方麵我們有兩個保護，一個是法律上的保護，合同上的保護；一個是境外的機構，創始人跟我們都是境外公司的股東，我們都拿優先股和否決權，當然我沒有董事會席位，這樣的話跟企業家溝通還是很多的。但最終的保護還是大家要同甘苦、共患難，在一條船上。


    怎麽樣確定在一條船上呢？第一，在股權結構上我不希望企業家有三啊個、五個生意，我們希望他隻有一個生意，希望他隻有一個兜，這個兜裝所有的錢，我的錢也放在裏麵。我心裏想你要跟我賭輸那你還賭不過我，因為我有十個企業，這個輸了我另外九個還可以，但你隻有這一個企業，你輸了就全完蛋了。還有我們希望企業家有一種理想，不是隻為了賺錢，因為因為你做一個企業隻信賺錢的話，總是會有更大的誘惑。我們希望企業家有理想，能創造可持續發展的企業，這樣的人他的很多行為規範都是跟著這樣走的，我們一般都是投這樣的企業家，這樣的企業家不可能拿了我們的錢走的。他要拿了我們的錢，第一，他肯定是身敗名裂嘛，第二是他公司已經做的很好了，他是大股東，我們是小股東。所以對人的挑選很重要，大家在同一條船，他不能有太多其他的生意。


    最大的一點就是成長控股，剛才說了，不管是網易也好、中華英才網也好，娃哈哈也好，成長那麽快，痛苦是不可避免的。以前傳統行業打造一個十億美金的大企業需要三代人，而現在娃哈哈十年該打造成了，網易四年到五年就成了，中華英才網我估計再有三到五年，又是一個十億美金。你可以想想，你把三代人的痛苦濃縮在三代人身上，而且就這十年，你想想這個痛苦的劇烈，這是不可避免的。我們首先要幫助企業家建立係統跟文化，幫他們去找人，比如去找財務的人，一開始因為公司小的時候，人家不肯來，不願意給他打工，但是我們先給他畫一個大餅，什麽可以上市啊，因為我們做了很多成功的企業，所以就有說服力，以前花了很多精力幫中華英才網找人，他當時隻有五個人，當時有人說你為什麽要到中華英才網來啊，我們這麽一個小公司。我說我們是最好的公司，所以我們要請最好的人啊，一開始他請不動，所以我去請，如果請不動的話，還要花一些精力去說服人家，在一個公司隻有十個人的時候，你怎麽畫一個大餅在天上，讓他相信這個餅是夠得著的呢？這是我們的長項，我們經常做這樣的事情。



    第一是幫他們招人，第二是幫他們建立企業的製度和文化，很多小企業剛成立公司，根本不知道什麽製度，他還想不到這些，我們見過很多，我說你一開始小的時候一定要建立製度和文化，花一點精力，花一點製度你的企業就有可成長性了，就建立在基礎之上了。什麽是製度？比如說股權就是製度，股權怎麽分配，新來的員工怎麽辦？新老員工怎麽辦？如果你把這些東西都搞清楚，他的能量就會自動釋放出來，你不用花很多精力，他自己就會拚命工作了。


    還有是企業的文化，為什麽做得好的企業都是靠文化在管理，而不是靠個人在管理？這有它一定道理的。


    另外一點是幫企業專心，專注做好一件事。我一直跟企業家講，你再能幹，你不吃不喝不可能做到第一名的，你可以還可以，但你一定做不到第一名，我可以跟你打包票，如果你一心一意隻做一件事你肯定能做得好。你看網易的丁磊和盛大陳天橋的企業就知道了，專心是非常重要的。


    我們的投資哲學和理念是什麽呢？也是三條，第一是行業，行業夠大，有發展前途，有核心價值。如果你沒有區別，全部靠價格戰，全球的風暴一來你一點辦法都沒有的。我們需要這個行業還是有門檻，品牌是門檻，渠道是門檻，企業的執行力是門檻。



    第二我們投企業家，我呆會兒會詳細講什麽樣的企業家我們比較喜歡，什麽樣的企業家我們要避免。



    第三是幫助企業家打造永續經營的企業。這個話說起來容易，做起來其實很難的，中間有很多人有困難就退出了，有的人賺一百塊錢就算了，他的理想不是很大。其實你要看到企業家小的時候有非常大的理想，也是要有眼光的，因為我在投他們的時候，他們都很小，也要對他們的人進行判斷，我們要幫助他，如果他有這個理想我們要幫助他打造一個持續經營的企業。



    主要投資理念有兩個，一個是抓住中產階級和他的生活方式，一個是抓住中國製造向中國創造轉變。中產階級很簡單，他有了錢就有了生活方式，快餐之所以起來，原來大家一日三餐自己煮，花兩個半小時做頓飯，有了錢以後就不想這麽辛苦，到外麵去吃，就這麽簡單推動了兩個行業，一個是快餐，一個是速凍食品。年輕人有了錢要去休閑，要跟朋友去唱卡拉OK，他要玩遊戲，他要玩短信，手機用戶就發展了很多，他要喝牛奶，蒙牛就起來了，這都很簡單，“中產階級和他的生活方式”你抓住這一點就好了。而中國的中產階級量非常大，有錢人可能國際旅遊，沒有錢的人國內旅遊，有的人可能買了房子買了車，差一點的話就租個房子，這都是中產階級。



    從中國製造到中國創造，原來我們看到很多中國的企業家一開始是行業的前三名，現在中國的市場發展的很快，變成了全球的前十名。為什麽會這樣呢？因為中國的本土市場比較大，給企業家兩個東西，一個是你可以賣自己的品牌，這跟台灣不一樣，台灣基本上都是做代工的，因為台灣沒有自己的本土市場，所以他必須是出口，做代工，這是很辛苦的，毛利非常低，而且流動壓力都給了你。但是國內市場不一樣，你可以打自己的牌子，在中國賣，賣到一定程度，變成前三名就有了品牌。



    第二是要有規模，因為我們本土市場給了它規模，本土市場的發展尋求非常快，就把我們主要核心領導的企業推到一定的高度變成了全球的前十名，這樣就可以向國外出口，跟國外企業競爭了。我們自己的感受很深，因為中國的模式不是台灣的模式，實際上是日本的模式，如果你現在跟歐洲年齡大一點的人聊天，你問他，日本的東西給你什麽樣的印象？他說日本產品一開始的第一印象是便宜，質量差，第二階段是便宜質量還可以，第三階段就是優質產品，價格很貴了。日本在二戰之後的50年代、60年代、70年代走完這個階段的，中國現在是第二階段正在向第三階段突破，像海爾、聯想、TCL、華為都屬於第一批企業，像我們投的遠征科技、娃哈哈、長城汽車都屬於第二批企業，都他們五到十年的時間他們一定會走到那一步的。但是這一點就要求我們的企業家會說英語，你要跟外國人有語言溝通能力，像遠征科技那兩個兄弟就是自學英語，管很多外國人，但是我覺得他們至少這一點是克服了。我聽說聯想的CEO楊元慶不管怎麽樣，早上起來堅持學一小時的英語。



    《商業周刊》提出的有10億美金的品牌會出來，我有幸參與到兩個，一個是娃哈哈，一個是永和。



    對於企業家的選擇，因為全球企業家是很重要的，也是一個很挑戰的工作，我們這個行業是靠眼光賺錢的，選企業家是最重要的。根據我們的經驗，企業家有不同的背景，他們有各自的優缺點，對於第一種企業家就是屬於跨國公司以前的專業人士現在出來創業，包括摩托羅拉中國區總裁等等。他們的優勢是什麽呢？優勢是很善於建立係統跟文化，他們的專業水平很高，善於融資，一般都會講英語。他們的不足之處就是他們的工資比較貴，基本上二、三十萬美金一年。我跟他們談過，就是你創業的時候就不能再拿那麽高的工資，因為你有股份了，但是我覺得一個人你能砍他的工資是有限的，即使你給他再多的股份，他薪水的承受能力，這個能力我感覺一般砍30％的時候還可以，但是砍到50％的時候他就吃不消了，他會說我有我的生活方式，我有老婆、有孩子，很多理由，其實我們也不願意把我們的企業家搞的他們好象生活方式犧牲很大，因為犧牲很大他就會堅持不住，一回到家老婆就跟會他講，犧牲很大，兒子在學校人家都上國際學校，他是中國學校。其實這種東西是需要企業家不要花時間和精力的，但問題是一旦他拿到那麽高的錢企業文化就變了，這個錢並不是我們不願意付給他，我們也付得起，我們一投投那麽多錢，這不是個問題，但是企業的文化一改變，企業就沒有核心競爭力了。



    我覺得中國的企業如果不是低成本運作你基本上不太會成功的，為什麽？因為中國的消費者喜歡貪便宜，買的東西又要好又要便宜，所以價格戰是不可避免的，任何一個行業都會有價格戰，你想躲也躲不掉。在價格戰的情況下誰會贏？當然是低成本運作的企業。



    還有一個是機會成本太高了，做一個企業，老是想什麽時候上市，什麽時候上市，如果一個企業家做公司主要是為了上市的話，這個公司一定做不好的，上市隻是公司發展的裏程碑之一，並不是最終點，上市之後你還要持續經營呢。他們就會想三到五年不上市就不想幹了，獵頭公司也會來挖角，他們也會動心了，這也是一個局限性。



    第三點也是最重要的局限性，白領人士一般是走格子的人，而不是畫格子的人，他有很多經驗去執行戰略，但不是製定戰略的人，沒有人給他培訓，他沒有走過這條路，你現在硬要讓他去畫個格子他也不知道怎麽去弄。你不管是中國區總裁，還是亞太區總裁，還是大中華區總裁實際上幹的還是銷售的工作，戰略、價格、產品什麽都是總公司定的。這種情況下他們缺少企業家對生意的直覺，我經常把它稱為Killer  instinct，就是殺手的直覺，這種直覺是作為一個企業創業者通常會有的，最困難的時候誰也不能給他支持，他能夠訓練出這種生意的直覺，或者殺手的本能吧，對於這種企業家，我們基本上是第一次創業不投，讓別人先去交學費，有人願意投他，他的簡曆這麽棒，都是美國好學校，都是大公司的工作經曆，但大部分第一次都是交學費，等他交了學費以後，這個人肯定失敗了，失敗一次以後，再創業，我們會認真對待。但是很多人都會回去打工，再也不肯回去創業，他找到了自己屬於什麽樣的性格，再也不會出來了。我曾經拒絕過三個這樣的人，他們都失敗了，這也證明了我們的觀察。



    第二種是海歸派，在座是海歸派的請舉手，隻有兩個，看來還是海龜少，本土多。中國改革開放已經輸送了七十多萬人，回來了三十多萬人，但是海歸派大部分都在打工，隻有少部分在創業，海歸的優勢是這些人非常聰明，也很善於學習，中英文都會講，很會融資。海歸最大的優勢就是會融資，因為真正的資本是掌握在外國人手上，很多風險投資家要麽就是不會講中文，要麽是會講中文，但對中國文化不理想，像我這樣的風險投資家，本來就是土生土長的土鱉。但是大部分基金的投資委員會都是在歐洲，在美國，他一看你就覺得心裏很打鼓了，因為你想想看，我要投資你，我要把錢給你，至少我要能跟你溝通吧，如果語言都不通怎麽交流呢？我覺得不會講英語是本土企業家很吃虧的一點，但好在像我們這樣的風險投資家越來越多了，第一我非常了解本土企業家，我們也很了解海歸，這兩個我們都是可以投的，因為我們完全可以溝通。另外是我可以說了算，我沒有什麽投資委員會在歐洲，在美國指鼻子畫眼的，我們可以自己說了算，作為一個本土企業有獨立的話語權的人，在中國我估計也數不出一兩家了，我們走在行業的最前麵，因為我們業績好，投錢投的快，再加上現在時機也比較好。



    第二是海歸派的價格比較貴。



    海歸的不利之處就是比較年輕，二三十歲，四十出頭，管理人的經驗，管企業的經驗還是有限的。海歸還有一個特點是見好就收，比如說走到一定的程度，有好的價格的話就賣掉了，而本土的就不想賣。我現在在想為什麽出售的都是講英語的海歸的？我想是因為他們在國外生活，他看到了，知道什麽是好日子，加勒比海買個房子，打打高爾夫，度度假，到歐洲旅遊旅遊。而我們的本土企業家不知道什麽是好日子，他們的好日子就是工作特別努力，然後把對手打敗成為行業第一，行業第一以後還不夠，還要做到全球500榜上有名。



    我們對海歸的方法是如果他能夠活下去，能夠在艱巨的營運環境中活三到五年，我覺得他們還是值得投資的。但現在的問題，海歸的價格比較貴，因為現在中國有很多熱錢進來，美國的風險投資，美國的對衝基金，他們一般要麽是中文不會講，要麽是中國文化都搞不清楚，所以對中國的本土企業家不敢投，一般都投海歸。剛才我講了，海歸的素質很高，但是海歸的人數很少，我們看海歸和中國本土的企業，一樣的企業，但是海歸的價格貴50－200％是很正常，這樣我就覺得本土的就很虧，其實他也可以做到行業第一。我在我們家裏，我老公是個海歸，我們倆經常爭論海歸厲害還是本土厲害，我自然是投本土那一塊了，但他就認為是海歸厲害，我說你想想中國任何一個數一數二的行業，從華為到聯想，到TCL，到海爾，到互聯網，互聯網遊戲這幾個都是本土的，最難做的其實是遊戲了，盛大的陳天橋，網易的丁磊，這些都是本土的企業家，唯一一個海歸就是百物度的李彥宏，這個海歸主要是靠技術。我們倆經常爭誰更厲害，我們就以事實說話，我說你不能這樣比，因為海歸創業的人少，本土創業的人這麽多，當然是比不過的了，但是我相信這兩種都有好的企業，我們自然都願意投。



    本土的企業家最關鍵首先就是他的基數很大，可以選擇的餘地很多，另外是本土的企業家有非常強的殺手的直覺，本土的知識、經驗的直覺很強的。



    第二、企業的文化是低成本運作，為什麽？因為沒有銀行貸錢給他，上市他的規模又太小，像我們這樣的風險投資都是很勢利的，你不做到前五名就不投的，但你找不到資金怎麽辦呢？隻有靠自己的自有資金，你要花自己的錢會很心痛，每一點每一滴都要算的，因為你沒有多少錢，你把自己的身家都放進去了，你有多少錢？這個文化已經速成，就是低成本運作的文化，勤儉節約的文化。


    第三點是本土企業家有很強的生命力和競爭能力，為什麽這樣講呢？因為我覺得我們的民營企業家沒有過過好日子，不斷的去打去爭，一開始跟國營企業搶市場，這個能夠打得贏。第二是跟國際跨國公司在中國搶市場，這就比較不容易了，跟以前還是不一樣的，第三是他們自己互相打價格戰什麽的。所以在這種情況下能夠活下來，能夠做到行業的前五名是非常不容易的。


    他們的缺陷在哪裏呢？第一是他們不會講英語，在資本市場上有些吃虧，這個時候我們怎麽辦呢？我們幫他找找一個講英語的CFO，另外我們是資本運營的高手，所以把這些事全部交給我。中華英才網都是講英語的，華為都是講英語的，我們當時融資的時候，左看右看不順眼，又不講英文，這個團隊整個一個火山。中華英才網是的回報是我做的回報最高的，已經到100倍了。我覺得隨著這個行業的發展，像我們這樣的，能夠投本土企業家的越來越多，這是大家在座的一個福音。


    第二，他們一般自己是老板，不太懂得什麽是董事會，什麽是企業治理，我們要教他怎麽去做。


    第三，企業每年增長50％還不夠好，還要增長100％、300％，我們會告訴他，你必須要專注做好一件事。


    下麵講講當你開始創建一個企業的時候，你首先要組建一個團隊。什麽樣的創始人是我們希望投的呢？你要問我，今天我可以給你拉一個很長的單子，他有這個條件，那個條件，一大堆。實際上人無完人，他如果是完人，他今天已經不需要我們了，我們隻要抓住重點就好了，第一、他要有很好的生意頭腦，知道生意在哪裏。第二、他能夠帶隊伍，因為一個企業做大光靠一個人是不行的，你要有一個很強的團隊，你要有領導的魅力。第三、他要有激情，這個激情不是指賺錢的激情，而是指塑造持續發展企業的激情。一旦有這個激情和理想他的行為規範就不用太擔心了。



    創始公司是一個人創好，還是三個人創好？我自己覺得創業是一個非常孤獨，也是非常辛苦的長期、持久的戰爭，如果你一個人走的話，看你心理承受能力，如果有一兩個人在困難的時候跟你分享一下會更好，這要看你的心理承受能力。還有一個是創業的公司有一個特點，就是小公司請不到能幹的人，為什麽呢？因為人家能幹的人要麽幫大公司打工，要麽自己當老板，為什麽幫你小公司打工呢？所以這個時候就需要創始人很能幹。所以你問我的話，我認為要看你的性格，你如果是一個獨裁者，心理能力非常強，你就可以一個人創，如果你不是這樣的話，希望分享的話，我覺得兩三個人會更好。



    即使你是三個人創業，股份怎麽分配？這一點很重要，我看到很多創始人一開始在這一點上沒有搞清楚，很多人說我們一人出一份，一人1/3，其實這個不好，因為我覺得中國人不適合這樣的股，一定要有一個相對股份比較多，一個人說了算，說了算的人股份應該比較多的，就是你可以搞兩個人跟你一起創業，三個人、四個人都沒有關係，但是你一定要相對股份比他們多，而且你要說了算，多多少是合適呢？多太多人家覺得自己是打工仔，太少了你又沒有權威，我們覺得3－5倍就很正常的。這跟美國很不一樣，美國創始人三個高高興興的，每次一開會，三個人都來了，合作精神非常強。但在中國這樣的情況很少，為什麽不行呢？因為中國人寧為雞頭，不為鳳尾的心理非常嚴重，他要麽服你，要麽不服你，很少跟你平起平坐合作的，你看中國的企業家大多數都有權威加魅力，但絕對有權威，他的股份非常大，即使他的股份非常大，但是他的話語權是拿在手說的，我跟牛根生聊天的時候，他說我的股份話是全在我這兒，員工的投票權絕對是交給牛根生個人的，他絕對有說話的權利。



    我覺得幾個創始人的經驗最好是互補型的，不要都是一樣的，做銷售、做技術、做執行要有不同的人，如果做銷售的人當頭這個企業成功的概率會高，做技術的人當頭的話，這個企業成功的概率反而不如做銷售的高。



    我給大家講一個小故事，就是三個人一起創業，有一個是我的朋友，三個人一起創業，一個是本土派，本土派在一個上市公司拿到一些認股權證，賺了一些錢，他一共隻賺了八十萬，他把五十萬放在公司裏，他邀請了兩個海歸派，這兩個海歸派是搞技術的，不出錢，三個人一樣的股份，各占1/3一起創業，公司是做軟件的，很不容易，頭兩三年沒有太大的搞頭，基本上錢用的差不多，人也就十來個人，非常艱難的活著，但是本土的這個人就很堅持，我們要堅持做下去，海歸就有點動搖了，因為他有個老婆帶個孩子在美國，每個月都不往家裏匯工資，第一年是靠積蓄過日子，然後積蓄越來越少，公司上市也指日無待，這個老婆越來越緊張，後來老婆下了一個最後通知書，你到某年某日再不去打工的話我就跟你離婚了，因為在美國是老公工作往家裏匯錢養家的。後來我就說說你怎麽不把你老婆弄到深圳來，或者弄到北京，這裏的生活很低，積蓄至少可以花很多錢，否則你的積蓄很快花光了，但是他老婆還不願意回中國，她在那邊的日子過的很好，小孩也在那邊讀書，不想回來。我那朋友沒有辦法，就打工去了，一打工去的話，留下來那兩個就不幹了，你又不出錢，我還給你股份，現在力也不出了，那他就不幹，說幹脆我把你的股買回來，他說不幹，這個技術是我帶來的，最後就走到了對簿公堂的地步。而且當時拿技術這個人起了一個心眼，他把技術注冊在個人名下，而不是在公司，所以公司現在搞的很為難的地步了。



    所以一開始創業的時候要講好，這種情況怎麽辦呢？你講好你是創始人股東，比如是五年，你幹滿五年你就拿100％，你幹滿三年就拿3/5，幹了兩年就拿2/5，你幹滿就拿走，沒幹滿就留給沒走的人。當時我們就給他出這麽一個主意，我說你跟他去談，你幹了幾年就算幾年，總不能把這個公司做死掉了，公司死了對你的品牌，對你個人也沒有什麽好處。




    還有是我們碰到這樣一個情況，講好了大家一起去創業，五個人同時弄一個公司，一人占20％，先找一個打工仔做，小公司絕對不能交給一個打工仔，一定要創始人親自做。這個公司過不久也做不好，這五個天使投資人或者說這五革命化自己也投了很多錢。五個裏麵有一個看公司不行了，就跳進去救這個公司，他的工資本來也是一百萬美金年薪，變成一個月隻有兩萬塊錢人民幣，但是他還是堅持下來，每次公司揭不開鍋就自己家裏出錢把它墊著養起來。到最後他就覺得不平衡了，他說我幹了這麽多，也隻有20％的股份，其他人不幹活也有20％的股份。他就心裏不平衡了，怎麽辦呢？我說你可以發OP（音），但是公司小的時候發OP（音）沒有用，但是公司一大，有希望上市，你發OP（音）人家不幹了。那你怎麽辦？他說你當時沒有說要發OP（音）的，我們講好的，我們都出錢的。因為我們做投資，天天接觸各種案子，我們知道這種情況下他應該多拿股，但你一開始法律文件沒有弄好，最後OP（音）也發了，但其他股東也不愉快。所以這是一開始就沒有講好，你一開始就應該跟他講好，我們雖然出一樣的錢，但是我的股就要比你們的多。就像我們做風險投資，我出的錢比創始人出的多得多，但為什麽我們的股份比創始人少很多？就是因為我們希望創始人覺得這個企業是他的，我老是跟我們的企業家講，我希望你占大頭我們占小頭，將來成功你賺大頭，我們跟著你賺小頭，這個小頭也不會很小，因為都已經上市了，很大了。我覺得這個理念就是你作為一個投資者你要心甘情願的做配角，讓創始人和CEO做主角。



    我們很堅持創始人自己把錢放進來，有的人說我想創業，我整天想著籌錢，就是不肯跳出來做，說我沒有啟動資金。我相信一個非常想創業的人，需要什麽啟動資金？都是先做了再說的，把你家存款先放一部分進去，當然我並不是說把你所有的存款都放進去，放30％－50％的個人存款到裏麵去是值得的，你都願意把你未來五到十年的精力放進去，你為什麽不把你身家的30－50％放進去呢？你還年輕嘛。當然年紀太大的人我就不主張這樣做，到時候失敗了，找工作也找不到，到時候老婆孩子都追殺我們了。所以創業的時候既要講創業的好，也要講創業的風險。你今天看“贏在中國”，那天我看了一下這個節目，覺得這個節目很有震撼力，很多人看了節目都會去創業，但是它沒有把另外一個問題講清楚，就是成功的概率是非常低的，你要做好長期持久的打算。它裏麵講什麽樣的創業都能成功，年齡大的，年齡小的，家裏是農村的，都能成功，而且十年就成功了。這是不對的，它沒有講這成功人的後麵有一百萬個不成功的人，它沒有把這個演出來，不要搞的大家的期望值很高，失敗了以後堅持不住了。



    還有是核心團隊你怎麽弄，核心團隊在小的時候你給不起太高的工資，就是你給得起很高的工資人家也不見得願意來，因為風險太高了，我覺得應該以股份吸引他。



    另外一個問題是內部提拔還是外麵招，因為你發展到一定程度會出現很多的問題，比如缺一個市場部的，缺一個搞技術的，或者是缺一個搞HR的，你是內部提拔還是外麵招呢？外麵招的固然好，但是工資很貴，給不到一定工資人家還不來，如果他來了，原來的員工工資很低，原來一個人的工資是一萬塊錢，新來的特別高，有兩萬，那你是招還是不招？你招他來，其他人肯定會想，自己工資多少，增加多少不重要，關鍵是跟人家攀比比較重要，這也是企業文化，很喜歡攀比，保密性很差。原來的員工本來幹的很高興的，他一來了以後，馬上就把我我們其他人都搞的沒信心了，我幹了這麽多年，摸爬滾打，他一來工資就這麽高，他幹了什麽事情，我要等著看他的笑話。你到底是犧牲公司的製度，這一個人就是工資很高，還是說把所有人的工資都提起來，為了這一個人來，因為他來總不能比我們總經理更高，所以我們總經理的工資也往上提，這樣一提的話，公司就變的很貴了，低成本運作又沒有了，這也是小公司經常碰到的問題。所以我覺得一開始有幾個創始人能幹就挺好的，下麵的人可能不是最好的，但是有創始人在那裏頂著，他們跟著學習，就變成成長型企業了。我們下麵也可以推出認股權證來試營，但是話又說回來，你這麽小的公司，認股權證人家看不上，所以你請來的人一定是你了解的人，他相信你這個人，而不是你這個公司將來會怎麽樣，就是因為看中你這個人。像我們去融資，很多人連麵都沒見過，就是一開口我相信你，你敢放你的錢，我就放我的錢。你要找到信你的人，這很重要，他很能幹，你把他帶出來，他相信你能成功，所以他也跟著你，一開始你要請一個從獵頭公司挖出來的人的話，你的公司不到三五年他也不會出來。



    另外是管理的風格，我發現一件很奇怪的事，傳統行業CEO都是獨裁者比較多，基本上是一個人說了算，而且股權很集中的，但是員工穩定性非常好，不給任何股權，員工的穩定性也很好。到了高科技行業，股權給的很多，但是員工紛紛跳槽。這一點很奇怪，說明行業不一樣，對人的需求也不一樣，可能搞高科技的企業你的管理方式就不能像軍事化的管理，很多人都走了，工程師你總不能軍事化的管理，先來唱一個革命歌曲，喊幾個口號，然後再給我去幹活，人家不喜歡。你要有另外一種親和力比較強的管理方式，你在生產線上如果不搞這樣的話很快就沒有標準化了。但是總之中國的CEO都有一個特點，就是要有企業家的魅力，能夠帶動大家往上走，我個人覺得CEO能夠說了算是很重要的。



    下麵講講找錢的問題，在不同階段投資主題是不一樣的。第一個是個人的錢，第二是天使投資人，第三是風險投資，第四戰略投資，最後可能就是上市。在座的如果找過也知道，找錢是很辛苦的，所以要多談幾家，如果有朋友介紹認識一下直接能跟決策者說了算的是最好的，另外是要學會認識第三方，不要心疼那點錢，比如說中間商，財務顧問、律師、會計師，很多人說我要去融資，我要做財務報表花那個錢很信筒，但是如果你花錢請會計師幫你做財務報表，你公司的規模一下就起來了，PWC或者是PKMC這篇財務報告就可以把你的獨立性，你的標準化一下子規模就下來了，可能要花三十萬人民幣，但是這個就給了你很多的分量，我們的進展也會快很多，如果你能花得起的話，就請財務顧問幫你搞。



    另外是怎麽做PPT的演示，這中間有很多的技巧，每個人先講問題，然後強化訓練，什麽話該講，什麽話不該講，怎麽樣表現一種團隊精神。有的時候來了三個人，一個人是從頭講到尾，另外兩個人在那裏看著著這個東西，讓人感覺這兩個人的水平肯定很差，這隻是一種感覺，但確實就是這樣的，坐兩個人，一個是看著筆記本，從頭到尾一句話都不說，另外一個是根本沒有聽老板在講什麽，人家可能認為這個老板是獨裁者，下麵人都不敢講話了。第二呢，下麵兩個人水平不高嘛，人家可能水平很高，但是在兩三個小時的會議中一句話不講，這是我們很不提倡的。最好有一個人主講，下麵有幾個人分講，一個人都很有自信，都很懂自己的業務，給人感覺這個團隊很好，當然這個CEO更好。



    另外是要進行專門的強化訓練，因為我們很忙，他那麽多項目，每一個團隊最多也講一個半到兩個小時，如果這一個半小時抓不好，下次機會就沒有了，第一印象很重要。


    第二是執行能力，你的PPT要準備的很好，有的人一開始來一個大的PPT，市場有多大，這個大那個大，這跟你有什麽關係啊？你花一個半小時演講，可能有45分鍾你在講這個市場有多大，市場不大我們就不會投資你了，也就不會見麵了。應該盡量花時間講你為什麽能做得好，這個很重要，比如說你這整個競爭的價值鏈上有哪些主要的玩家，你在哪一步，你的價值鏈是什麽，你為什麽能做得好，你講你的團隊，你的銷售渠道，你的客戶，你的品牌，你促銷的手段，你成長的動力在哪裏，你企業的文化和企業管理製度在哪裏。把這些講完之後再講為什麽要投我們，你要很簡短，不要花很長時間。我們搞了一個PK的演示，我發現我要把題目改了，因為我問了三個問題，第一個問題是你的生意模式是什麽，第二個問題是你為什麽選擇創業而不去打工，第三個問題是為什麽要投你。結果大家都把時間圍繞在我的生意模式是什麽，基本上時間全部浪費掉了。我覺得你應該先講清楚你要幹什麽，然後把你獨特的地方說出來，為什麽要投你。當然這整個過程大家事先要做很多準備。



    成功的概率是非常地的，“贏在中國”必然造就一種創業的激情，但是我也想給大家一個問題，在矽穀投資的企業，一百萬個創立人裏麵，最後走向上市的企業，大家猜猜百分之是多少？







    觀眾：萬分之一。





    觀眾：百萬分之3－5之間。


    觀眾：百萬分之六。



    徐新：這位講的非常對，百萬分之六，一百萬個創業人裏麵最後能夠成功走向上市的隻有六個，你說這個概率有多低，而且即使拿到風險投資的錢能夠走向上市的隻有20％，拿到風險投資的錢並不等於你就成功了，所以這個成功概率是非常低的。我相信中國這個率會高一點，因為中國的成本很便宜，時間很長，生存的可能性高很多。這就要求創始人有某種性格，這種性格我們也研究了很多企業家，當然每個人性格都不同，都有可能成功，但是有一個共同的性格，就是永不放棄，百折不撓，這一點很重要，有創業激情的人很多，但是能夠持續下來的韌勁和毅力的人並不是很多。



    其次是激情很重要，就是很熱愛你這個事業，你不要隻想著賺錢，如果你想賺錢的話，可能打工賺的錢更多，或者投地產、投股票賺的錢更多，創業不是賺錢的。我想過好日子，你看誰誰誰上市，賺了很多錢，這樣的人不適合創業。



    另外你要有眼光和生意的頭腦，還要學會什麽樣的風險我們願意承擔，什麽樣的風險我們不願意承擔。第一市場的風險我們不願意承擔，如果這個行業根本沒有需求，不願意承擔。第二是有需求，但是生意模式不行，做不大或者是有很多需求人家是不肯花錢買你的，這也很難。還有一點是產品的風險，如果你這個產品做出來了，但是沒有人願意付錢，那這個風險就是巨大了，中國是個技術應用的國家，還不純粹是創新，這樣的話做很多技術的風險，比如像投資回報率並不是很成正比，然後對人的風險，如果這個人的品德有問題我們一般是不投的。


    但是很多風險我們要投，第一是執行的風險，他成長的速度，成長的快慢，中間犯的錯誤。



    第二是錢不夠的我們可以投，因為我們有足夠的錢，不夠我們可以再加碼，我們投了很多公司都是這樣的，錢不夠我們接著給。



    給企業家的建議：第一，並不是每個人都適合創業，你要認清自己的天性和本能，你的性格決定你適不適合創業。



    第二是在創業以後，早期要建立企業的製度和文化，比如向一些大的公司學習，看看人家是怎麽做的，像牛根生錢都是借來的，借來以後全部都是打到市場上去了，先市場後工廠，借來銀行第一筆錢全部打到市場去了，很會做市場營銷。華為還在很小的時候就花很多的錢做製度的管理，怎麽管理銷售人員，怎麽標準化模板，怎麽做企業文化。



    第三是能夠找到好的人盡量找好的人，給他們一些股份，讓他們長期留下來。



    另外一點就是一有了錢就要花到品牌的建設上去，不要心疼花錢，把錢全部投到廣告上，把品牌變成錢。事實證明，如果你在一個新興的行業，如果你是第一，跟第二的差距拉出了兩倍到三倍，他超過你的概念基本上是零的。所以我覺得阿裏巴巴的馬雲也是很厲害的，他把阿裏巴巴做了這麽大，這麽做的原因就是他投了很多錢，沒有這些錢他也做不到這一步。



    另外利潤兩到三年以後會掙回來，不要答應風險投資給你任何關於利潤的費用，你做多少錢，我再給你參保。張朝陽跟我講，本來我們那三年都是一樣的，來了一個風險投資要按利潤給我們做調整，然後利潤馬上再攤薄。那一年他就去做那個利潤，結果把市場丟掉了，結果丟了這一年，他和網易拉開的距離以後再也沒有辦法跟上了。



    所以我是一次把錢全部給你，讓你覺得你是做多大，比如我給你五百、給你一千萬美金，你發展的概念，方針都是不一樣的，我們希望這個企業家拿到我們的錢永遠不必為錢擔憂，拚命去做他的事業，不要過兩年又要去融資，一融資又要花六個月到九個月的時間，而且不見得能融到。



    還有一點是一定要專注，不跟風，要專注做好一件事。不要整天聽，因為你在發展過程中很多人都會給你提建議，你要堅持自己，因為你比所有人更懂得你的聲音。比如QQ當時做的時候，很多人認為不賺錢，但現在他做這麽好，主要就是靠即時通訊那幫客戶群每人每個月交四塊錢。網易泡泡也追他，但是追不過，就是因為他先行者的優勢已經形成了，很多人認為QQ不如MSN，但是它的人氣已經有了，你要想超過他很難，現在丁磊信誓旦旦要超過，但就是超不過，不服都不行。當時很多人建議我們做報紙，說你這個公司，互聯網這麽大要做報紙，要不做不大，風險投資跟我們說，你要做報紙我就給你兩千萬，不做報紙我們就不投。我們很想要那筆錢，但我們想了很久還是沒有做報紙。所以堅持你相信的東西這一點非常重要，中間有很多人給你這個建議，那個建議，你不要動搖，要堅持你相信的東西。但是堅持有一個前提，就是你要說了算，你說了不算也沒有用，馬上就被人家幹掉了，王誌東的教訓我相信不說大家都知道，就是因為在公司很小的時候失去了公司的控股權。



    我自己投了很多企業家，有的最後賣掉了。我碰到幾個企業家把公司賣掉了，賺了很多錢，但是他跟我說他很後悔，每天去打球，也不用上班，都不知道怎麽跟老婆交代，再創業沒有那麽容易，天時地利人和沒有那麽容易的。如果你在四五十歲的時候把幾千萬投到二次創業上你願意嗎？你敢嗎？所以這個事務如果做得好的話就堅持做下去，到了六、七十歲還可以幹，這個事業如果還是你的，如果你幹不好可以交給專業人士幹，至少你還是個股東或者是董事長。



    對創始人的主要條款，第一，要把你自己的錢放進來，把30－50％的身家放進來。當時我請中華英才網的團隊過來，請張建國過來的時候，我說對你有兩個條件，第一是你要把錢放進來，張建國就把房子賣了，當然他現在賺了很多錢了。第二我說我們不會給你很高工資，但是我們跟業績掛鉤的，去年我們的成長超過100％，今年會到180％。



    創始人一開始初創我們要達成共識，不是先去做利潤，要占領市場。另外是企業家需要幫忙的時候我們要盡量的幫忙，他能夠說了算我們就說了算，我們基本上營運上都是CEO說了算的，就是在戰略上、融資、企業治理、財務方麵我們參與的比較多一點。我們覺得對企業家也好、對核心團隊也好，對員工也好，都要有很公平的心態，我們對人家比較FIR（音），正因為我們比較FIR（音）所以我們賺的錢更多。你把股權結構、治理結構、獎勵機製搞清楚，他自己就會發揮能量的，你把股權結構、治理結構、獎勵結構這些都搞清楚，他會發揮很多能量的，我們都不用很操心。



    最後，祝大家好運，失敗了也沒有關係，就當做是一次煉金好了。謝謝大家！




今日資本集團總裁徐新簡介







她叱吒江湖十餘年，先後投資了娃哈哈、網易、中華英才網等一大批知名企業，造就了一批像丁磊這樣的超級富豪。她，就是今日資本的總裁、中華英才網董事長——徐新。




　　1984年，徐新進入南京大學外語係。




　　1988年，徐新進入中國銀行總行，成為營業部一名普通職員。




　　1992年，徐新作為首批注冊會計師，進入香港普華永道實習工作三年。




　　1995年，徐新進入香港當時最大的本土券商百富勤工作，負責直接投資。




　　1998年，受亞洲金融風暴衝擊，百富勤破產，徐新轉入霸菱投資集團，擔任霸菱投資中國區董事總經理。




　　2005年，徐新離開霸菱投資，創辦今日資本集團。

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　　從徐新1999年進入中華英才網，該網站每年增長的速度都超過100%。迄今為止，她以6800萬美元的資本獲得了1.21億美元的現金回報和4100萬美元的資本收益。

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　　身為今日資本集團的總裁，她掌控著20億元人民幣的資金。這些資金大多來自歐美政府和企業，可老外們卻全權交給她打理，這在風險投資界頗為罕見。一問原因：外國投資者相信，這個中國女人有一雙慧眼。