高科技創業公司的關鍵價值鏈

朱欣民：高科技創業公司的關鍵價值鏈 2006年04月11日 朱欣民

四川大學管理學院的 朱欣民教授 　　我向大家表示道歉，向我們的國際友人表示道歉，因為我得講中文，大多數在座的都是講中文的中國人，講話的內容跟中國高科技初創企業的管理密切相關。 　　我先給大家講講我這篇論文的來曆。我們在過去4年中，在四川大學展開了一場官方和民間的創業競賽。民間的競賽就是我們四川大學工商管理學院，我們接受四川省委組織部的委托，對四川省的企業家、經濟管理部門的幹部進行培訓。我們利用這個培訓，對他們進行創業教育，因為省裏規定他們學習兩年的MBA課程，通過畢業考試可以享有研究生待遇。他們要求畢業的時候必須拿出方案，最好推向市場。因此在過去的四五年中，我們老師們給他們谘詢，給他們培訓，和他們一起拿出商業計劃，並推向市場，拿出將近300個，推向市場100個，現在還留存30來個，現在年銷售額最大的做到6億人民幣，這是我們民間的項目。同時，也有一個官方的創業項目在進行，這就是2002年初由我們四川大學工商管理學院培養起來的一個上市公司，叫帝康藥業，在上市過後願意拿出5000萬人民幣來和四川大學科技處共同建立一個科技項目轉化公司。 　　這個公司建立以後，由我們管理學院派去了一位博士來經營，他們的目的是首先把四川大學每年4至5億科研投入帶來的結果商業化。到現在來看，我們民間的過程，上一次創業會議我已經給大家匯報了。張院長給了我15分鍾的時間，我現在主要講官方的結果，他們不幸失敗了，到現在為止沒有一個項目孵化出來，5000萬基本上丟光了，公司解散了，我們這位總經理已經被解聘，又回到係上教書。我在研究為什麽民間我們沒有一分錢投入，也沒有高科技，反而能夠做出來30幾個公司，最大的解決了7000多人的就業，因為這就是我管的。我就不再總結這個經驗了，我們總結的是失敗的經驗，就是學校的高科技項目為什麽失敗。 　　我通過研究發現，一個很關鍵的問題是“武大郎開店”。如果說武大郎有做燒餅的技術，這個燒餅自己在家裏烤來去賣，過去可以掙錢的話，現在人們生活好了，燒餅是作為東來順添加到涮羊肉裏的一樣東西。可能就因為我有燒餅技術，因此科學技術是第一生產力，我就要控股，就要來開東來順，甚至我要當總經理、董事長。這個可能占了我們整個投資項目失敗的一半以上。但是，作為學校不允許，或者說極不情願我們來做這個研究，因為這對學校的名聲，實際上是一種負麵影響，因此建立創業管理的重要性，特別是高科技管理的重要性，稍微不適。特別是前期，稍微不能認識到武大郎這樣的人，項目很容易失敗，因此我要用一篇文章來把管理中的經驗教訓寫出來，下麵就是我的文章。我問題的提出選了另外一個角度，不是我們這些媒體，是另外一個《經濟日報》在去年的4月5日提出的一個問題，就是西安的第四軍醫大學的人造皮膚項目，這個項目和我們學校項目的失敗是一樣的，所以我用它來做引子。根據《經濟日報》的報道，這個項目是國家“863”項目，國家投資500萬，西安市政府投資500萬，然後西安的一個民營企業家投資1800萬，在經過國家的臨床實驗之後最後彈盡糧絕，甚至拿到深圳找風險投資公司會診，也被拒絕了。最後《經濟日報》出來代言，提倡社會給它一種社會支持。我認為這不是一個正確方向，因此我把它作為一個問題提出，為什麽會花了這麽多錢功虧一簣，我分析它的原因就是，從技術開發，臨床實驗產品生產到市場開發，這本身特別是高科技領域，現在是生物工程領域，是一個投資呈10倍擴大的工程，由於投資擴大，管理任務也越來越艱巨，結果風險越來越大。如果是原來的科技人員，用來控製這樣的企業，做完技術要建工廠生產，賣出去還要爭取賺錢，根本是不可能的。也就是剛才我說的武大郎可以烤燒餅，但是不能開東來順，更不能把東來順的品牌推向全國。但是現在我們科技領域，或者說高科技創業轉化這種形式，科技人員很大一個問題，就是科學技術是第一生產力。我作為科學技術是第一生產力，你們要聽我的，不行我把東西包回家。第二，教授都講了，科技成果可以作股到多達70%，為什麽我不能控股？你投資3000萬我也要控股，如果是這樣，整個項目一開始就有風險。 　　我怎樣來證明這個過程，就是用風險的累計，各階段稍微有點延遲，風險累計到最後，成功的把握非常低。反之，如果每一個階段，每一個創業領導層隻作其中他最有能力的關鍵管理職能，就會大大增加它的可能性，我用什麽東西來證明我的假說呢？我查了一下，最能說明它的我認為用Amgen，這是美國80年代生物工程創業的公司，現在是美國上市公司，銷售額每年達到四五十億美元，好的時候六七十億美元。整個發展過程中就是這樣的，堅持自己做研發，把其它不是自己長處的地方放出去。最後用它未來的專利時間權去交換強生公司的研發投資。它始終專著於研發，而不是自己要去建工廠，自己要去做營銷。科技人員來做這些東西，實際上是用其短。想來做，就做長處。因此，我得到的結論是，實際上像西安的艾爾分公司，處於現在的困境，政府沒貸款，銀行不貸款，風險不投資的話，根據它的價值鏈有一條思路，根據預測的國內市場的大小采取不同的經營戰略，或者說不同的商業標準。比如說第一種情況和製藥公司合資建廠，它隻主管建廠，人造皮膚最大的問題就是排斥的問題，技術問題還要不斷的研發。你做銷售無疑是放棄了你的特長做你的特短，因此如果市場不大可以采取這種方式，如果市場更大一些，那麽就有必要把全國劃分成幾個大區域市場，每一個大區域市場選一個大的製藥公司合作，利用它的銷售渠道、生產能力，甚至是戰略管理、人力資源來解決研發型企業的不足。如果市場比如說大到我們所說的每年30億人民幣到100億人民幣，恐怕甚至這樣的戰略聯盟，不僅要延伸到製造型銷售型企業，恐怕還要延伸到應用，比如說醫院係統，這就是借助我們說的Amgen的思路。最後在遭遇國外進攻的情況下，這個時候市場可能更大，作為艾爾分公司這樣的企業，甚至有必要把技術全部轉讓出去，轉讓給中國企業，讓他們借助這個技術共同發展這個產業。這一點，已經為日本的公司在發展的過程中所采用，這是我們的建議。 　　所以，最後結論實際上就兩句話，對於高科技創業或者科技成果轉化型公司，內部的管理，特別是人，科技人員，最好是能夠主專自己的研發，把市場、融資、生產建設交給其它的合作者，或者戰略聯盟者，不然的話，像我們遭遇到的這種損失就可能隨時出現，謝謝！