TCL集團海外事業本部總裁 談 海外銷售

易春雨：領軍海外銷售 發表日期：2005年01月07日 Marisa Wang 　　見到易春雨時，他剛剛從動蕩的俄羅斯回來。不安的局勢並沒有影響他帶領隊伍在當地打開局麵：俄羅斯已經成為TCL今年增長最快的海外市場之一。 　　易春雨是TCL集團海外事業本部總裁，在遠赴海外之前，他擔任TCL電器銷售有限公司助理總經理，負責TCL的國內銷售。“在國內做銷售，有很好的平台支撐，工廠、產品、品牌、人才等各個係統都非常完善。在海外卻不同，語言不通，資源也有限，當地人對TCL不了解，甚至要麵對恐怖主義、警察和勞動部門的威脅和質疑。”易春雨感慨道。 　　在這樣的情況下，能夠生存已是不易，易春雨卻帶領人馬在越南、印尼、菲律賓、新加坡等若幹海外市場取得良好成績。今年上半年，他所負責的新興市場（除了歐\美\中國）電視銷量同比增長62%，利潤同比增長130%。 　　良好的成績，離不開易春雨自身廣博的知識與判斷能力，他對國際經貿關係了然於胸，了解各國宏觀微觀政策，熟悉各地的政治體製和文化習慣，明了各國的風險所在。更重要的，也與他善於帶隊伍息息相關。 　　建立隊伍　什麽樣的人才適合做海外銷售？越南是TCL海外事業的起點，在進入越南市場之前，易春雨花了幾個月的時間在那裏做市場調研，同時也了解了什麽樣的人才能在那裏紮根。在他從公司內部選拔人員進入海外市場時，注重四個方麵的標準。 　　一是在國內有豐富的閱曆和經驗，實戰經驗豐富。“如果是新來的大學生，他們對TCL的發展不了解，對中國業務不了解，到那裏無從下手。” 　　二是做事很踏實，能夠吃苦。在易春雨看來，這點很關鍵，因為越南的環境比國內任何一處銷售區域還艱苦，銷售人員一定要能吃很多苦才行。 　　三是要在困難情況下還能看到希望的人。 　　第四是獨立開展工作能力比較強的人。易春雨說，“在那裏，不存在像國內這麽好的支持係統。就像通過火箭把你送上月球，一旦走出太空艙，就靠你自己了。我們希望離開TCL國內這個係統以後，還能存活，還能發展，還能獨立處理很多事情。” 　　在隨後幾年的發展中，易春雨又在標準中加入了銷售人員的學習能力，“我們不允許一年以後見效果，要求兩三個月見效果。如果沒有學習能力，很難適應新的環境。” 　　總體上說，易春雨看中的，“三成是專業能力，七成是精神和個人綜合素質”。 　　事實證明，他的眼光非常準確，他最初帶去越南的十幾個人，很多已經成為各個地方獨當一麵的經理。像TCL在俄羅斯、菲律賓、新加坡和墨西哥的公司總經理都來自那十幾人中。 　　現在TCL的海外隊伍，已經從最初的十幾個人發展到三千多人，其中銷售隊伍有一千多人。目前TCL每去一個地方，擺下陣來，三年以內，跟日韓企業的市場占有率不相上下，與這支吃苦能幹的隊伍密切相關。 　　根據各國風險製定應對策略　作為海外市場的領軍人物，易春雨的一個重要工作就是根據各國的不同情況製定不同的銷售策略，應對不同的風險。 　　海外銷售都很難，更讓人頭疼的是不同國家又有不同的難。“在印度有銀行賬號風險，很有可能鋪貨後款收不回來；在俄羅斯有貨物安全風險，警察動不動就扛著槍來封你的倉庫，或者路上有些蒙麵人把你的貨扣了；在越南可能有客戶的公司動不動就倒閉了，或者不知道哪去了……” 　　了解各國的經營環境與風險所在，才能製定相應的策略。易春雨介紹說，為了應付印度的銀行賬號風險，當地主流的做法是先放貨，同時買保險，萬一款收不回來了，有保險公司賠。但是這樣成本很高。 　　TCL卻在剛進入時就實行預付金製度，客戶要先付錢，TCL才出貨。這種看似不可能的做法收效良好，在一個多月裏，TCL在印度就收了將近1,000萬人民幣的預收款。有的客戶都沒見過TCL的產品，看到TCL敢這麽做，認為是一個非常自信的公司，竟然就先付款了。對此，易春雨認為：“市場是多元化的，什麽客戶都有，關鍵是要有謀略和智慧。” 　　帶領大家提升業務　策略製定下來後，易春雨的工作重點是麵向客戶，麵向一線的銷售過程。和銷售人員一起去談業務是易春雨的一大愛好，他一年有三分之二的時間在國外，在國外的時間又有90%是處於銷售現場。 　　對於自己談業務的能力，易春雨非常自信：“我一般去找最難突破的客戶，到現在我都是業務第一高手。一個客戶談不下來，要麽時機不成熟，要麽是談不到位，說服力不夠。我每次過去，把產品優勢講得更到位、更通俗更容易理解，把價格政策和未來合作利益講得更透徹。” 　　最初易春雨帶著銷售人員去跟客戶談生意，喜歡自己直接把問題解決了。現在，他做得更多的是引發銷售人員的思考，擴寬他們的思路，讓他們學會自己解決問題。 　　他說：“最初我去了之後按我的想法講，雖然很快就合作成功，但銷售人員還要跟進，就有點別扭。”後來，他改變了方法，“講完之後，告訴銷售人員問題出在什麽地方，該怎麽解決。既能幫他談生意，又要讓他接受。比如價格問題，他說原來有20%的毛利率，現在隻有15%，客戶還是談不下來，因為價格太高。我就跟他講，把價格降下來，毛利率降到5%呢，他認為不可能，我就告訴他怎麽算賬，用什麽樣的方法，可以做下來。” 　　自我激勵與激勵大家　為什麽在海外市場這麽艱苦和困難的地方，易春雨能夠一直堅持下來？“是理想。”他說道，“我問自己，真的想做國際業務嗎？想。該怎麽做？一步步來。那些發達國家也是一定要去的，但是有個過程。這個過程是靠理想來牽引的。” 　　同樣的，這也是易春雨對下屬的要求。“講話一分為二的、太中庸的人我是不要的。市場衝鋒的時候，一定是有激情的人才行。” 　　這個是激勵的基礎，在這個基礎上，易春雨會為銷售人員製定清楚而且現實的目標。“每個區域市場，三年時間要做到12%的市場份額，五年時間要做到18-21%的市場份額。”這個目標是他通過對公司自身條件的評估，對當地市場條件的評估，綜合考慮後製定出來的。 　　“而且有些經驗可以參考，”易春雨說，“我在東南亞5個國家都可以做到，為什麽俄羅斯做不到？俄羅斯做得到，為什麽南美做不到呢？我們不是經驗的完全拷貝，我會為銷售人員分析市場機會和成長率。機會可以衡量，競爭可以比較，自身條件是一樣的，剩下的，就是工作方式和方法，要想辦法。他們要是想不出來我來想。” 　　同時，TCL還有個KPI係統對海外銷售人員進行過程的考核，其中包括銷售量、銷售收入、利潤、流動資金周轉率、銀行賬款周轉率、庫存周轉率等硬性指標。對這些指標，公司每個月都會進行評估，如果哪裏有問題公司也會及時提供支持。 　　管理外籍員工　在TCL的海外銷售隊伍中，大部分還是外籍員工。對於這些外籍員工的管理，易春雨的經驗是：“要從專業上贏他們，然後慢慢改造他們。” 　　易春雨舉例說，比如說加班，對中國員工可以從感情上做交流，要他看長遠，現在辛苦一點，以後可以做主管，中國員工就很高興。外籍員工卻不一樣，不願意加班，而且對加班工資要求很高。他們寧願現在拿加班工資也不願一年後當主管。“那我就從專業的角度跟他談，結合當地的法律和習慣，給他加班工資。但是我也會做出其他的規定，比如出差隻能坐公交車，不能坐出租。他就明白了，確實是不能斤斤計較。” 　　此外，在處理員工問題時，還要考慮到當地的政策。在越南的時候，有個員工違反公司製度，易春雨下了個通知讓他做檢討，結果，“勞動所打電話讓我解釋，工會主席敲開我的門要跟我談話。”在化解了這些矛盾之後，易春雨在處理外籍員工問題上學會了考慮得更周全。 　　在適應當地的文化與習慣的同時，易春雨也會慢慢引導公司的外籍員工適應TCL的文化。TCL最初到一個國家，公司內的文化都會以當地的文化為主，過一段時間，又會慢慢回到TCL本身的文化方向上。 　　到現在，易春雨在海外市場征戰已近六年，比起之前負責國內銷售的經曆，他總結道：“在國內做好銷售是單項冠軍，在國外則需要是全能冠軍。”