市值重回7000億美元，騰訊憑什麽逆勢狂飆？

撰 文|況陽 資深組織發展專家，《中歐商業評論》特約作者，著有《騰訊增效密碼》《蓋亞組織》《績效使能》《真OKR》

 

AI賦能加持下，

騰訊第二季度財報

“殺瘋”了

2025年第二季度，騰訊交出了一份亮眼的成績單：營收1845億元，同比增長15%，創下近四年來最佳增速。三大主營業務全麵向好，利潤保持雙位數增長，毛利率提升至57%。

圖：2025年二季度騰訊業績（億元）

（數據來源：騰訊財報）

而貫穿財報始終的，是AI在業務各環節的深度落地與賦能。

在遊戲領域，AI正成為增長的核心引擎。本季度遊戲收入592億元，同比增長22%，其中本土市場404億元，國際市場188億元，分別增長17%與35%。AI不僅加速了內容製作和虛擬角色生成，還通過智能化的精準營銷讓新品快速出圈——《三角洲行動》七月日活躍賬戶突破2000萬，躋身行業前五，《皇室戰爭》月流水創下七年來新高。

廣告業務同樣受益於AI的驅動，營銷服務收入358億元，同比增長20%。借助AI優化投放策略，視頻號、小程序和“搜一搜”等微信生態入口的商業化效率顯著提升，各行業廣告主需求普遍上漲，AI已成為騰訊廣告的“新增長杠杆”。

在C端，AI則以更直接的方式重塑用戶體驗。在麵向開發者端，騰訊為開發者量身打造的AI編程工具CodeBuddy IDE，能將開發周期縮短逾10倍，大受開發者好評。而在麵向終端用戶上，以騰訊元寶為代表的AI原生應用，不僅升級了搜索、文檔理解、圖像處理等核心能力，還新增視頻號解讀等特色功能，並深度嵌入微信、QQ、騰訊會議、騰訊文檔等高頻入口。QQ瀏覽器推出行業首個“高考Agent”，為超5000萬用戶提供免費高考服務；騰訊IMA在知識庫生態高速擴張，私域內容分享量環比飆升200%+，公域內容總量突破2000萬。AI正通過這些產品滲透到更多圈層，讓“好用的AI”真正落地到日常生活。

如今，騰訊的AI 已經形成了一個閉環的增長飛輪：AI賦能自有業務→用戶體驗增強→更多用戶→AI拉動營收增長→高AI投入→強AI模型→高AI壁壘→多場景應用→豐富AI生態→AI拉動營收增長。

明星也曾遭炮轟，

被炮轟“沒有夢想”

業績漂亮，未來可期，如今的騰訊，正成為眾多企業豔羨的對象。

然而，當我們把時間拉回到2018年時，卻是另外一番光景。

2018年5月6日，一篇題為《騰訊沒有夢想》的萬字長文，在朋友圈迅速刷屏，作者在文章中開篇炮轟騰訊，直言“騰訊正在喪失產品能力和創新精神，變成一家投資公司”。稱這家“快20歲的公司正變得功利和短視，他的強項不再是產品業務，而是投資財技”。文中列舉了騰訊在3Q大戰（2010年騰訊與奇虎360之爭）後轉向投資驅動的發展路徑，認為內部“賽馬機製”導致各部門爭搶存量而缺乏協同創新，騰訊在搜索、微博、電商、信息流、短視頻、雲等多個核心戰場節節敗退——“騰訊沒有了夢想”。文章發出當天即引起熱議，一度成為全民話題，業界紛紛討論騰訊是否真如所言“喪失了夢想”。

事實上，當時的騰訊確實正遭遇多重挑戰：PC時代的王牌產品QQ的用戶數在下滑、遊戲業務因版號凍結受挫、朋友圈用戶時長被字節跳動係應用大幅搶占、雲計算業務在阿裏等勁敵麵前步履維艱。騰訊股價也在三個月內從巔峰時的476港元跌至382港元，跌幅超20%，市值蒸發逾千億美元。外界質疑騰訊過於依賴投資擴張，內部缺乏產品創新動力：內部項目一旦表現不佳就砍、短視頻等新興領域屢戰屢敗，內部數據壁壘和部門衝突讓騰訊難以形成統一戰略。

一時間，“騰訊的未來在哪裏？”成為懸在騰訊頭頂的靈魂拷問。

麵對外界的輿論風暴，以馬化騰為首的騰訊高層選擇了虛心反思。在經過深思熟慮後，2018年9月30日，騰訊啟動了自成立以來第三次組織架構大調整，這次變革因其啟動日期是9月30日而被稱為“930變革”。馬化騰在員工大會上罕見地強硬表態：“是時候變革了！”騰訊將20年來積累的七大事業群（BG）打散重組，正式確立“消費互聯網+產業互聯網”雙驅動戰略。具體而言，一方麵新成立雲與智慧產業事業群（CSIG），整合騰訊分散的B端技術與服務力量，發力產業互聯網；另一方麵組建平台與內容事業群（PCG），將社交、內容、流量相關的C端業務聚合，以強化內容生態的協同。相比互聯網慣常的頻繁組織調整的做法，騰訊20年來僅有三次大型架構變革，更關注組織一致性，實行的是漸進式、改良式革新。“930變革”被視為騰訊擁抱產業互聯網、正視內部問題的重大舉措。隨後騰訊還進行了一係列人事和機製調整，試圖打破部門牆、加強協同，例如成立技術委員會推進“開源協同”和內部項目全麵“上雲”等。這場自上而下的變革難度不小，卻體現了騰訊積極自我進化的決心。

通過930變革，騰訊開始重新校準航向，為日後重新煥發活力奠定了基礎。

930變革後，

業務日趨多元，

市值在跌蕩中遙遙領先

“930變革”之後，騰訊業務版圖隨之調整優化，從過往對社交和遊戲的高度依賴，逐步實現多元化布局。

2018年時騰訊收入結構中，增值服務（包括遊戲和社交增值）仍貢獻大頭，網絡廣告和新興的金融科技及企業服務板塊占比相對較小。

而到2025年6月底，廣告業務已晉升騰訊新的增長引擎，其收入和利潤增速在各板塊中居首，達20%。同時，金融科技及企業服務板塊（涵蓋支付、金融業務和雲服務）已成為騰訊收入的第二大支柱，占比約1/3。特別是微信支付、理財通等金融業務穩健增長，騰訊雲業務在國內公有雲市場份額不斷提升。可以說，騰訊近年成功實現了從“兩條腿”走路到“三駕馬車”並進，業務更加均衡穩健。

除了營收增長，多項核心運營指標也體現出騰訊業務的深化。微信及WeChat合並月活用戶在2020年突破12億，2022年超13億，2023年底達13.85億，2025年上半年達14.11億，繼續保持穩健增長。

值得一提的是，微信如此海量的用戶和複雜的生態背後，僅由一個約5,000人的小團隊支撐，卻實現了騰訊內部最高的人均產出，約為全公司平均的3倍，令人驚歎。微信小程序、自有內容、視頻號等創新產品矩陣的成熟，進一步鞏固了騰訊社交平台的護城河。而在遊戲領域，騰訊通過內部孵化與外部投資並舉，持續保持全球領先地位：國內《王者榮耀》《和平精英》等穩居市場前列，國際市場通過收購Epic Games、Supercell股權等廣布棋子。2024年騰訊遊戲本土市場收入達1,397億元，國際市場收入580億元，總計接近2,000億元，再創新高。遊戲業務在經曆版號寒冬後迎來複蘇，同時探索出出海與精品自研雙路線。這些業務亮點表明，騰訊已走出2018年前後的迷茫，重新找回了產品創新和業務擴張的節奏。曾被詬病“沒有夢想”的騰訊，如今在社交、遊戲、金融、雲、內容等多線齊頭並進，不斷開拓新的增長極。

經過反思調整後的騰訊，在資本市場走過了一條過山車般的曲線。2018年那場危機後，騰訊股價在2019年-2020年隨著全球科技股熱潮迅速反彈，到2020年底公司市值已重回約7,000億美元規模。2021年初，騰訊股價一度飆升，並在1月接近1萬億美元市值，成為全球市值前五的公司。然而好景不長，2021年下半年開始的互聯網強監管風暴令騰訊股價迅速回落。到2022年末，騰訊市值較高點腰斬過半，一度跌至約3,000多億美元，與2018年的水平相當。此後隨著監管環境寬鬆、業務調整見效，騰訊股價自2023年起觸底反彈。尤其是2023年底到2024年，騰訊憑借業績增長和AI熱點再次贏得市場青睞。截至8月14日，騰訊市值重回7000億美元，較低穀時期翻了個個，高居中國互聯網公司市值榜榜首。

與其他幾家互聯網企業比起來，2020年後的騰訊市值，始終一騎絕塵，遙遙領先。

七年的市值起落，證明了騰訊這艘巨輪的韌性：即便經曆短暫的“沒有夢想”迷茫，最終依然憑借自身實力和調整能力，成為中概股中最亮眼的存在。如今的騰訊，市值已是阿裏、拚多多和美團的總和還多，不少企業由衷羨慕騰訊的長期戰略定力和抗風險能力——“沒有夢想的騰訊”反而活成了許多企業夢寐以求的模樣。

業務蒸蒸日上的背後，

騰訊的五個“法寶”

1、戰略上，務實做事，不輕言戰略

騰訊一直很低調，高管們很少在公共麵前大談“使命”、“願景”、“戰略”這類大詞，馬化騰、劉熾平、張小龍等高層在內部分享時，更多時間也是在關注具體的產品細節與用戶體驗。也因此，騰訊從上到下，關注的重心，始終是“用戶”、“產品”，正如其使命所言：“用戶為本”。

馬化騰曾說：業界談“用戶體驗”最多的是騰訊，我也一直在強調。看到同一個痛點的人很多，最後跑贏跑輸，取決於你早期有沒有站在用戶角度把體驗做到最好，做到極致，通過產品與用戶的心靈對話。

怎麽通過用戶體驗打動用戶？這非常關鍵。

最重要的就是產品體驗能不能打動人，這就是最大的事，比一切事情都大。隻有做好了產品，才有往下走的可能。

在騰訊內部，產品經理們有一套「10/100/1000法則」。

每月做10個用戶調研；

關注100個用戶社區；

收集1000條真實反饋。

在騰訊，每天潛水論壇、爬社區評論，理解用戶比做漂亮的戰略PPT 更重要。無論是員工還是管理者都清楚，隻有把用戶體驗做上去，才有可能在公司獲得長遠發展。騰訊內部有一個社區叫樂問社區，管理者和員工最怕的，是有員工在社區上吐槽他們的產品。對用戶反饋意見的重視，刻在了騰訊的骨子裏。

過去20多年，從 PC 時代的 QQ，到移動互聯網時代的微信，再到產業互聯網階段的騰訊雲和企業微信，騰訊幾乎是完整經曆了早期互聯網、移動互聯網，再到消費互聯網和產業互聯網的整個周期，互聯網的競爭格局換了好幾輪，規則也跟著變了好幾次，連玩法都翻來覆去調整過好些回，掉隊的選手數不勝數，唯一不變的是，騰訊始終能夠適應當前輪次的出牌節奏。騰訊之所以能做到這一點，正是把準了一個核心——用戶為本，圍繞用戶去做產品、打磨產品。

這其實也給企業家一個難得的啟示：少談點宏大的使命願景，多聽點客戶反饋。

2、組織上，不折騰組織

互聯網企業調組織的頻度，似乎是出了名的，半年一小動，一年一大動似乎是常態。在這方麵，騰訊算得上是“靜水流深”的一家了。它沒有將組織變革當作是管理者翻手為雲覆手為雨的工具，而是真正的想清楚了，準備好了再動。

成立至今，騰訊大的組織變革，也就經曆過三次：2005年的“BU 變革”、2012 年的“518變革”，以及2018年的“930變革”。後者，還是在那篇名為《騰訊沒有夢想》的文章刷屏後啟動的。這在互聯網界，絕對算得上是一個奇跡了。

騰訊最近這次組織大變革，內部稱為“930變革”，它重新整合了 To C 業務，成立了平台與內容事業群（PCG），保留微信、技術、遊戲、企業服務四大板塊，構建起更貼合新時代競爭格局的組織結構。

此後，騰訊再沒在公司層麵做過大的（BG級）組織架構調整了。人的天性就希望得到組織歸屬，天生就抗拒組織變化。從某種程度上來說，騰訊的員工是幸福的。因為每一次組織調整，就像是一次大手術，往往都是“高層一句話，基層千行淚”。

不折騰組織，似乎也是騰訊的一個致勝法寶。在組織變革這件事上，漸進的改良，要遠勝於激進的革命。

3、管理理念上，助推，不強推

諾貝爾經濟學獎獲得者理查德·塞勒，有一本非常知名的書，叫《助推》，他在書中提出一個重要觀點：不用強製手段，不用硬性規定，通過改變環境和場景等因素，輕輕推動人們走出更理性和正確的決策。在管理上，騰訊堪稱助推的典範。

在騰訊，工程師有很強的話語權，隻要能把產品做好，一切管理製度都可以為之讓路。騰訊有鼓勵試錯的文化，內部很少因為一次業績不佳就讓人離開；相反，內部轉崗機製很健全（內部稱為“活水製度”），員工常常能借此“重新上路”，再度綻放。“失敗不被懲罰”反而激發了創新的勇氣，也塑造了組織的韌性。

騰訊很多管理製度，在推行時，極少出現“一刀切”的情況，製度總是為業務的多樣性和人的複雜性留出了足夠的空間，根據業務節奏、團隊差異可以緩慢推進。在很多公司，一個管理項目通常就做一年，但在騰訊，一個管理項目做上三年五載，是非常正常的事。在麵向人的界麵，慢即是快，漸近的改良帶來的效果，要遠勝於激進的“革命”帶來的效果。這種看似“慢”的推進方式，反而保證了管理製度的深度融合與真實效果。

某種程度上可以說，助推，而不強推，是騰訊最大的管理特色，是騰訊尊重人性、順應人性的集中體現。

4、領導行為上，4T管理行為模型

騰訊能在激烈競爭和內部轉型中重新崛起，除了腳踏實地，以“用戶為依歸”，其組織管理能力的提升同樣功不可沒。正如馬化騰所言：“把騰訊簡化成一個產品的得失或一個人的意誌都太狹隘，騰訊成功在於無數產品團隊的努力和成績”。

那麽，是什麽樣的管理行為，使得騰訊各個團隊能夠保持高效戰鬥力，不斷產出爆款和創新？為了弄清這一問題，2018年開始，騰訊啟動了類似穀歌“氧氣項目”的研究，由績效團隊聯合外部專家，對騰訊內部約500個團隊、近萬人進行了長達3年的深入調研，總結提煉出了騰訊高績效團隊的“4T”管理行為模型。

4T模型概括了騰訊優秀團隊管理者的四類關鍵行為：Target（明方向）、Teambuilding（建團隊）、Thrive（助成長）、Take（勇擔當）。它們分別對應目標設定、團隊建設、員工成長和責任擔當四個維度。值得強調的是，4T並非空洞口號，而是由一係列具體可操作的管理細節構成，共細分為21項日常管理行為。這一模型，是騰訊對過往那些“讓團隊跑起來”的有效做法進行經驗萃取和數據驗證後，找到的一套可複製的管理方法論。

在騰訊的研究中也發現，“明方向”和“勇擔當”兩個維度對團隊績效的影響最大，合計貢獻率超過三分之二；管理者4T行為的整體水平幾乎決定了團隊活力的90%變化。由此可見，管理者個人的視野和承擔，對於團隊的興衰起著關鍵作用。

一份針對數百位騰訊管理者的長期追蹤研究表明，4T行為表現優秀的管理者，其團隊當前及未來多期的績效都顯著更好。高績效團隊和低績效團隊在4T各維度上評分差異明顯，尤其“明方向”和“勇擔當”往往是拉開差距的關鍵。這些量化研究結果驗證了4T模型的有效性，也使其成為騰訊提升中基層管理能力的“增效密碼”。

5、用五力模型應對AI時代團隊分散化、小型化趨勢

騰訊原本就信奉小團隊管理理念，尤以微信之父張小龍為最，堅信“小團隊，大責任；人少，事不糙”，以5000人的團隊規模，就撐起了超14億用戶的國民應用，證明了小團隊模式的威力。進入AI時代後，在AI的加持下，個人和小團隊更是獲得了前所未有的“超”能力，許多原本需要大軍團才能完成的任務，如今借助AI工具，小團隊更能高效勝任，在客觀上比大軍隊更有綜合優勢。在這種趨勢下，騰訊延續並發展了自己的“小團隊思維”。

然而，小團隊並非沒有管理挑戰：當成員分布各地、很少見麵時，如何保證團隊仍然高效協同、富有凝聚力？為了解決AI時代的這一新型管理難題，騰訊在實踐中，以4T管理行為為基礎，迭代出了AI時代團隊管理的五力模型。

五力指信任力、目標力、規則力、中台力和成長力五個對分散團隊、小團隊至關重要的關鍵要素，旨在讓遠程、分散協作像引力般自然而高效地發生。

五力模型是對4T模型的自然延伸與發展，既吸收了原有模型的精髓，又補齊了遠程環境下的短板。通過“五力”組合發力，即便團隊成員天各一方，也能像處於同一屋簷下那樣高效協作、產出卓越績效。（關於4T管理行為和五力模型，詳見《騰訊增效密碼》一書。）

七年蛻變，

騰訊如何活成了

不少企業的“夢想”

從2018年那場“沒有夢想”的質疑到2025年的市值一騎絕塵，騰訊用七年時間完成了一次華麗的蛻變。曾經有人感慨“騰訊沒有夢想”，而今騰訊這家不怎麽談夢想的企業，正悄然成為企業穩健經營的代名詞，成為不少企業夢想成為的模樣。

這家曾被認為戰略模糊的企業，如今以其穩健的業績增長和持續的創新實踐，展現出強大的韌性與適應力，其發展路徑成為業界關注與研究的對象。七年征途，既折射出了時代的起伏，也彰顯出了騰訊的生存智慧。值得注意的是，騰訊所展現出的注重用戶與產品、強調務實執行、保持戰略定力、進行漸進式組織調整等特質，在中國其他領先企業如拚多多、字節跳動、華為等的經營實踐中也能觀察到。這些企業普遍更傾向於將長期願景融入具體的業務運營和產品迭代中，通過持續、紮實的行動推動目標的實現，而非過多強調抽象的理念口號。其共性在於對市場需求的敏銳洞察、對核心能力的持續投入，以及在複雜環境中靈活調整、專注落地的務實作風。