浦發銀行想“重新做人”，得先把500億的“坑”填了

式微許久的浦發銀行，正在嚐試“重新做人”。

從去年7月，浦發迎來新任行長謝偉，“一正五副”管理架構正式成型以來，浦發似乎煥然一新，在普遍承壓的銀行業爆發出勃勃生機——

2024年交出近五年最好的一份成績單，歸母淨利潤增速頗為亮眼；

股價漲至11.63元，是近五年的相對高位，年內漲幅合計5.25%，處於行業中上遊。

2024年業績說明會上，58歲的董事長張為忠意氣風發，稱“讓市場看到了一個再出發的‘新浦發’”。

5月7日，浦發再度發布公告，副行長、首席風險官劉以研到齡辭職。劉以研2006年進入浦發，既經曆過“對公之王”的輝煌時代，也見證了其走向沒落，是一員老將。

 

一切跡象都在表明，“舊浦發”正在逐漸遠去。

但在光鮮的表象背後，是羸弱的風控、低迷的淨息差，和暴增的重組貸款。“舊浦發”的陰影和包袱，其實從未真正卸除。

浦發費盡心力，把自己打扮成了最好的樣子，但最後的結果，能否如他所願？

劉以研，在進入浦發前曾任交行長春分行副行長，進入浦發後當過個金部一把手，主持過人力工作，也曾在浦銀金租幹過董事長，在三個截然不同的業務條線摸爬滾打，業務能力可謂多元，個人履曆可謂繁雜。

但回顧曆史，在其擔任主管風險條線的副行長期間，風險管控成效並不如人意。

2016年常被視為股份行座次變動的分水嶺。一邊是招行靠著零售和財富管理蒸蒸日上，中信靠著對公基本盤策馬奔騰，另一邊，小微信貸資產滑坡讓民生銀行深陷“失去的十年”，而成都分行前無古人的775億元違規放貸大案，更是將浦發拖下神壇。

此案在當時因其規模和惡劣程度轟動一時：

比如成都分行大量客戶為礦產企業，在2014年的經濟下進行中，竟然成為“零不良”分行，更加荒誕的是，從分行到總行，竟無一人覺得離奇；

比如客戶經理指導客戶買殼造假，貸出去的錢兜兜轉轉，又成了沉澱的存款；

你能在其中看到許多金融犯罪的影子：空殼授信、越權審批。沆瀣一氣的包庇，複雜迷惑的業務邏輯……彼時浦發的手法之大膽激進，至今仍讓人覺得難以置信。

此後為求追趕，浦發又在2017年發力零售業務，以信用卡為支點，猛做規模，結果不良大爆發，再度陷入困局。

即便是近幾年，浦發也是監管名單上的常客。據不完全統計，2023年浦發被監管部門“點名”15次，2022年，浦發更是以64張罰單，超6000萬元的罰沒金額位居股份行首位。

展業激進是一方麵，重大風險事件頻發，則與監管缺位有關。誠然，業務發展與風控口徑間的平衡是銀行經營始終繞不開的難題，風控讓位發展，也常是大多數股份製銀行的選擇。

但風控形同虛設至如此地步的，在銀行業並不多見。疏鬆風控的結果，就是在浦發迷人的財務數據下，潛藏著洶湧暗流。

2024年，浦發銀行不良貸款率為1.36%，自2014年來首次下降至1.4%以下。重組貸款規模為369.32億元，占貸款比例不到0.7%。

看似不多，但同比2023年8.64億的重組貸款，暴增4275%。

更離奇的數據，出現在2024年半年報裏。根據注釋，如果按照《商業銀行金融資產風險分類辦法》（下稱《辦法》）口徑計算，重組貸款餘額是28.06億。

換言之，2024年下半年重組貸款激增341.26億，增速1316%。

《辦法》借鑒了巴塞爾委員會在2017年發布的《審慎處理資產指引》，後者明確了不良資產和重組資產的認定標準和分類要求，旨在增強全球銀行業資產風險分類標準的一致性和結果的可比性。你可以認為對風險資產的認定更為嚴格和細致了。

盡管重組貸款並不一定等於不良貸款，但試想若不加大重組力度，浦發的不良率又會作何變化？

誠然，將浦發的資產質量問題全部歸因於劉以研身上有失公允，但本應對資產質量負責的副行長，反倒在任期內屢出重大風險事件，也是不爭的事實。

然而，浦發在公告中仍稱其“恪盡職守，勤勉盡責”，對劉以研仍讚譽有加。這算不算一種諷刺？

首席風險官“不給力”，反映的深層問題，是浦發在人事任命、決策路徑等企業治理上的短板。

相比起一家全國性股份製銀行，浦發頗有城商行的風采。一個典型例證，就是其董事長人選，常帶有地方國資，而非銀行從業背景。

縱觀浦發銀行的股東架構，第一大為上海國資，第二大為中國移動，前者確保其能獲得上海本地的諸多基建業務機會，後者能幫助其聯係更多對公業務資源，是為“對公之王”崛起的基本盤之一。

但任何事情都有其兩麵性。國資背景帶來的深遠影響，一是高管任命的市場化程度不足，二是在戰略製定和選擇上常常錯過最佳時機。

2000年以來，浦發銀行共經曆6任董事長，任期在5年以上和以下的人數各占一半，一定程度上能說明浦發董事長變動之頻繁。

變動頻繁的原因，是董事長上任之際大多年事已高，已經或即將要退休。比如金運，任期不到一年半就退休的原因是“基於上海市有關部門對市屬企業主要領導的退休年齡有統一規定。”幾乎是剛上任就要退休。

這本身就會對銀行經營戰略的連續性造成一定影響，更何況董事長們大多並非銀行出身，本身在經營層麵也許並不專業。

導致的結果，一是可能無法及時規避風險。不管是在2012年鋼貿圈危機，還是近幾年地產行業風險上升，浦發都義無反顧地一腳踩進深坑。

二是可能無法及時抓住機會。2017年選擇發力零售這一方向本身沒問題，但彼時招行、平安都已經逐漸確立起零售業務領先優勢，吃到市場紅利之後，浦發的轉型戰略才姍姍來遲。

本就是後發者，還指望大力出奇跡，殊不知銀行客群需要持續運營才可形成護城河，某一業務的風控更是需要精耕細作才可精進，在金融業，大力出奇跡是行不通的。

直到2023年底，相對年輕的建行原公司業務總監張為忠空降執掌浦發，才似乎跳出了董事長人選“不專業”的怪圈。張為忠本就有公司業務經驗，浦發此舉，或為重新激活“對公之王”的強勢基因。

這一任命的效果還算顯著。盡管2024年浦發公司存款總額下降0.44%，但浦發對公貸款總額為3.5萬億元，較上年末增加3500多億，增幅11.11%。

效果不止於此，須知建行向來以科技金融見長，張為忠走馬上任後，浦發提出了“數智化”戰略，其中包括“數字風控”，意在將風險控製嵌入係統和流程，提高業務效率的同時強化風險管理。

理想很豐滿，但現實頗為骨感。正如前文所說，浦發近年仍屢吃罰單，業務違規現象並未得到有效治理，這或是因為戰略落地存在頂層設計與基層執行斷層的矛盾。總行在設計層麵的構想，未能完整落地至分支機構的操作層麵，背後揭示的，或是全行上下決策執行路徑並不通順。

綜合上述，不難看出浦發正處於新舊力量交鋒的轉變階段，正常情況下，銀行在這一階段通常以夯實基礎為首要任務。更何況新官上任，第一年常要出清往屆領導班子留下的各類隱患，業績洗澡再正常不過。

出現逆行業大勢的強勢增長，顯然不合理。

究其根本，浦發必須交出一份讓市場滿意的答卷，這直接關係到靠對公業務重拾增長的路子走不走得通。

對公業務，尤其是基建相關的業務，常會對銀行風險資本造成較多占用，所以保持風險資本充足，是開展、擴張這類業務的前提。

2024年末，浦發銀行核心一級資本充足率為8.92%，今年一季度又繼續下滑至8.79%，盡管仍高於監管要求，但顯著低於同業水平。

浦發並非毫無應對。早在2019年，浦發就公開發行500億總可轉債，轉股後用於補充核心一級資本。

但前提，是可轉債能成功“轉股”。

所謂可轉債，本質上是一種被賦予了股票轉換權的公司債券，發行公司事先規定債權人可以選擇有利時機，將債券按一定條件轉換成等值股票。所謂有利時機，本質上就是股價看漲。

對發行公司來說，可轉債至少要漲到行權價格，才能保證這筆可轉債的發行有意義，理想情況下是漲至“強贖”價，此時公司獲得將全部或部分債券贖回的主動權。

浦發可轉債的到期日是今年10月28日，隻剩5個多月的時間，5月8日收盤價為11.63元，可轉債的“合格線”為12.92元，“強贖線”為16.8元，分別還有約11%和44%的差距。

假設沒有轉股，浦發銀行將連本帶息兌付500多億元，無疑將進一步削弱核心資本，製約業務發展。

你可能會覺得，浦發離目標線越來越近，形勢還算樂觀，但實際上，要想進一步提振股價，浦發的武器庫裏已經所剩無幾：

先是大股東增持。從去年底到今年初，上海國資頂格增持9400萬股，並承諾5年內不減持，以此提振投資者信心。

再是業績利好，毫不誇張地說，浦發的2024年財報，堪比化了濃妝。

要想實現淨利潤增長，銀行的通用做法是在合理範圍內降低撥備覆蓋率。但浦發的撥備覆蓋率為182.26%，與監管規定的150%的最低標準相比，已無多少操作空間。

因而浦發又使出了自己的拿手好戲，2024年減少了73.83億元的信用減值損失計提，與利潤總額增幅（76.74億元）基本相當。

而在不良貸款層麵，除了前述重組貸款，2024年已發生信用減值的發放貸款和墊款賬麵餘額為925.37億元，比不良貸款餘額多了193.83億元。

根據《商業銀行金融資產風險分類辦法》，該部分貸款理應計入不良，但由於有2年的寬限期，故浦發尚未將這筆資產歸類。換言之，浦發在2024年度對不良貸款的認定較為寬鬆。

上行推力不足，下行壓力卻是絲毫不減。

首先，浦發的淨息差依然羸弱，且下行速度偏快，僅高於仍在解決曆史遺留問題的民生銀行，這意味著用資產擴張尋求增量的方式，在浦發身上大打折扣。

其次，比對浦發與其他主要股份行的對公貸款行業去向，其實頗為相似，都主要投向基建、地產和製造業，僅在具體比例上存在細微差別。

但收益較弱，一方麵或許因為浦發在客群經營上尚不精細，另一方麵，或是被資產質量的隱憂拖了後腿。

靠財技、回購或是其他利好，隻能讓市場收獲短時的刺激，對浦發而言，真想邁入“新浦發”時代，還得先從風險管理、客群運作上下功夫。