任正非連發兩封內部電郵:過苦日子 放棄平庸員工(圖)

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任正非連發兩封內部電郵講話:準備過苦日子,不增值的管理都讓它消亡

來源:中國人民大學商學院高管培訓

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2019年1月18日,任正非連續簽署新年006號、007號總裁辦電子郵件,對當前環境下,華為人力資源戰略重心工作進行了規劃,為持續激活組織將加大自我改革和隊伍“換血”力度,甚至不惜放棄部分平庸員工,降下人力成本,一切向“作戰”靠攏,努力讓所有形式主義的不增值管理都消亡。

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過去公司人力資源對標功能組織建設,逐漸脫離作戰係統,建立了自我封閉體係,成了落後於業務發展需要的體係。

人力資源是主戰部隊的助手,作戰需要資源,人力資源要對資源負責任。

什麽是“資源”?

就是優秀的員工(各級骨幹+英雄+領袖),以及合理的作戰隊形。

所以,人力資源體係一定要改革,HR要注重績效管理、組織激活、領袖選拔、英雄評選,其他事務性工作(如簽證、人事……)應該逐漸剝離出去,不能抓了“芝麻”,丟了“西瓜”。

我們要堅持三條管理方針:堅定正確的政策方向、穩定適用的人力資源考核模版為基礎的應用、靈活機動的戰略戰術(一國一策、一品一策……的考核評價機製,以及環境突變的臨時考核機製)。

以前做得好的方麵也要繼續發揚,使我們的管理機製變得堅定正確、靈活機動,一切向“作戰”靠攏,所有形式主義的不增值管理都應該消亡。



以“多產糧食”和“增加土地肥力”為目標,

當前人力資源的戰略重心是

解決績效管理的合理性和規則性。

人力資源部管規則,首先要集中精力解決績效考核的合理性和規則性,這是你們當前的戰略重心。

績效管理有幾個優化點:

一是,堅持以責任結果為導向,“產糧食”的結果是可以計算出來的,占比多少,例如70%;

二是,強調戰略貢獻, “增加土地肥力”是評議出來的,按微軟薩提亞的那三條,相關部門也要投票的,占比多少可以探索,例如30%,這一部分我們目前還做得不好;

三是差異化管理,不做一刀切。

1、組織績效管理與業務結合,利益問題用“包”的方式來解決,人力資源部提供考核方法和工具,授權給各級作戰團隊和他們的幹部部去考核。

第一,人力資源部可以利用虛擬考核報告來計算出某國的初始薪酬總包。可以根據過去三年該國的薪酬包平均值作為基數,形成薪酬總包的基礎值。

第二,再計算該國的艱苦係數、困難係數,確定調整值;戰爭補貼在戰爭結束了,就要關閉。

第三,再算上整個公司的通貨膨脹係數把這個係數也給它,(比如可以按公司年收入與薪酬包的關係來計算出膨脹係數),這樣就得出一個該國薪酬總包的總值。

基於薪酬包總值的邊界,授權作戰團隊發揮主觀能動性,自行去評價,可以絕對考核,也可以相對考核。我們要摸索優化,例如,終端的26%分配,能否一定五年。

我們一定要堅持貢獻麵前人人平等,為價值評價基礎。當然,對貢獻的注釋,可以討論細化與PK。

小國加強了“全科醫生”隊伍建設,就可以減少人員編製。帶來的效益改進不隻是減下來的工資和成本,還要包括減掉人員持有的TUP收益,而減掉的公司股票收益也要納入對該國的改進成績評價,即使人員調到其他部門,也算是減下來了。

有人問“如果組織經營結果不好,主官有沒有可能會有好的績效結果?”回答是:“肯定沒有!”。

但是這個主官可能是優秀的,就先邊緣化到戰略預備隊中去,重新接受挑選,剃了頭去衝鋒,證明他還是一條好漢,再組建隊伍去衝鋒作戰。

例如,李雲龍、向坤山、史耀宏就幾下幾上的,是金子總會發光的。我們不會為了一個人,畸化了我們的考核導向體係。當然,這個人可能受冤枉了,但既不關“監獄”,也不“殺頭”,到戰略預備隊重新成長,有何不可以呢?重新爬起來再戰鬥。

2、個人績效管理堅持責任結果評價導向,以促進“為客戶創造價值”、“相互協作”、“差異化管理”為優化重點。

微軟總裁薩提亞對員工提的三個問題很科學,值得我們學習:

我如何利用公司已有成果提升個人或團隊工作效率?

你自己做了什麽?

你幫助別人或團隊做了什麽?

我認為可以作為考評改進的參考標準。在結果中,不要過多強調個人貢獻,就講你對團隊的貢獻,最重要是整個團隊在進步。就像“全營一杆槍”一樣,團隊內可采用絕對考核方式,讓他們的項目經理去分配。

第二,戰略貢獻還包括協同,這30分包括協作部門對你的評價、下級給上級打分。

當然,主官和普通員工的考核比重應該不一樣,高級主官可能70%是戰略貢獻、30%是當前結果。主官一定要牽引公司前進,領袖就是以戰略方向為中心。如果沒有戰略思維,就不是主官,他可以退成主管,抓事務性的日常工作。

個人評議也有方法論。

比如,我們號召每個員工都站在走廊上講自己的學術報告,演講的過程中,不僅是在激發自己,也帶動了別人走向更加開放。如果他講的話不符合事實,大家就會發表意見,評價會更加實事求是。

越開放,越實事求是,我們的度量衡也掌握得更清楚。

又如,每個員工都可以自己建立自己的工作檔案,多次複盤就是不斷建模,這樣他對自己的正確評價也建立起來了。

3、績效管理不能僵化教條,不能形式化。

第一,考核的絕對化,就是僵化;考核的強製比例,會導致內部過度競爭、合作氛圍淡化。

所以,績效管理絕對不能搞統一的標準,不同部門不同要求,不同地域不同要求,幹什麽考核什麽。隻有堅持實事求是,我們的考核才能創造出價值來。

為什麽我認為員工不要以年齡劃界?有些老員工也很厲害,為什麽不晉升?片麵是我們公司需要總講年輕,是教條主義,就會打擊一批踏踏實實做事的資深專家和員工。

過去我們的績效管理過於僵化教條,用一把“篩子”把18萬員工標準化了,基層的活力還沒有完全發揮出來。公司大到一定程度,有些南郭先生就掌握了行政權力,帶來的後果就是更加僵化,因為隻有僵化,他才好管理。

第二,績效管理也不能形式化。

以前聽說文員每天都要寫日誌,她就在主管周邊工作,日常工作成果都能看見的,為什麽要把精力用來寫日誌呢?

當年市場係統要求寫日誌,是因為市場人員撒得很開,管理體係跟不上,所以通過寫日誌來看看一個遠在天涯海角的人是不是在真正做事,做的事是否能讓公司存活。

隨著代表處的組織建設越來越完善,我們不強調寫日記,而強調要寫案例、寫認識。過去看不見,所以要求寫日誌;現在看得見,為什麽也要寫?這就是浪費了我們作戰的寶貴“彈藥”。

當然,雖然我們現在的人力資源機製還缺乏創新動力,但至今沒有混亂,這也是偉大成績,現在我們就是要在不混亂的基礎上,增加活力。



將來相對考核最主要用於管理幹部,

選拔“將軍”。

我們要允許一部分部門和崗位實行

絕對考核,激發活力,加強團隊協作。

個人績效管理有兩個作用,一是對過去責任結果的評價,二是對未來努力進取更要有牽引。

“末位淘汰製”是我發明的,我年輕時看到西點軍校考核製度很好,就在我們公司全麵實行,早期發揮了作用,但後來這個機製越走越僵化。現在我們要改變一下,允許一部分部門可以采用絕對考核製,但是要逐步推行,不急於大規模變化。

有些小部門可以自願選擇是否采用絕對考核,隻要完成任務,就給相應額度的薪酬包和獎金包,自己內部去分配。

1、我們要把職員係統單列出來,走絕對考核的道路。

職員每三年考核一次對本職崗位的認識和理解,他要晉升就要去接受更上一級的考核,幹什麽考什麽。更不需要考核對於公司戰略的理解,泛戰略考核是對人力的浪費。

職員體係要像高鐵運行一樣保持高速的日常運作,京廣高鐵途徑幾千個審查點才能到廣州,但都是無接觸的監管,隻要核對幾個命令是符合的,就按鈕操作。

主官對發出的命令承擔決策責任,職員對命令執行的符合度承擔責任,而不是對結果負責,這就減少了溝通成本。如果總在溝通,一是延誤了時間,大量資金占用,二是增加了人力編製,沒有必要。

相對考核是為了擠壓“火車頭”的管理方式,非“火車頭”為什麽必須要打C?有些部門每個人都幹得好,還提心吊膽,不知道今年的C會落到誰頭上;有些本來很優秀的員工,生完小孩回來沒有崗位,就被末位淘汰了;有些崗位不是作戰部隊,為什麽要這麽大的新陳代謝?

我們不能為了僵化地在擠掉一個人,搞得每天都人人自危。

海外有位炊事員每月總收入3萬多元,他在那裏幹了14年,盡心盡責,做飯真的好吃。我們鼓勵這樣,如果給炊事員相對考核,能考出“將軍”來嗎?考不出來。因為他永遠不具備將軍的底料,這就是人力的浪費。

2、專家要循環成長,不斷考核和考試,逐漸將優秀員工快速選上來,不合適的,就隨之邊緣化了。

如果想做專家,那你就去“烙餅”,反複考,毫不留情,專家一定要保持貢獻增值。如果考不過,貢獻達不到,職級就要降下去。

專家的循環不能叫末位淘汰,他們是直接作戰隊伍,考核隻有一個達標線,但沒有僵化的淘汰額度。

3、將來相對考核最主要用於管理幹部,選拔“將軍”。

行政幹部一定要珍惜機會、盡心擔責,每年必須要淘汰一部分行政幹部到戰略預備隊去,重新找崗位。如果到內部人才市場,18級的幹部隻能再找到17級的崗位,那職級就降到17級,工資、股票也要降下來。這樣大家才會珍惜在崗的機會,不能去混,這樣帶動隊伍風氣的改變。找不到合適崗位就回家待業。



人力資源體係要不忘初心,

敢於自我改革和隊伍“換血”。

謀定思動,先試點改良,後分享擴展,

用2-3年來逐步調整。

未來3-5年我們強調要練內功,加強內部改革,一定要讓整個改革和業務融合起來,一定要將作戰的權力和運作重心下沉。

首先從人力資源部自我改革開始,加強“經線”管理的同時,也要加強“緯線”管理。把人力資源改對了,再去改別人。但要謀定思動、逐步調整,避免因人員變動而導致過去良好的做法、經驗和模板的丟失。

1、人力資源改革先抓幾個試點,防止運動式的大變革。

我一貫主張改良,不主張大變革。人力資源也要抓幾個改革試點,進行解剖,不惜派重兵去。

林彪當軍委主席以後,在一個連隊待了半年,做什麽?研究炊事員要有幾把鏟子、幾口鍋、多大的鍋;理發員幹什麽,牆上掛鉤要有幾個;一個班應該有幾個人,配置的武器是什麽……。做出白皮書以後,才到北京召開中央軍委工作會議,三個人一個組,四個組一個班,三個班一個排,三個排一個連,三個連編成一個營,三個營編成一個團,三個團編成一個師……。軍隊沒有汽車,就騾馬化,到處都是軍馬場,養馬來建立中國軍隊,這就是深入基層調研的搞改革。六七十年代軍隊也是最好的。

2、人力資源體係要率先自我革命,從而去團結所有人,形成公司的價值體係,帶動整個公司革命。

第一,人力資源內部首先要加強基礎模板考核。

我們一定掌握好工具再去管理,例如學會用螺絲刀才去做電工;學會扳手才去做管道工;學會用錘子才能去做鉚工……。人力資源幹部、幹部部的幹部不會用模板,那就是隻會喊口號。

其實我們人力資源有很多好模板,所有HR都要學習,把模板用活。以前把模板用僵化了,是我們掌握和應用的問題,不等於模板是錯誤的。如果不掌握模板就去考評,純粹是糊塗官論糊塗事。帶模板去幫助AT團隊去加強組織的激活、績效的考核、領袖的選拔、英雄的評選。HR是做基本測評,領導的麵談、麵試可以在此基礎上進行綜合測評。360度考核應該是找英雄,而不是總去找缺點。

第二,HR為業務服務,是業務部門的助手,必須要理解所服務的業務特點和實操場景。

翻譯部為了自己翻譯得更準確,周末就去東莞裝機實習,所以能聽懂別人的技術語言。人力資源為什麽不能走到這一步呢?我去海外代表處調研,發現大多數HR都沒去過站點,周末也沒去過。關起門來HR有什麽價值呢?人力資源要好好地自我批判,不折騰自己怎麽能新生呢?

第三,人力資源隊伍不能封閉自我循環,要打開邊界。

除了通過內部考核選拔出優秀HR,還要加強包括對西方公司高級人力資源人員的獲取錄用,也鼓勵公司內部優秀員工毛遂自薦。對於考核暫時不合格的HR,如果還想繼續上崗,要盡快去自學補課,你也可以殺“回馬槍”來考核,但是必須要達標。



改進麵試方法,

不拘一格獲取優質人才;

建立適用不同場景的人才內部流動機製,

按貢獻管理好個人職級評定。

1、關於招聘調配

第一,現在招聘管理最重要是提高麵試水平,要向西方公司學習。

每個應聘者可以先用半個小時講講自己的學術報告,而且要經過五輪麵試。每個人都有不同的優點,我們不能簡單拿個標準篩子去評價。麵試後當場決定結果,包括薪酬,他不接受,還可以協商,聽應聘者的申辯。

第二,隨著業務規模增長,適當的人力增長是允許,也不要過於僵化。

比如,對於優秀留學生,在當前新的人才轉移時期,可以拿出特招指標來專門審批;對於優秀外包員工,今年可以適當給與指標,從外包員工中錄用一部分(3000名)優秀人員;對於高端人才招聘,不受指標限製。

我與北俄羅斯科學院長會麵時,他帶來了一位很厲害的激光科學家,兩個月以後,美國航天航空局不僅把她挖走了,而且辦完了所有手續,這就是美國對人才的獲取政策。

目前華為公司的人才獲取政策還比較落後,我們要積極改進。

2、關於人員流動

第一,人員合理流動是必需的。

這項工作將來應該是人力資源和總幹部部一起來落地。原則上中、基層員工盡快找到自己的突破口,高級幹部要服從分配。

對於整個流動的政策、原則、規則,由人力資源部和總幹部部共同製定,以人力資源部為主;加強少量幹部的流動環節,總幹部部要發揮起作用來。

我們要允許自由流動,人流動起來,才能發揮他的個人特性和特長,也容易讓人保持激活狀態。在流動過程中,可以找到他能最大程度發揮作用的崗位,可能就會在那裏留下來努力奮鬥。其實員工最容易轉換工作內容的時期,是參加工作的前幾年,這時要對標找到自己的貢獻機會點,而當他上升到一定程度以後,轉換就比較困難了。

第二,我們也要堅持實事求是,有些地區不要過分強調幹部流動,可以原地提升前線作戰單位的職級和待遇。

比如西藏的“將軍”是不適合上“航母”的,但職業通道就在這個地方,進行評定,不適合橫向比對。所以,為什麽不在西藏實行高職級製度呢?就像合同場景師的待遇可以與代表一樣,不需要流動到其他地區,給他高職級和相應待遇。當然他也可以轉到德國學習一、兩年,不參加考核,能力提升後回來,這樣幾個人就能守住了一個西藏。西藏地方很大、站點很少,減少了總編製,總成本還降低了。

3、關於職級管理

第一,我們對個人職級的管理還是要嚴格嚴肅。

我們應該對曆史的功臣給予肯定,不要輕易抹殺他們的貢獻與努力。但是員工也不能以功臣自居,然後“藏”在某個職級當“南郭先生”,為什麽不可以回家去看書呢?學好了再回來應聘,二進宮嘛。我們要不斷去測評優秀員工的績效以及持續貢獻的能力,快速使用他。

第二,員工的薪酬回報並不完全與他擔任崗位的職級對應。

比如13級的員工幹得好,他當年工資加獎金的總回報可能拿到21級的水平。若他不光年度績效結果好,還學習提升快,持續的提升自己的管理能力,那麽他可能就會有承擔更重要責任的機會,個人職級就可能得到提升,走將軍之路;這樣他的工資高了,獎金可以少一些。若他暫不具備進一步擔當重任的能力,那麽他也已經獲得了原崗位上的優厚獎金了。

4、關於領袖

第一,明確“先有雞,後有蛋”這個政策。

每個新業務要立項,首先要找到合適的業務領袖,一把手是最重要的。因為領袖是天然產生的,不容易找得到。對於一把手,關鍵看帶領業務成功的潛力,資曆、年齡不是最重要的選拔因素。

第二,在收購外部技術公司時,公司已明確要求千萬不能辭退創始人。

以前收購公司的創始人,可以再去談談能不能返聘。將來把這二、三十個人組合起來,加入到柏拉圖研究院,這些人雖然技術不一定很精,但是創新思維很厲害,能抓住時代的脈搏,與他們“喝咖啡”,就會產生思想衝撞。

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我們要對未來經濟形勢有正確判斷,

掌握命脈,不要帶有盲目性。

所有工作都要對準

“多產糧食”和“增加土地肥力”。

未來幾年,整個大形勢應該沒有想象中那麽樂觀,我們要有過苦日子的準備,對經濟形勢做出正確估計。

比如,5G不可能像4G一樣勢如破竹,它可能是東爆一個“地雷”,西爆一個“地雷”。如果不能成片性地爆炸,我們可要養活18萬員工,每年的工資、薪酬、股票分紅超過300億美金。如果沒有產生這麽多糧食,如何拿錢來分?

在當前形勢下,我們應該怎麽辦?

每個工種都要對準多產糧食和增加土壤肥力,如果對標沒有價值,就應該裁減和放棄一部分工作,讓其聚焦。也要放棄一部分平庸的員工,降下人力成本來。

第一,業軟的改革是成功的,目前業軟產品線開始盈利,我們應該對一些留崗和轉崗的優秀人員進行表彰。如果沒有業軟的整改,就沒有今天終端的輝煌,也沒有雲業務的曙光。

南京研究所調整了9000人,當時上海戰略務虛會議提出,對第一批調整出去的人員先漲一等工資,但是絕大多數人沒有等到漲工資,就提著“槍”衝“上甘嶺”去了,也許他們有些是英雄,我們不知道,寂寞英雄是偉大的英雄。

業軟留下了一部分人繼續艱苦奮鬥,這些人也是偉大的英雄,需要好好表彰。人力資源部要手下開恩,今年他們賺錢了,能不能給他們多發一些獎金?

我曾說過,野戰軍大軍南下的時候,不能忘了江南遊擊隊,江南遊擊隊大多數是敵後作戰,地下黨大多數活躍在高層,他們有建立和管理城市的經驗。以此比喻,在整改過程中,我們也有很多人是了不起的。

前三十年我們過得太順利,處在一個戰略擴張階段,組織惡性擴張,是否所有地方都是有效的,我們要審視。

你們管幹部、管資源建設,要深思哪些地方應該怎麽做。

麵對現實困境,為了全局性勝利,未來我們還需要做一些組織的精簡,每個精簡的組織都要有正確心態,向業軟學習。

被整改都會有情緒,但是不能整改一個垮一個,所以我們要對整改進行正麵鼓勵,一定要化消極因素為積極因素。紀念業軟被裁掉的、轉崗成功或留下艱苦奮鬥的人,才能為我們將來整改隊伍留下正麵的評價。

第二,大家不要歧視編餘的員工,編餘是領導的責任,不在於員工。

領導要編製一支“紅軍”組織上戰場,結果那個地方沒有作戰任務,自然萎縮。所以,對於編餘員工,我們要有妥善安置。

我曾在GTS講話,我們現在使用先進工具和先進方法,但是要避免過度裁員。

產品的生命周期管理的人員是寶貴財富,將來可以應用到我們的新產品來。新產品認識到生命周期管理的規律,在早期就采納這些規律,是否會更好一些?比如,如果我們把80歲的經驗帶給青少年,讓他們在早期就明白要好好學習、鍛煉身體,那就不一樣了,用十幾年的努力,帶來一輩子的幸福。

第三,重視質量的建設,這個“質量”不是指交付,而是以財務為中心,重視財務指標,重視財務貢獻。

現在每個地區的口號很多,但是財務指標怎麽樣?我們經常講總體貢獻量,能不能講人均貢獻量?

前段時間我們打擊造假,處分幹部,各級整改,還是有成效的,至少我們今天還能坐在這裏安心開會。



我們要“過河”,“船”和“橋”是最重要的。

人力資源崗位和幹部管理崗位首先要

苦練內功,強調專業性。

我們要“過河”,不能說“打過長江去”,船呢?

金門戰役,解放軍全軍覆沒,實際就是因為沒船了。第一批船開過去,登陸時剛好遇到退潮,船擱淺在灘上,國民黨飛機把擱淺的船全部炸掉了,所以第二梯隊、第三梯隊就上不去。因此,過河最重要的是船和橋。

第一,人力資源係統和幹部係統最重要是34個人力資源模塊,所有人員都要努力學習,有效掌握以後才有了工具。

大家都知道,必須要會螺絲刀才能做電工,必須要會扳手才能管道工,必須要會掄錘子才能做鉚工,如果沒有工具,拿手去拍鋼板,能拍出輪船來嗎?因此,你們要善於掌握工具,用工具幫助主戰部隊解決幹部體係的建設和考核體係的建設。

人力資源有34個模塊,每個模塊先出一個“單板王”,至少就有34個;將來每個模塊至少3-5個單板王,那就產生了100-200名“專科醫生”;然後對於能將3-5個模塊用得好叫“全科醫生”,再產生200-300名。那麽,將來人力資源就能有500-600名真正的明白人,我們這個體係就強大了。

所以現在“考軍長”就是逼迫大家學習,我們認為專家不夠,那就增加專家的數量,也歡迎外來的專家。

華為在小公司時期可以“蒙一蒙”、“估一估”,從“外蒙古”變成“內蒙古”也是可以的,當公司走向十幾萬人的規模時,發現“蒙古大夫”不行了,得真正看“病”,這個時候更加強調人力資源的專業性。

第二,我們開始試行對相關類別的員工進行考試,督促大家學習。

我主張開卷,模板全公開,你可以去抄一遍,但是抄也要邏輯合理。如果隻是“書法家”,不叫理解,如果能抄出一個邏輯來,那就證明你對內容有理解了。

你們討論一個小小變革時,還可以分別扮演員工、係統部、代表處、地區部、公司職能部門、董事會……,大家PK,吵得天翻地覆,也可以全球直播。

這樣站在不同利益角度來看獎金如何分配、職級如何提升,爭吵總會有妥協,將來就能達成共識來實施。

第三,先進工具是否可以改革?可以,但是你首先學明白、講透,甚至能講得比大學教授還好。

謀定而後動,不要草率去改,隻要深刻理解和利用了,為什麽不可以改呢?但是,現在是否還有很多人沒有掌握工具?

如果隻是利用權力去管幹部,不一定能管好,管不好,別人就不服氣。那麽可以采用做學術報告的方式,公開演講,讓大家來點讚。

“考軍長”也可以全球直播,不僅講自己的工作貢獻,對周邊也要做貢獻,戰略肥力需要多方麵產生。公開辯論,對事不對人。

人生精華可能隻有一點點,大家來PK的過程中,其實是渾身卯足勁來談“價值體係”。我們需要的是“價值”,而不是要價值“觀”,時間長了就能摸索出規律,使我們的價值評價合符真實。

華為公司能走到今天,與內部開放有很大關係。

為什麽我們要公開職級、公開績效?為了給你們多漲點錢,又擔心漲錯了。

如果有人說要隱私保護,那你降低職級,不就保護了嗎?如果你職級低,還在努力工作,給你一個“雷鋒”稱號。但我們是市場經濟,不需要雷鋒,雷鋒是指思想上,我們在考核體係不主張這個方式。

所以,大家一定要總結我們從西方引進的這些模塊,可能它們還不夠先進,可以改良,但是需要你們明白以後才能去改。我們要考慮如何利用這些模塊來提高管理效率,不要總是盲目增人、盲目疊餅、盲目講故事。



在貢獻麵前人人平等,導向衝鋒,

讓組織充滿活力。

第一,在貢獻麵前要做到人人平等,就會精簡一些長期不需要的環節,才能導向一支隊伍向衝鋒建設。

“貢獻”,可以去細化,可以去解釋。戰略性的環節有戰略評價體係,來解決戰略成長問題。

我們之所以提出榮耀的提成機製,是因為當年榮耀追求技術榮耀感,不願意做低端。為了鼓勵他們,我們提出“按台數提成,不按銷售金額”,越低端的產品提成越高,這樣促使他們願意去防守喜馬拉雅山北坡,防守北坡的人也有功勞。

集團把獎金包分給終端,終端自己聚焦去解決內部的分配關係和戰略平衡關係。我們要簡化集團和子公司授權方案,逐漸確定一個原則,長期有效。

第二,建立組織,導向衝鋒。

如果用5-10年完成內部更新迭代機製,華為就可能活下來。這就回到上海會議的兩句話“方向要大致正確,組織要充滿活力”。如果我們整個組織都是奮發有為,還有誰能阻擋我們?

不要認為全世界都有好的商業模式,唯獨華為沒有?

我們的分配機製有世界領先水平,它是用幾十年疊加才能形成,不是一朝一夕可以實現的。

雖然我們的機製還不夠優化,逐步去改良就行。獲取分享製,“拉車”比“坐車”分享更多的利益,新來者就會保持衝鋒的幹勁。

而且人工智能化以後,人越來越少,“餅”越來越大,我們是吃苦過來的,他們一來就有“汽車”開。一代有一代的希望,隻要我們建好內部機製,就會有迭代更新,一層層衝鋒。

所以,如何把英雄選出來,如何把領袖選出來,如何把衝鋒的隊伍評價好,讓大家都去積極作戰,擔負起這個責任來,最重要的就是你們。



郭平:主題詞是“練內功”

有四個意見請大家思考。在十月預算大會上,我提到華為整個姿態應該是把拳頭握緊練內功,對於幹部管理,一個主題詞也是“練內功”。

第一,幹部管理不要缺位,基礎工作要做紮實,不要總談高大上。

據我所知,有代表處主管一年居然有一半時間不在現場崗位辦公,也有研發的小蘿卜頭在外麵開公司,還可以拉著手下和外包員工替他自己的公司幹活,基礎的現場管理、幹部管理的功能到哪裏去了?不僅是銷售、研發,各個環節都有。不能說這是一個普遍現象,但是不幸的都被我們抓到了,作為各級幹部管理部門,你們承擔什麽責任?所以,不要總談什麽高大上,先做好基礎性工作,每個人在自己的崗位上才能談貢獻。主官不在自己的崗位,如何打仗?這種事為什麽會發生?你們幹部管理先要想好第一個問題。

第二,幹部管理是主官的助手,要有主官的視角,但有些地方考慮工作的時候,還需要有全麵視角來做事。

比如,有多少層級壓在員工頭上?我們要從基層員工的角度來看,上麵到底有多少重天,每重天有什麽獨特價值?幹部管理部門要推動每層組織有自己獨特的價值。即使成立八層AT,所有的權力都在一層,那麽設立這麽多層級做什麽?開七、八層會?

第三,無論是幹部管理崗位還是人力資源崗位,要做好這個工作,不能僅憑著熱情,都要求具有專業技能,要利用人力資源34個模塊來支撐業務成功。

就像任總所說的“要有橋和船來過河”,不是隨便一拍胸脯表決心就能解決問題。過去我們“成功”把人力資源變成沒有專業屬性的工作,希望幹部管理部門能夠重拾專業的尊嚴,既要懂業務,也要懂人、懂幹部管理、懂人力資源專業模塊。

第四,幹部管理和人力資源管理,要解決公司的導向。

人力資源政策一定要考慮為整個公司成功、為整個業務的健康發展負責任,你們作為幹部部部長在製定政策的時候,除了考慮自身利益,也需要理解做這些事情的大背景。

想不開1 發表評論於
任總啊,您的女兒不平庸
Snowflower11 發表評論於
bigeyedog,以前沒看裁員之類的文章,昨天剛看了特斯拉要裁的就是7%的全日製員工,因為公司經營成本太高,車價競爭不過市場。
Snowflower11 發表評論於
隨便評說低層員工或把員工歸結為平庸,老任自以為是高端的企業家,大家不凡看看特斯拉首席執行官這幾天要減員的致信,文章說出了公司麵臨的成本困境、全日製人員成本,還有他感謝每個人對特斯拉的付出,沒有他們,不可能有今天的特斯拉,他相信有些人會離開,而且會比在特斯拉取得更好成就,他一再表現出每個人都是特斯拉今天不可缺少的貢獻者,字裏行間透出不舍和感激。。。華為認正非,若沒有老嶽父的根基,他什麽都不是;90年代去過深圳的人都應該很清楚,深圳是第一個改革開放的城市,可是不到幾年,已經被中央各個勢力的家族和代理人瓜分完畢,任正非當時應該是其中的代理人之一;而且在中國這樣的製度裏,沒有跟當今的最高勢力權益交易,怎麽可能發展?
方知妻美 發表評論於
繼續侮辱下等員工,平庸員工,低端人口 ~~~
海嬰 發表評論於
裁員而已,沒必要這麽羞辱失業工人。奴隸和等級思維慣了,已經不知道用平等尊重的口氣說話。+1
大米袋 發表評論於
這個任還沒搞清楚,為什麽全世界都打壓華為,不是因為你偷竊,是你搞到幾乎所有人都沒飯吃。最後為了吃飯不讓你玩了。公司平庸點,才能長期存在。
意大利通心粉 發表評論於
如此準軍事化管理,還不是軍隊背景企業?
WWTP 發表評論於
很高興看到他終於看到末位淘汰製的弊端了。
mate20pro 發表評論於
其實本來就在做,現在借著美國搞事做出來,背鍋被罵的是美國,抵消了內部壓力
mudanxianzi 發表評論於
讓華為公主繼續扣押吧,引渡到美國吧。沒同情心的人呢,活該
金韋 發表評論於
隻有年輕員工才能做到九九六(每天工作上午九點到晚上九點,每周六天)
夫子 發表評論於
成也蕭何, 敗也蕭何, 華為成於中共, 毀於中共。 換句話說, 沒有中共, 華為起不來, 不因為中共, 華為不會被全世界所圍剿。歸根結底, 是體製問題。 獨裁體製, 有其高效的一麵, 也有其局限性。

yaohua 發表評論於
整個一個奴隸主的宣言!
bigeyedog 發表評論於
樓上一群運毒輪,難度諾基亞,特斯拉,spaceX同時間的4位數裁員裁減的都是精英?平庸員工反而留下了?
nanxun_ 發表評論於
Maori 發表評論於 2019-01-19 23:21:44 被裁的員工自己組建公司叫為華,搞出名堂讓前老板們看看,加油
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你是不是覺得在中國隻要肯幹能幹努力幹就能幹出來成績來?任正非如果不是他前妻,他能起點那麽高?沒有他前妻的人脈關係,他搭不上紅二代官二代們,他的公司也做不到這麽大!那些能被他輕易裁員的,家裏肯定是一絲半豪背景都沒有的。中國改開著麽多年了,每個行業領域都被瓜分完了,要想擠走任正非,除非早就搭上了江家或者習大大的東床,可以趁此機會讓任正非孟晚舟一家滾蛋。
nanxun_ 發表評論於
jljts 發表評論於 2019-01-20 06:25:33
中共外交部要加拿大立即釋放孟晚舟,回到“中國”,孟自己說,他的家在溫哥華,丈夫和孩子都在溫哥華,不在“中國”。
“我在溫哥華,已回到家人身邊“。說明她的家在加拿大,而不是大陸。
中共外交部非要拆散這個家庭,兩地分居,各過各的性福生活,中共還有點人性嗎?
而且,這次抓捕是在“過境”加拿大,說明中共黨員是不需要過夫妻生活,而且年年月月守活寡,或者自慰,或者黨性滅了人“性”!
如果這次不抓捕孟晚舟,讓這個家庭有“千載難逢”的一次團聚,牛郎織女還每年有一次團聚的機會。孟晚舟全家是不是應該感謝美國鬼子?!“暫時”不再守活寡。
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人家需要守活寡麽?沒有秘書麽?有事秘書幹,無事幹秘書,她爹最愛的事兒。孟晚舟辦公室裏安個跑腿的小鮮肉不成麽?話說孟晚舟正是如狼似虎的年紀,她老公卻常年定居加拿大,這是啥意思?
exception1 發表評論於
裁員而已,沒必要這麽羞辱失業工人。奴隸和等級思維慣了,已經不知道用平等尊重的口氣說話。
Kurve 發表評論於

這是一個人類社會的必然問題,人生來就不是相同的,也因此不是平等的。生下來體質有強有弱,智力有高有低,就算是吃飯,同樣的飲食份量,有的不夠吃,有地吃不了。來到社會上,來到企業裏,每個員工的能力差異難道不是現實存在的麽?任總要發財,用優選良才的借口,合理合法的幹掉弱勢員工(平庸員工),不好說任總有錯,確實夠混賬的。
I751 發表評論於
高層爛人惹的麻煩要所謂的平庸員工來埋單了。
southkeys 發表評論於
就這公司文化,沒法長久發展。
搞搞震冇幫襯 發表評論於
任正非搞女人比搞企業拿手
smart321 發表評論於
華為可能工資高一點,但是也太黑
CCC301 發表評論於
華為是神嗎,一堆文學城老老少少逼我們跟他學習!菊花算老幾啊,滾蛋!
炒瓜子 發表評論於
是真的嗎? 難怪西方要封堵華為了。 不知道的以為是解放軍的集團軍呢。 慶幸不在這公司工作。
阿米高 發表評論於
老流氓!

有事秘書幹

沒事幹秘書

兒女跟老丈人姓,憑借老丈人發達,發達後拋棄發妻,專門玩女秘書,人渣!
肥肥乖乖 發表評論於
榨幹了員工的油水後,棄之如敝屣
令胡衝 發表評論於


這麽爛的公司文化,還給高管培訓班當教材。都TMD什麽文化。中國有最出色的員工,但公司沒有文化品位,確實遠不如歐美跨國公司。

令胡衝 發表評論於


這種公司文化和文風,始終是一種朝不保夕的拚命生存,其實讓人極為厭惡。

公司出了困難,自始至終不能反省自己作為領導哪裏錯了,做的不夠好。首先想到的總是還能從員工那裏榨取什麽出來。而如今的困境,華為的社會形象、政治形象、公司形象做得這麽差,幾十年來始終沒有一個讓人信任的公司品牌,神神叨叨的領導人地始終不透明,故弄玄虛,終於把公司搞成了別人無法信任的品牌,誰的錯?都是基層員工的錯?


中國政府應該主動放棄華為,拆分華為,開掉品牌形象不利的領導層,員工自會分家再創業。中國政府不應把自己卷入華為神神叨叨的渾水。



tabby_肥貓55 發表評論於
搞死華為,是一定的,時間還沒到。華為死了。手機市場被小米和vici取代,基站市場被愛立信和朗訊填補,思科奪回路由器市場。這是歐美的盛宴。
keepitup22 發表評論於
任正非說中共從沒有要求華為從事間諜活動,是在公然撒謊!根據中共2018年新修訂的《國家情報法》,國家情報工作機構可以要求有關機關、組織和公民提供必要的支持、協助和配合,而且無論是境內還是境外,這即是說任何中國公民無論是在境內還是境外,都可以被中共強迫要求搜集情報,從事間諜活動。任正非作為中共黨員,要執行黨的決定,華為作為中國的企業,不得違反中共國的這一法律。法國《世界報》2018年1月份發布的一項調查指出,位於埃塞俄比亞的非洲聯盟(AU)總部的機密資料每晚都被發往上海,持續了五年之久。中共被指為幕後操手。澳大利亞戰略政策研究所(ASPI)2018年7月13日發布的一份新報告披露,華為是AU總部大樓一些網絡技術基礎設施的提供者。不僅美國、澳洲、新西蘭、英國、日本、德國等國對華為的產品下禁令,甚至俄羅斯也開始要求嚴格審查華為和中興產品的進口,不可能所有人都冤枉了你。日本政府就是因為在拆除華為設備時意外發現了多餘零件,...  查看完整評論
破棉襖 發表評論於
任總要算計清楚了,不要“放棄”哪些和伊朗做過生意的“平庸”員工,這些人將來要是來到美國,舉報華為,省的那幾個錢,就加一億倍吐出來了。
輕鬆輕鬆 發表評論於
美國公司也大致這樣,躺著幹的遲早要走路,不走路公司就走了,哪裏都一樣
nonameok 發表評論於
菊花公司不但下作偷騙吹,還是個不折不扣的血汗工廠,還敢明目張膽。 沒見過怎麽壓榨員工的。
Maori 發表評論於
被裁的員工自己組建公司叫為華,搞出名堂讓前老板們看看,加油
忽然俺有很強的預感 發表評論於
看來華為完全是個狗逼公司。俺以後不會再買任何華為產品。
Goldwang 發表評論於
每天都在作戰
我是小留 發表評論於
這和北京趕低端人口出京真是異曲同工。中國整個文化就是遵循社會達爾文主義。
easy5819 發表評論於
看著都累
wd01702 發表評論於
確實是,公司裁員還把責任完全推到被裁人員身上。不是公司不行,不是公司要重組,是你不行。讓這些被裁的如何找下一份工作?誰也不能保證自己以後不被這樣對待,以後還能對人才又吸引力嗎?
hombre 發表評論於
氣急敗壞,狗急跳牆。
jessy2018 發表評論於
裁員了,還侮辱你是平庸員工。沒利用價值了,就甩了你,還說你是破鞋。
jessy2018 發表評論於
員工就是奴隸,就沒把你當人。醒醒吧
說說也罷 發表評論於
華為顯然就是個準軍事化組織,遵循“隻有偏執狂才能生存”的信條。
jessy2018 發表評論於
員工就是奴隸
問題哥 發表評論於

事無巨細數千言,
華為腦袋一人肩。
今日任總如皇上,
一日駕崩朝就完。

我要真普選 發表評論於
華為這間公司可算是玩完了!

國際市場上將會麵對全麵封鎖。雖然國際市場佔華為不到一半銷售額,主要還是國內市場。

但是華為失去了在國際上的政治作用後,黨媽一貫以來的補貼恐怕也會跟著失去。

吃慣補貼的「國企」日後真的是要「自力更生」了!
雨中的春樹 發表評論於
自家孩子都不平庸,人家都平庸。

平庸不平庸,誰說的算? 都是頂頭上司說的算。
astermatch 發表評論於
人類以前對老人也是棄養,讓其自生自滅的。懂了人道以後的人類就不再這樣了。想想一個天才貢獻大半生,最後老年癡呆,或者江郎才盡,是不是不管他了?為了省一個人的飯食?有多貪婪,有多忘恩負義。
斛律明月 發表評論於
這麽拚, 為什麽華為手機還是用安卓係統?
雲本無心 發表評論於
大陸文化很惡心
warshipfreedom 發表評論於
上炷香,走好哈
worley 發表評論於
穀歌沒有玩績效考核這一套,也創造了安卓。
華為手機再牛,也是一硬件廠商,軟件用穀歌的安卓。
少年老成 發表評論於
多養點平庸員工,因而讓公司“平庸”點,想想華為不就是那份所謂的“超越”之心,才成為歐美眼裏的“沙子”,就像中國的2025,這是理念的差異,西方並不崇尚猶太式模式,西方的成功來自敬業,良好的管理和長治久安平穩的體係,開放和創新,及對創新專利的保護。華為要大膽開放,對於質疑敢叫板,建立誠信,信守承諾,這點有了,華為就什麽都有了。
worley 發表評論於
用績效考核威脅員工賣命
朗姆加冰 發表評論於
感覺是中共中央紅頭文件
小王爺 發表評論於
人不能按人的方式活著,天天倡導狼虎等食肉動物,這不是文命的退化是什麽?這種日子過得有意思?天天就想著工作賺錢隻為生存,中國人就是這樣廉價地被剝削
xs2009 發表評論於
狼文化,喝內部員工血。
Biangbia 發表評論於
我們這邊加拿大公司擅養平庸員工,境界的差距太大了
Armin 發表評論於
天天威脅員工的也不是什麽好老板。
munchenxx 發表評論於
讓員工過苦日子,自己在銷金窟裏和第n個“女朋友”風流快活。。
crotalo 發表評論於
說了一大堆

就是要裁員 是也不是

絶了 又出新詞

放棄平庸員工

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方知妻美 發表評論於
低端員工
方知妻美 發表評論於
低端人口,平庸員工!