卡耐基成功之道全集

一、人生設計通則（1）

　　傳統管理會阻礙我們的學習。因此，我們必須由實際行動中學習自我思考，更重要的是要懂得如何進行自我管理。

　　先懂得管理自己

　　管理他人之前，必須先懂得管理自己。如果我們能夠為人師表，那麽我們已經在使周圍人走上正軌的道路上踏出了第一步。因此，我們應學會由內而外的管理，意即由自身而外界。現在讓我們從檢視你管理自身的程度來開啟序幕。

　　內部與外界

　　平日裏你如何管理自身與環境？請擇優與擇劣各記錄四、五則。分別就各則回想當時的你，是否一切都在範圍之中？是否能為所欲為，言所欲言？

　　是否能控製自己的情緒，不為外界所左右？

　　這些優劣事件之間可能存在著某種關聯。當你能有意識地掌握自我時，事情必然是很順利地進行。反之，當你自我失控時，也就無法掌握周圍狀況。

　　換句話說，由內而外的經營法建立在這樣一個理念上：外在世界是內在世界的反映，反之亦然。它給我們一個啟示，扮演正式的經營者角色，是以管理者自身與周圍為基礎。除非能掌握自身的內在世界，否則將無法有效地處理外在世界的困擾。現在，讓我們對彼德·福特進行個案研究。

　　彼德·福特是某大銀行的人事主任，現年39歲，晉升得非常快。許多同事羨慕他的成功、他的活力與他給人的信賴感。近兩、三年來，他在董事會裏擔任重要的任務。他在某一天當中的活動記錄是：

　　早晨八點半：彼德抵達辦公室，比平時早到十五分鍾，但比預定計劃晚十五分鍾。為了清理辦公桌，他預計七點起床，可惜昨晚因有應酬，以致……

　　他幾乎來不及吃早點，他很焦急，交通仍然是那麽擁擠——而且在正式上班之前還有許多雜事等待他處理呢！他衝上樓，在走廊上對外籍上司點頭打招呼，但卻忽略了向侍者問好。一路上他盼望別遇見同事，以免浪費時間在閑聊上。

　　下午一點半：用午餐。距離與人事室同仁開會討論一份獎勵辦法之前還有半小時可利用。彼德邊用午餐，邊處理備忘錄裏的雜事。唉！由於三個臨時插入的會談，上午就這樣渡過了。第一個會談在九點，為了商議一個職位——“社團計劃負責人”的權責。這個會議僅威靈頓的冗長挑剔就拖了兩個小時。會議結束時，彼德已經感到頭痛。第二個是與潘·瓦爾頓和約翰·諾瓦拉的會談，較為有趣、不沉悶。會談尚未結束，彼德就匆匆忙忙地趕赴老板處做周報。

　　他停下筆稍作休息，放下電話並按摩頸項左側。無疑地，他患了血管風濕症。他想到今天的後半段——有更多的會談，至少要花兩小時寫信、批閱公文，下班後還要搭車至愛登堡買些晚餐及明天會議中的餐點。沒多少時間可讓他休息，或者補給點營養。下星期在巴黎將更慘——成功得付出代價！

　　彼德突然覺得實在很虧待自己。他何必總是如此過度工作呢？就拿準備明天會議用的餐點來說吧，他可以拒絕呀！事實上，他知道真正的原因——

　　他要事事都在自己的掌握之中，一切都因他而貴，才能顯示出自己的重要性。他的生活大致如此。這不僅僅增加他的工作量與複雜程度，而且無形中，他還要花心思、施手腕以確保地位。事實上，彼德很不喜歡自己的這一麵。在總公司的權位爭奪戰中，他是有足夠能力的；但是，難道他喜歡這樣過日子嗎？他原可活在沒有嘲笑、爭戰、算計、秘密……之中呀！

　　偶而他停下腳步，思索這個問題時，不禁感到渾身不自在。好在他所做過的事情，其實並不是那麽重要，那隻不過是自我表現罷了。它們究竟實現了自己或別人的哪些成就呢？這世界是否真的因而更好呢？有時他真希望時光倒流，從頭開始。

　　別人並未走同樣的路，接觸麵不同，自然無法體會他的感受。他自問：

　　“你的精神一直緊崩著，你有閑暇放鬆、開玩笑嗎？”另外，他明白年輕人會成長，不再那麽依賴他。自從佩蒂回來之後，她顯得對事業那麽有興趣，他們的關注焦點一致的情況已經愈來愈少了。下午兩點：彼德將用剩的午餐倒進垃圾桶，穿上外衣拿起紙筆，走向202室。好了，現在你已知道大概情形。彼德·福特在許多方麵可算得上是成功的，但在生活上卻不理想。在我們當中像他這樣每天像崩緊的發條一樣的人多得很，一部分由於你自我推動，一部分由於周圍——如同事、老板、顧客、委托人……的需求。假如彼德不趕快停止，也許會有某些其它因素促使他停止。但是他怎能打破這個長期累積的，人為造成的現狀呢？

　　從彼德身上你看到幾分自己呢？這就是由外界看自身，去留意個案主角是如何掉進陷阱與錯誤之中（雖然你也看到他的同事給他很高的評價，但是他的家人又是持著怎樣的想法呢？）。所以，你是否了解你自己呢？你對你自身以及周圍的事情處理得如何？

　　像這樣的過程，由自身出發，進入周圍，影響他人，再反過來接受他們的反饋並學習，因而又回到自身；由內而外與由外而內的交替發展，是個內外並重的學習管理法。

　　我們剛談到內在與外在世界，並強調它們之間不可分解的關聯，這種關聯關係，無論是內在世界或外在世界，都是非常重要的。這正如同單麵硬幣不存在一般，你不能說那一部分比較重要，它們必須是同時存在的。也就是說內在的與外在的都是一樣重要。我們可稱它為同步思考法。

　　這個同步思考法以“皆”來取代“或”，有很深的含意。例如，考慮管理問題：舊式經營法把注意力集中於外在世界，專注於經濟學、商業、市場等等的模式與理論。甚至談到人時，重點也幾乎完全擺在別人身上，他們的動機是什麽？什麽原則造成他們這樣……等。有多少管理課程會留點空間探討“我自己，我的動機，什麽原因造成我如此，假如我是個顧客將會如何呢？”

　　不僅管理課程的內容，甚至它的過程，也一樣把注意力集中於外在世界。幾乎所有管理教學過程都采用一些已處理、易消化的填鴨知識。

　　傳統保守的管理法則將心力集中於外在世界，其實是阻礙我們學習的。它所運用的方法無法達到內外互動。這就是雷格·雷文斯所謂的“經驗神話論”。由此引發出種種對創造與學習的限製。

　　限製一，我們已養成盲目崇拜與依賴一些隻不過擁有盔甲在身的所謂專家，也讓我們在事情弄糟時更能找到漂亮的借口。（這是由於許多專家隻提供最後的服務。而其提供意見又取決於何類專家，其間之差別真是驚人。如：

　　奶品工業、電路板、人造奶油工業、或生態學等領域的專家，可說是各言其道。）

　　因此，在這新紀元裏，我們必須自我授權，由實際的行動中學習，必須有自信並能自我思考。當然，我們也得從別人那兒尋求信息（但不是勸告）。

　　我們也會與別人共事，但仍得由自己決定事情，並且對自己負責。波羅·弗瑞爾說：“教育是要使人免於受製於人。自我管理就是要使人自由——使我們自身與組織免除於那長期的膏藥。”

　　自我管理的另一要點是自我授權——當然，隨權力而來的就是責任，你有責任有效地獲取、使用它。沒有任何人告訴你，使用自我管理會使生活更舒服。事實上，有時卻是正好相反呢？

　　舊式管理法的另一特質是它鼓勵我們依賴過去的角色模型。因此，柯勒內爾·渥維克把軍中的命令與衡量模式帶到工業上來。包括近年來承認東方文明在內的多數有關管理方麵的書籍，都建立在手工製造業的組織模式上，它們忽視了近來在經濟發展上它已淪為次要了。再者，實際上所有管理的書籍均由男性著述，而勞動力中卻包含有大量的女性。

　　這並非輕視過去的知識與智慧，但仔細思量其實質，正如彼德的例子一樣，似乎隻是顯現他人的感受罷了。我們並非提倡鑽牛角尖，也非貶低前人的定理，更非壓抑知識。而是希望發展出更強有力、更令人喜愛的新傳統，這得由自我發現著手。讓我們大略描述其輪廓吧！

　　在這裏，我們已提出同步思考法來表明兩者不可缺少的重要性。因此，我們將集中注意力於：

　　·內外在並重，兩者不可分，不可將其視為各自獨立。

　　·考慮管理自身與周圍時，也是兩者不可分。能經營自身，才能經營周圍；同樣地，能經營周圍才能經營自身。

　　·同時考慮自身與他人的感受。

　　·理論與實務並重。由實際生活中產生問題，進一步產生解決問題的辦法，並再度印證於生活之中。

　　這就是現在試圖兼顧個體與組織的做法。同時，我們一直希望以讀者為出發點來完成本章內容。

　　求生存、求維持和求成長

　　為了打開此話題，讓我們看一看包含在經營自身過程中的另一觀念。當我們不論在家庭裏、在辦公室，或在何處，可以說是在求生存、求維持和求成長。這是什麽含意呢？

　　求生存意指當事情不順利時，仍然使你保持向上掙紮，避免崩潰。雖然它看似最低水準的功能，但卻是任何人都承認這是我們所能做到的最好地步了。

　　以此觀點來看，檢視你的求生存經驗將是很有用的。（你可將它們記在腦海裏，或隨手摘記，或如前所建議般，記錄在一本簿子裏。）試舉出四、五件你努力掙紮的情境。然後，在每個例子裏留意你當時的感受如何？什麽力量促使你向上掙紮？一旦那段時期過去，它帶給你什麽影響？你有無任何改變？它又帶給你周圍的人什麽改變？

　　從上述練習中，你可能會有所發現：當你為求生存而掙紮時，外界給予支持的重要性。有些人尋求鎮靜劑的支持，那可能是最直接的，但是實際上它們是無法提供任何正麵功能的（酒精類也一樣）。較有益處的——雖然較難獲得——是旁人的支持，不論是個人或群體。不僅因為這種支持能助你度過黑夜，更重要的是它能讓你逐漸了解究竟發生了什麽事，從而促使你進入到成長階段。

　　接著考慮成長階段，如前所述，我們建議你思考三、四個親身經曆，當你尋求發展時，你與旁人的感受分別如何？

　　有些成長事件會與某些求生存的插曲相同；這正是因為往往危機就是機會，求生存往往導致求發展，但也並不意味著所有的成長均來自危機；然而，這兩者之間卻關係密切。為何如此呢？

　　為回答這個問題，首先需要了解何謂成長？此處我們對發展的建議與一般的定義稍有不同，根據字典上的定義，所謂成長是指：

　　·發揮潛能。

　　·更上一層樓。

　　·百尺竿頭更進一步。它可以是一種新的技巧、新的觀察事物的態度，或是新的感受、新的管理模式。以上種種，最重要還是在一個新字。成長不僅僅是增長一點知識和技能，還是一種新的，與原先不同的狀態或功能。

　　是否成長的定義和特質完全改變了？可想而知，並不！成長的改變在某種意義上來說是好的、有益的，或是方向正確的。因此，如果你瞧瞧你所列出的事件，以及它們對你的影響，你幾乎可以得到正麵的結果。當然，隻有你能判斷某一結果是好是壞，而且該結果決定於所有事情，包括你自身、你的工作、你的家、你的處事方式、你的個性、所有你生活當中發生過的事件等等。

　　我們來檢視一下為何成長與危機的關係是那麽密切。當事情開始不順利時，我們感到驚訝。這時隻有麵對現實，重新調整過去不再有效的思考方式。

　　讓我們看看下麵這個例子。

　　穆薩·穆罕默德在一家工程公司幹得很成功，42歲就擔任首席設計工程師的助手，上司在兩個月後即將退休，他有自信繼任該職位。因此當人家告訴他“這個職位決定外調，為的是要引進一些新觀念。”他是多麽震驚。

　　所以穆薩對於他的公司、他的工作、他自身的觀點突然不再適用。對此他能有什麽反應？顯然地，他會很難堪、很生氣（他可罵一句“種族歧視”）

　　等等。實際上，通常對危機的反應是不信任，緊接著是氣憤。但最重要的還是要去麵對、去認識，並繼續前進；而非一味地停留在負麵的反應上。

　　此時，支持者成為不可缺少，假設穆薩在這上麵是幸運的。他有個好友，不僅支持傳統觀，也願冒險給穆薩反饋，所以經過開始一小段傾聽之後，他建議穆薩或許他已陷入泥坑中，他有時拒絕考慮新觀念、輕視新想法等等。

　　起初穆薩不相信自己的耳朵，他的老朋友或多或少指責他！然而，在內心深處他承認那些話是有許多事實。漸漸地，再度經由朋友、家人，以及新上司的支持，他改變了自己的想法，了解到必須發展一套麵對新局麵的新態度。然後他開始尋求新的思考方法，並且還發生興趣。三年後，他對工作的態度完全改變了，並且他不論在原來或其它公司都可得到更高的職位。

　　這個例子中，首先是震驚與危機，很快地促進了成長。起初的不相信、 生氣、驚慌、痛苦、悲傷等等都可轉化為成長的激素，尤其是如果我們有一群支持者的話。反之，若持相反態度的話，將或多或少導致永久的氣憤、沮喪與自暴自棄。

　　打擊與成長之間的另一個關聯，在於當我們需求一個新世界時，我們正在向過去的某一重要部分告別；即使我們能很清楚地看到這種改變是好的，但是要告別一個珍愛的觀念、價值、野心、關係、人物、工作、地點，或其它任何什麽的都是很困難。往往在這階段裏，我們會有懷疑、罪惡感或未把握最好時機的感受。舉個實例來說：

　　卡文先生的長女珍妮現年18歲，最近離家到洛杉磯工作。她離家得很恰當，沒有怨恨、拒絕，而且事事都自然地成長，她獨立了。卡文先生不再是一個未獨立的小女孩的父親。然而，有時他覺得惋惜，並且懷疑自己是否未盡責任，茫然地看著家中的照片度日。

　　所以即使成長來得那麽自然，甚至是好的開始，有時也是一種打擊。我們來看看在何種情況下會維持現況。最明顯的例子是生理上的維持現狀。假如你生理上仍覺得舒適，那麽你的心理也不至於受打擊。合適的更一般化語意是什麽？韋氏字典所給予的定義是“在最恰當的情況之中”“準備妥當以擔當責任”。故維持可視為成長的先修班，備妥要更新的準備，注視事態的發展。在生理上維持良好的狀況，建立好一個支持網絡，同時也需要一些技巧（例如觀察、反應、自我認識）當你要將危機轉化為成長時，這些技巧都是需要的。

　　所以維持現狀比求生存更進一步，但比起成長來，它是頗為穩定的。這兒有個危機，你可能自滿於穩定、維持現狀，而逃避成長的挑戰。保持最佳狀態應該是準備妥當迎接任何挑戰。

　　將保持最佳狀況置於求生存與成長之間有其另一層意義存在，可使人從兩者的衝擊中恢複過來。所以，再度地，我們提出“皆”而非“或”的概念。

　　求生存是基本的，但你遲早要推進到成長階段。如果你想有所作為，保持最佳狀況是很重要的。成長是好的，但是如果你沒有準備妥當，將可能產生發狂似的改變。

　　讓我們來談談求生存、保持最佳狀態、求發展，所應注意的事項：

　　·健康：良好的身體與心理。

　　·熟練：心理上的、技術上的、社會性的、藝術性的。

　　·行動：把事情做完、做好。

　　·認知：自我認識、自我接納。當然，這四者之間也有關聯；如果你想要有熟練的技巧，或想把事情做好，你就必須有健康的身心；同樣地，做好事情必須有熟練的技巧與動機。而且你的技藝是建立在你的自我認知之上的。

　　健康、技巧、認知若不付諸行動，終歸徒然，你可說那是你才能的浪費。所以對一個新時代的管理者而言，底線是自我負責。我們能夠以一名管理者的經驗來說明這些因素的相互作用：

　　數月前，瑪莉要求晉升。不幸地，她在麵談時遇到“男性沙文主義”的上司，並表示不信任她。她原本很有希望得到這職位的。瑪莉開始變得慌亂，爾後的交談也變得更糟，結果她自認為自己不擅長談判交涉。

　　她的上司再度考慮到她，她具有許多這新職務所需的條件與特質，然而她的負麵自我認知（即不擅於交涉）仍被考慮在內。結果她覺得沒有自信，她希望表現得更好些而無法克服結結巴巴，她無法表現出她有能力擔任這項工作。

　　這是很常見的缺乏技巧的個案（在處理不合理的敵對或批評）導致負麵的自我認識，反過來更缺乏技巧，惡性循環。自我認知很重要，我們將在後麵詳細討論。

　　現在讓我們再度看看瑪莉的個案——特別是第二次晤談時，我們可抽離出幾個要點：

　　·她自認為不善於晤談。

　　·她缺乏自信。

　　·她沒有意誌力克服以上兩點：換句話說，她無法正確地表現她自己。在這裏強調意誌力有三個內容：

　　·想法：你的思想、觀念、理論、信仰、價值、感覺。

　　·感情：你的情緒、感受。

　　·意誌：你的意向、動機、感受。

　　不過三者主要在決定我們的行為。在瑪莉的個案裏，她的負麵想法使她沒有自信，並且這兩者之間互相牽製，以致她想做好事情的欲望被抑製了。

　　結果她無法如期自我管理。

　　為了管理你自己，你必須能夠掌握你的思想、感受與意誌。這是相當重要的。

　　至此，我們已看到自我管理的四方麵（健康、技巧、行動、認知），以及三個內含過程（思想、感受、意誌）。

　　我們將它綜合概要作成上表，它是取自最近有關有效管理法的特質的研究。此表顯示了如果你想有效地管理自己與他人所需具備的特質。它是本章中最基本的結論。

　　幫助他人管理

　　讓我們回顧一下。或許讀者已能自我管理。如果你已能達到你的目標並排出優先順序，可以在健康、技巧、行動、認知方麵將你的思想、感受、意誌力發揮出來，以求生存，保持最佳狀況以求發展，那麽，很顯然你已有所進步。

　　沒有人是個孤立者，我們與別人工作、生活在一起。他們是我們的一部分，正如同我們也是他們的一部分。在考慮管理時，我們必須投入大部分心力，在如何以各種不同方式自我管理時，將會如何影響這些重要的人。

　　自私是管理中最受批評的。確實，管理者的首要任務是與他人一起工作，將焦點放在自己身上是自我縱容甚至是自戀。

　　隻求自己發展確實是自私的。你隻顧你個人的需要、長短處和目標等等。這就是為什麽我們反對自我否定與自私支配這兩個傳統的主要原因。這兩者都不是我們所要的，我們需要的是一個同步思考法。

　　讓我們再由傳統的“沒有自己”的經營方式出發，他們為其工作者負責，我們也不願完全拋棄它。然而，如果這種信仰使你無法學習新技能，或者不為你與你的家庭付出足夠時間，那麽就一個管理者而言，你是失敗的。

　　其中的麻煩是當你以自我為考慮中心時，可能又陷入另一傳統——隻對自己感興趣，不論它對別人的價值是如何。因此，在某些人眼中，你可能是自私的。也許，更重要的是，這種做法對那些自認這是我的權利的人，似乎是自私而且錯了。舉例來說，“從現在開始，每周我要騰出半天時間來閱讀與思考”或說“由於我要外出工作，你與小孩可要自己照顧自己一些”，這都是需要勇氣的。

　　不過與前述凡事以自我為主，完全不顧他人。不同的是，我們是可以不自私的，可以平衡自我與他人的需求（特別是那些對我們很重要的人，但更理想的是每一個因我們的作為而或多或少受影響的人）。我們接受來自父母的遺傳與幼年期的教養，而得到許多關於行為責任的觀念和規則，我們必須擁有自己並與他人分享。年歲稍長，因受到來自周圍的人的影響，我們把他人的需求擺在前頭，忘了自身的需求，這樣就失去平衡。

　　欲求不自私的主要問題，在於你必須忍耐，你必須忍耐別人不喜歡的事，忍耐所有因怕煩擾別人而做的事；最糟的是你得忍受無法求新求變。理由很簡單，求新求變必須考慮到自身——自己的需求、目標、能力、限製、機會、 狀況、白日夢、恐懼、野心、責任、感情、憎愛……你如何能一直不自私地想到這些呢？

　　忍耐也是削弱組織生命力的重要問題之一。組織裏無效率的主要原因是我們所要忍耐的人數。忍耐也許使你無法發揮才智，甚至能力、野心和學習都受到限製。我們稱之為官僚、無進取心、安於現狀、懶惰或許多其它字眼。無論如何，人們與組織的自我設限至少是互相影響的。容易忍耐是危險的，因為如此必須停止自我管理。當然，有時忍耐會導致暴力。我們可以壓抑我們的需求，直到有一天……

　　懷著無可控製的情緒、興奮、災禍而爆發了，因為長期壓抑後，突然發現需求是會讓我們發怒的。而且當我們生氣時，我們無法知道我們的能力，並且會傷害、譴責他人。做為一個成人，複習孩童時代的處事原則是求發展的一部分。並且看看這些原則與目前的情形有多少相關？它們是否空洞？是否避免煩擾那些我害怕他們生氣或我所依賴的人？還是它們確實是有用的？

　　像成人般的自我管理，需要你的意識決定，以過去經驗為基礎，學習、 發展、應用在目前的情況上。並且決定究竟要忍耐還是要求新求變。我們不抑製需求，而要考慮如何與他人的需求相配合。

　　所以自我管理不是自私。如果我們與組織想要生存、健康的話，自我管理是必須的。以下是某大公司中層管理者的問題以及她所受到的影響：

　　我們能夠求新求變到什麽程度？人們在等待，等待領退休金、安全感等等，因此許多中級主管的壓力就由此而生。人們保護、隱藏自己，也許有人教你我以暴力威脅他們，如此會更糟。他們往往是仁慈、善良的，你不能指責他們工作不力。他們需要幫助，他們往往盡力而為，而我們卻無法幫助他們。

　　為何對某些人與其周圍的人而言，生活變得如此痛苦。而其它人在六十歲時，還能提供良好的模式……以求自我改變，也幫助別人求新求變。

　　所以，別忍耐！包括自我管理、求生存、維持最佳狀況、求發展在內。這不是自私，而是幫助他人求新求變，在組織、社會裏，基本上它是決定於個人的努力——就像其解毒藥（熱心）一樣，忍耐是有傳染性的。它感染我們，我們再感染給別人。當我們自我設限時，我們已讓自己與組織忍耐了。

　　在這裏我們做個暖身運動，將管理過程視為一種狀況來闡明、測量，並且做一些有益的事情。我們現在想做的是看看你如何從了解到計劃並實行。

　　因此，讓我們看看下列問題：

　　評估

　　一、排定目標的優先順序。

　　二、推行各種不同的行動方式。

　　三、評估各種行動的方式。

　　四、決定以何種方式行動。

　　行動

　　五、計劃你打算做的事——你的第一步。

　　六、執行第一步——行動。

　　七、重新檢討並計劃下一步。繼續重複以上步驟。

　　未執行前，先看看以下這些問題，你可獨自思考也可以和他人共同討論，但千萬別急著下結論。你可能發現必須深思一、兩天，或是偶而回過頭來溫習一番，那將會更好。

　　有關你的行動方式的幾個問題

　　一、你如何決定優先順序？如何選擇目標？你考慮哪些因素？你能否想到其它被你忽視的重要因素？你能否舉例？

　　二、你如何推行各種不同的行動方式？在諸多方式中，你如何選擇？你考慮哪些因素？是否有其它可能的因素？

　　三、回想在過去一年中，最難做決定的兩三件事，它們為何困難？當時你如何處理？現在你覺得當時處理得如何？你現在的感受如何？

　　四、你了解你是如何下決定的？有哪種類型？

　　五、當你遇到挫折，行事不順利時，感受如何？哪些因素影響你的感受？

　　六、看看以上這些問題的答案，別人認同嗎？換句話說，別人與你自身眼中的你是否一致？你是如何發現的？

　　七、對於以上的問題，你的想法如何？感受如何？想不想有所行動？若不，為什麽？若要，做什麽？

　　排定優先順序，了解自己意向身為管理者，或簡單說，作為一個人——在你的生活當中，你麵對許多問題。你必須做決定並付諸行動。有時該由何處開始，是很容易決定的。即使真的是如此，也值得你稍停一下，自問是否能確認自己的決定？優先順序是否很清楚？別人同意你嗎？你做決定的大前提是什麽？

　　雖然，偶而使用同步思考法是有用的，但是第一步還是認知問題。你所麵臨的問題是什麽？在此我們是指如果你想求生存、準備最佳狀況、求發展時所麵臨的問題。

　　換句話說，如果你想要有效地管理自己，你必須去做有效的事情。任何人都會麵臨許多問題，有許多問題很明顯地會困擾我們（雖然在這種情況下，真正的問題可能被隱藏起來）。另外還存在著那些不明顯的問題，我們應把它們尋找出來，而不是等它們來打擊我們。

　　也許以例子來說明各種類型的困擾比較有用些。

　　·與工作有關的困擾——例如有些工作需要較好的管理，以自我的角色、工作為基礎，可以預測出某些困擾與以後的自我有關；這類困擾我們應麵對它，而不該逃避。

　　·來自他人的困難——例如由於別人的要求而造成自我的困難。

　　·來自過去的或未來的自身的困擾——必須擺脫過去的負荷與阻礙。往好的方麵想，並且要有前瞻性。尋找機會，向未來的目標挑戰。應學會成熟地處理問題，並同時考慮限度與機會。

　　與我的個性有關的困擾——例如健康、技能、認知、管理方式、發展步驟。

　　閱讀完上述各種困難類型，你可能知道如何解決你所麵臨的困難。若能如此，真是可喜可賀。然而本章的主旨是檢驗從明了問題的存在到如何計劃、執行的各種方法，這將有助於你推進至執行的階段。

　　你如何閱讀全賴你如何詮釋它。你可以此刻就麵對問題，若是如此，你可以立即執行我們即將描述的過程。

　　另一方麵，你可能尚未知道問題的所在。若是如此，你可以略去本章不讀，以後再回頭來看。或者現在就看完本章，以求得到某些執行過程的主意，這可使你在閱讀往後幾章時具有驗證作用。

　　領域範圍

　　這種技巧在整個行動過程中都可使用，所以我們將再次強調，現在，我們來以前麵提到過的人事主管彼德為例子，繪出他的領域範圍。這些範圍包括：

　　·與同事相處——彼德帶給同事壓力；沒有機會和他們開玩笑，輕鬆輕鬆。

　　·性情——彼德經常發脾氣，在家時更厲害。（孩子們似乎成長很快，不再信賴他）

　　·生活方式——他總是來去匆匆，忙碌終日。

　　·健康——頭痛……血壓高、風濕症。

　　·從事什麽——他懷疑自己所做的每一件事情是否都很重要？

　　決定優先領域這裏所謂的“意向”是指從哪個難題下手？以及你所希望的結果。你如何選擇這個優先領域？當然是由你決定。然而我們可以訂下出如規則供你做決定——雖然仍是由你選擇。按你的判斷力，你可以決定優先領域為下列之一：

　　·最重要的，是你真正想要或需要處理的；它帶給你與他人最大的回饋。

　　·它給與最快的回饋。如果你夠幸運的話，你可能得到最快又最大回饋的決定。不過，通常是速度與效益無法得兼。

　　·它是最急迫的。意即如果不解決它，將會招致最大的災禍。

　　·它是最容易解決的。讓我們從最易得到好結果之處下手。

　　·它是最難解決的。讓我們從最難處下手。

　　如果我們能掌握它，就能掌握任何事情了。

　　·它是關鍵所在——它與許多其它事情有關聯。一旦解決了它，這些相關聯的事情也就相應地有所進展。

　　回到彼德的個案。考慮過後，彼德決定以“生活方式”為第一優先，因為這是造成某些其他困難的重大因素，例如疾病的警訊、不能夠照顧家庭、脾氣不好、與同事相處有某種程度的不和諧。其次，他也希望立刻改善健康。所以這兩項是他的“馬上辦”。

　　評估各種不同的路線，找出解決問題的辦法

　　欲實現某一目標，通常有許多不同方式因目標而異，某些目標可能有許多簡單清晰的路線，而其餘的可沒有那麽容易。讓我們再來看看彼德，他的短期意向，改善健康，尤其是工作壓力症候群，是容易解決的。例如，他可以：

　　1.看病、吃藥。

　　2.運動——如同事們常玩的軟式網球。

　　3.作生理上的適當訓練。

　　4.作心理上的訓練。

　　5.以上某幾項的組合。當然，並非每個難題都能這麽容易、清楚。故彼德的長期難題——改變生活方式——沒有簡單的解決技巧。像這種較大的難題，可以將它分解成四個概要的策略，以便做個有裨益的選擇。

　　一、改變環境——你與老婆有過節？那麽，麵對她，要求市場部門給予協助，可促使你的生產部門更能掌握超出的產量。改善補充係統，向理查說明他可以如何把事情做得更好，告訴他這不是雞蛋裏挑骨頭。

　　二、改變自己——也許老婆有她的見解，而你有你的理由。當市場部門的主管嚐試與你討論事情時，也許你該更放開胸襟。你指責理查時，也許是潛意識裏希望他犯錯，如此才能顯得你聰明。所以你需要自我分析並改變你的某些行為和態度，從另一個角度來看事物，聽聽別人的意見，學習新知識、 新技巧。

　　三、離開這個環境——行動時盡可能找出一條積極性、建設性的路子。也就是說，對你及相關人士而言，都是有益的。最起碼也要試著將你的行動的破壞性減至最小。隨時提醒自己，當你離開時，小心事情困難度提高的警訊。

　　四、容忍環境——聳聳肩，告訴自己：“你不可能討好每一個人。”逆境中，你可乖乖地順從也可堅守你的原則。若決定容忍環境，最重要的是你不再怨天尤人，牢騷滿腹。你不被環境所左右，環境不會帶給你負麵的效應。調整你的心理以適應環境。

　　這就是與別人共事，或在團體裏工作的好處。你可將它視為信息的來源，或視為有聲的廣告牌、有聲的思考、概念的反彈、得到回饋等等。

　　按彼德的生活方式，他不大可能立即想找一個傾吐的對象，他必須靠自己的想法從事。或者，他的另一困擾是他與家庭的關係。他何不跟妻子佩蒂談談呢？

　　這裏有個困難。想與周圍極親近的人客觀地探討問題是不容易的。說得明確些，極親近的人幾乎無法超然地、冷靜地、客觀地、從正反兩麵來看待事物。這就是為何當有兩個團體互相衝突時，尋找超然的第三者協助是有益的，諸如仲裁者、婚姻顧問、一般顧問等等。因為假如你希望當你在傾聽、指導他人時，能給與助益，則你必須能夠處在一種無拘束的狀態。這裏所謂無拘束是指你對他無所求，無所預期，無先入為主的成見。

　　由於彼德了解到這一點，所以他決定不與妻子佩蒂談。深思過後，他決定的策略如下：

　　1.放棄工作，作為“家庭主夫”，並且依靠佩蒂的收入來過活。

　　2.繼續留在銀行，但自願降級。

　　3.換另一家公司。

　　4.留任原職，但改變自己的態度——例如放手交給別人去做，信任別人也有能力。勇於說“不！”，降低出風頭的欲望。

　　上述的第四點，包含了一個彼德的新難題——在他的領域圖中一個新區段——他喜歡凡事走在最前線，出風頭。以上這些說明了整個行動過程。雖然，為了方便起見分成七個步驟，實際上這是個一再重複的過程，換句話說，這裏麵包含有往返的動作，回到以前的步驟，並加以修改，然後繼續做，又重返，如此周而複始。

　　然而，在彼德的專題裏，我們將這些規則、步驟納入彼德的領域圖。欲評估各種不同的路線，必須視其正反兩麵，分別評估其可行性與效果。

　　評估可行性需考慮信息的需求與可用性，及其他有利的因素；反過來，也得考慮可能有哪些阻力與障礙。至於另一問題有關行動的效果，應該考慮：究竟要達到什麽程度才算是完成目標？可能會有哪些正反兩麵的效果？對你自身以及周圍的人可能產生什麽效果？

　　針對以上各問題，有一個解決的好辦法，那就是通過“力場分析”來解決。“力場分析”一是個能得到某一行動路線的利與弊的整體觀念的好方法，它雖然聽起來好像既複雜又高深，其實很簡單。我們將以彼德為例子來闡述。讓我們討論彼德改善健康的各種方式，我們選擇哪一種並不重要。不論我們選擇他的五種方式的任何一種做“力場分析”都是明智而切實的。

　　雖然這是較易實行的意願。當你發現比較主要的行動路線後，則你必定也會發現還得將別人也一並考慮進去，這是自我管理的困難之處。雖然自我管理是最主要的，它必須在完全清楚自己所為何事的情況下完成。如此清楚自己所為何事，同時考慮對自己與他人的影響，所下的決定就是“聯係”的行為，能對自己與他人負責。

　　某些特殊的行動是很清楚的，你很容易將它寫下來。然而，通常問題都是很複雜的，我們建議你采用“道德想像法”。

　　盡可能詳細地進行道德想像

　　此法是魯道夫·史坦納所命名。其中“道德”二字意指，你意識到你的行為對你與相關的人所造成的結果。雖然你可能希望詢問相關人士的意見，但最後還得由你做決定。而你將意識清楚地受那些意見的影響來做決定——通常是不容易做到的。最起碼你得讓負麵影響減至最小。（忽視法律等於縱容犯罪。同樣地，忽視道德是最大的罪過。）

　　這種技巧是知易行難！它包含一條可能的行動路線：你想像未來的你選擇某種特殊的行動。換句話說：想像你已將該選擇付諸實施，想像可能產生什麽結果。你還得決定何時真正地實施該選擇。一個重大的決定，可能需要多次的試驗——例如一個月、六個月、甚至一年。

　　想像時應盡可能地詳細。試著想像發生什麽事，在心裏繪個畫麵。愈仔細愈好，如顏色、聲音、氣味、你的思想、感受是如何？你想做什麽？實際上你正在做什麽？相關人士有哪些人？他們的想法、感受如何？他們正在做什麽？

　　雖然萬事開頭難，但此法仍值得你堅持下去。按此法你將認識到自己的某些想法是個好主意，或者你尚未得到足夠的信息以做決定。

　　以彼德想改變生活方式為例：他很快認識到第一項選擇——當個家庭主夫——不適合於他。在想像中，他看到他自身的挫折感與厭煩。而且孩子們很快就要離家了，所以家庭主夫也無事可做。

　　事實上，經過道德想像法與力場分析之後，彼德決定采用第二項：繼續留任原職，但改變他的態度。

　　把焦點放在第一個步驟上許多人都強調製訂詳細行動計劃的重要性。這些計劃描繪出所有你打算實施的各種不同步驟，包括實現目標的日期、測量成功與否的規定、指定資源的子計劃等等。

　　我們的做法稍有不同。坦白地說，我們發現行動計劃是個很方便的工具，很難真正實施，卻能預估效果。

　　我們寧可將焦點放在第一個步驟上；你打算做的第一件事情是什麽？什麽時候去做？怎樣去做？一旦你實踐了第一個步驟，就能考慮到下一個步驟，然後繼續進行下去。

　　看起來似乎是很簡單，但是其實未必是這樣。你必須考慮即將來臨的機會，做某一件事情，開始某個行動，或是實踐決定好了的計劃，都有正確、適當的時機，什麽時候才是正確、適當的時機呢？實際上，你能做的又是什麽呢？

　　就彼德而言，第一個決定是相當簡單的。彼德可以馬上開始運動和冥想，就像本章所敘述的那樣。但也可以等到明天晚上，從愛登堡回來後再開始。

　　不過，彼德最好還是先考慮一下怎樣運用時間。別忘了，彼德希望多和家人相處，最好是把那天晚上大部分時間都用來和佩蒂談談將來的計劃，討論愛登堡會議的情形，而不是自己溜到一邊去運動和冥想。於是，彼德改變了主意，準備後天再開始運動和冥想，後天傍晚一回到家裏，就開始運動，吃過晚餐，過了三小時以後，再開始冥想。

　　彼德的另一個決定，就比較複雜了。要趁著什麽機會，來開始新的處世態度呢？他不妨取消到巴黎去出差這件事，叫珍妮去好了。珍妮會很樂意出這趟差，也許會有點緊張，就珍妮而言，這是個很好的發展機會，彼德隻要向珍妮充分說明一番就可以了，其實也不必說明得太詳盡，應該給珍妮自己動動腦筋的機會，應該要開始信任珍妮以及其它職員的辦事能力。

　　當然，有時候擬定第一個步驟計劃時比較容易，可是真要實行起來，就困難多了。你打算向別人說些什麽，最好事先演習一番，這是非常有用的。

　　雖然你也可以自己一個人練習，自己對自己說話，不過最好找個對話的同伴，或者在一群人中練習。這是個很好的方法，可以讓自己確切地知道要說些什麽，可以增加自信、增強勇氣，走到對方麵前，說出想要說的話。還有一種做好心理準備的方法，是自我肯定——“我能辦得到。”就是個簡單的例子。

　　我們將在後麵章節中詳細討論這個技巧。

　　還有一個相當好的主意，那就是和同伴或支持你的人約定好，以“心電感應”的方式來鼓勵你。這就是說，你先設定好時間，什麽時候要開始執行第一步驟，和同伴約好，在那個時候想著你，向你送出“支持你的心電感應”。和我們一同工作的發展小組，就經常運用這個技巧。說起來也真叫人驚訝，獲得支持的人，覺得功效神奇得很。“因為我知道你們都在想著我，我就能走進老板的辦公室，對老板說我認為她錯了……”

　　下麵要談的，是另一種準備的方法：

　　想象已采取了步驟首先，要把自己放輕鬆下來。然後，選出你要采取的步驟或行動。你想像著自己經采取了這個步驟，這就是說，腦海中要呈現出一幅鮮明的畫麵，描繪出你所希望的情景。舉個例子來說，假定你的目標是希望能在一大堆人麵前發表演說，而且還要一點也不覺得緊張；你的第一個步驟，就是要在下星期舉行的銷售研討會上演說。

　　現在想像著你自己，非常冷靜而充滿自信地站在聽眾麵前，發表精采的演說。想像得愈周全愈好，要包括聽眾在內，想像著聽眾聽得興高采烈，十分欣賞你的表現。聽眾中有人提出問題，你都能回答得恰到好處，不覺沾沾自喜。聽著大家熱烈的掌聲，心裏舒坦極了。接著，聽眾紛紛向你道謝、稱讚，你覺得非常光彩。

　　這聽起來是不是有點太過頭了？不管怎樣，試著做做看。話又說回來，有多少次，發生的狀況剛好跟這相反？心裏頭一直擔心著失敗，忐忑不安；

　　到頭來卻發現，所擔心的竟成為事實！

　　在實行時反躬自省

　　說起實行來，最重要的一點就是——實際去進行！先踏出第一步，然後繼續做下去。

　　當然，我們已經注意到，並非每一次都是這樣簡單的。如果你的勇氣不夠，那該怎麽辦？如果你的意誌變薄弱了，又該怎麽辦？

　　首先，別忘了要記住自己的決定，為什麽這決定就你而言是重要的？倘若你事先演練過，要記住從預演中學到的東西。

　　想一想那些支持你的人，對你會有不少助益。要是你和人家約好，以“心電感應”的力量來支持你，你自己心裏就得惦記著，感覺支持的力量源源而來。有沒有其它超自然的支持？如果你精神上的信仰包括了其它存在的根源（例如指引天使、上帝或諸神，不論你喜歡用的辭匯是什麽），你能不能依靠這些精神上的信仰，來支持或指引你？還有，你內心深處的朋友呢？隻要你讓內心深處的聲音發言？那心靈的聲音就會告訴你，該做些什麽？怎樣去做？你是怎樣和內心深處的聲音溝通的？（假如你覺得，很難聽得到這種心靈的聲音，我倒有個很有效的方法，能讓你聽到自己內心深處的聲音，那就是所謂的“倒轉回顧”的練習法。這個方法在後將詳細談到。

　　你實行第一個步驟的時候，要反躬自省，要能掌握得住自己，對自己做的事情，心裏有分寸。客觀地觀察一下自己，就好像是在觀察其它人一樣。

　　留意下麵這這幾個重點，仔細觀察一下：

　　生理方麵：這個人感覺怎樣？（其實這個人就是你自己，為了要客觀一點，所以用第三人稱來稱呼你。）是緊張，還是輕鬆？是沉著，還是煩亂？

　　是呼吸短促，還是深長？（我們有時候會這樣說：“深呼吸一下，就會恢複正常。”並不是沒有道理的。）

　　思想方麵：這個人的思想、觀念、主張是麽怎樣的？為什麽會這樣呢？這個人思想的根源是什麽？未來的走向是怎麽樣的？會有怎麽樣的影響？

　　感覺方麵：這個人感覺怎麽樣？為什麽會有這樣的感覺？這種感覺的根源是什麽？會有怎麽樣的影響？

　　意向方麵：這個人想說些什麽？想做些什麽？為什麽想這樣說這樣做？這說法或做法的根源是什麽？這個人的動機是什麽？這個人理想中，真正希望做的是什麽？實際上準備要做的又是什麽？為什麽要這樣做？這個人沒打算要做的又是什麽？為什麽沒打算這樣做？這一切會有什麽樣的影響？

　　還有，要是你能知道其它有關的人想的是什麽？有什麽樣的感覺？想做些什麽當然也是不錯的。我們會在以後章節中再度討論到這一點，到時候我們會探討和其它人合作的方法。

　　在這樣的過程中，你必須要知道發生的一切情況。一方麵，不要輕易放棄，也不要偏離了正軌；另一方麵，假如發現這個方法行不通，或者隻是把事情弄得更糟，最好是修正一下計劃，這兩方麵，要保持適當的平衡。

　　這樣說來，其實在實行的時候，檢查的過程就已經開始了。不過，事後你最好以冷靜、超前的眼光，來看看你做的事情，你做事的方法，發生了些什麽事，你學到了些什麽，倘若能這樣做，對你當然是有助益的。你不妨運用倒轉回顧法（我們剛剛才提到過這個方法），以及重要事件分析法，不妨和你的同伴或支持你的人討論一下。

　　也許你對自己的決定有了新的看法，或者你現在發現了其它重要的問題，或者發現了其它可以展開行動的領域。但是你要有把握，絕對不隻是逃避原先預定的計劃。相反地，不要因為初步的成功而樂昏了頭，以為這就大功告成了。別忘了這隻是你的第一個步驟而已，所以，經過檢查之後，你就可以準備進行下一個步驟了，然後就這樣周而複始地繼續下去。

　　勇氣和意誌很重要

　　最後，我們要談的是勇氣和意誌。有了勇氣和意誌，才能貫徹實行，所以勇氣和意誌是很重要的，你不妨嚐試一下，以簡單的練習，來增加你的勇氣和意誌。

　　增強勇氣和意誌，就和增強肌肉的情形一樣，愈是經常使用，強度就愈是增大。所以，倘若你經常要做某件事情，而且要發揮意誌力才能做好這件事，而你的確能做這件事，那麽，你的意誌就能日漸增強。

　　本章裏敘述的許多行動，都有這樣的性質。舉個例子來說，持之以恒地實行倒轉回顧法，就要有相當強的意誌力才行。