卡耐基成功之道全集

五、尋找和指引接班人

　　老板，也有被部屬操縱的時候

　　50年代，當我們著手研究時，“生命循環的各個階段”碰巧是個熱門的話題，其中又以艾瑞克森的《童年和社會》一書的第7章，人生的8個階段，最引人注意。可惜的是，這本書雖然引起了各方的注意，其中的重點卻以童年和青少年的階段為主，成人階段的理論不但未臻成熟，也未能與當代企業界人士的實際經驗相配合。從一開始，我們就發現這是個值得再深入研究探討的問題。

　　艾瑞克森的論點是，大家都隻注意到孩子需要父母的關愛照顧，卻忽略長輩其實也很需要年輕一輩的關心。艾瑞克森認為，被需要的感覺是人人都有的，尤其是在年紀較長的時候，這種感覺更趨強烈。這個論點並不新鮮，但艾瑞克森的貢獻在於：一、特別指出這種欲望發生在生命循環中的某一特定階段，二、他將人生分為8個階段，而他認為在第7階段時，人們會特別強烈地感受到這種欲望。

　　艾瑞克森用“培育接班人”來形容這種欲望，他下個定義：“培育接班人”就是“生育”並指引下一代。就事業方麵來說，主管既不能親自“生育”繼承人，隻好“領養”一個，來接管他的事業。年長的公司主管，不管自己知不知道，常常會非正式的“領養”一個職位較低的青年，來做接班人，而自己除了做老板之外，又多了一層導師的身份。

　　如果不培育接班人，又會產生什麽後果呢？艾瑞克森認為，如果主管不培育接班人，將會導致事業停滯不進和自我為中心。因為他們不關切接班人成長的問題，不需要指引或鼓勵任何人，隻顧陶醉在自己的世界裏，最後終會變得極端自我為中心。

　　艾瑞克森的理論，聽起來很有道理，但如果我們逐日觀察上班族的生活，馬上就會發現他的理論中有兩個大漏洞。第一個漏洞是來自年輕人這方麵：他們好不容易從學校畢業，進入社會，對學校裏教的那一套早就厭煩了，他們覺得，學校生活阻礙了他們賺錢的機會，也延遲了他們成熟的時間。現在一展長才的時刻終於來臨了，他們積極的追尋掌權的機會，並從工作中磨練自己的能力。如果要他們再回複學生的角色，聽人指導，他們一定極端不願意，因為對他們來說，這簡直是退步。當然，如果公司主管要求他們如此，他們也會這麽做，但縱使嘴上不說，心裏還是十分不樂意的。

　　第二個漏洞是來自競爭方麵，我們不知道艾瑞克森為什麽忽略了這個問題，不過這個問題對企業界人士行為的影響，的確不容忽視。在50年代，年資的長短可以約束公司內年輕一輩和老一輩員工競爭的現象，所以年長主管如果要想“領養”接班人，或扮演其“導師”的角色，要比最近幾年容易得多。

　　1957年，蘇俄發射了第一枚人造衛星，1959年，肯尼迪當選總統，從這個時期開始，美國人的心態已經完全改變了。顯然，美國在科技發展上，已比蘇俄落後，這表示在軍事和商業利益上，美國都受到極大的威脅。一夕之間，科學家和工程師成了最主要的人物。聯邦政府投下巨資，從事太空競爭；企業界也極力網羅高科技人才，研究發展高科技產品，於是就讀這些科目的畢業生，立即變得炙手可熱，往往一出校門，就被重金禮聘。

　　突然間，人們對年資的尊敬一掃而空；而以年資累進作為考核標準的製度也備受威脅。年輕人，尤其是受過科技訓練的年輕人，最受重視。在許多情況下，他們甚至還未開口，就已取得了製定決策的權力。根據我們調查的結果，1964年的時候，52%的主管認為，這些受過科技訓練的年輕人掌握了他們公司目前的發展方向，而當1958年時，有這種感覺的人還不到12%。如果說這種新的“高科技心態”威脅到培育接班人的問題，恐怕還太輕描淡寫了一點，事實上，這兩者完全是對立的。資深前輩怎麽可能“領養”並指導一位大家都認為表現會比他還好的後進呢？培育接班人雖然會有極大的樂趣，但在以科學和技術為重的今天，這些接班人時時都有超越他們主管，甚至會成為他們主管的頂頭上司的可能。對於這個問題，我們曾提供了一個解決的方法，不過采用這個方法的主管卻是少之又少。這個方法就是，公司主管可以培養沒有科技背景的部屬來做接班人，這樣，部屬威脅上司的機會就會大為減少。在公司“領養”接班人的好處，就在於有選擇的餘地，不像親生的子女，完全沒有選擇的餘地。不過，由於主管都想選擇條件好的年輕人，所以有科學、工程學背景的人，常會屏雀中選，而徒有人文背景的人，則常遭冷落。公司主管就像飛蛾撲火一樣地，不能抗拒地選擇最可能超越他、也最讓他害怕的理工科畢業生，來做接班人。

　　這也就難怪，在1958年至1963年間，培育接班人的主管人數有顯著的降低。艾瑞克森對“培育接班人”所下的定義——“生產並指引下一代”，顯然太過簡單，並且與事實不符。這種說法不但沒有說服力，更忽略了這個階段的人，每天所經曆到最重要的心理問題。60年代末期，政府降低了國防及太空競爭的預算，以致1969年時，科學家和工程師也不再被視為超人。到這時，我們本來以為培育接班人的風氣會就此恢複，而接班人的人選也能擴展到人文科學的畢業生。不過，結果又出乎我們的意料，因為一支新的生力軍，又把這兩種背景的年輕人擠到後麵去了——企管人才成了企業界的新寵兒。

　　70年代企管碩士在企業界受寵的情況，和60年代科學家以及工程師受寵的情況，有諸多相似之處。培養接班人的欲望仍然深植在公司主管的心目中，隻是現在他們的目標都放在企管碩士的身上。若以數字來看的話，43%的主管，在1973年都表示企管碩士是公司的中堅，可以左右公司發展的方向，而科學家與工程師隻得到11%弱的票，比10年前降低了80%。

　　然而，這些新的企管“超人”對公司主管的威脅，和理工人才所帶來的威脅一樣大。同樣地，公司主管又不自覺地被這些青年才俊吸引。大家雖然認為他們缺乏經驗，卻又認為他們可以表現得比現任的主管更好。另外，跳槽的問題也使接班人的培育更加困難。這群70年代的寵兒，跳槽率一直在20%到40%之間（和60年代科學家及工程師的跳槽比率一樣高）。接班人的培育於是變成了十分謹慎的工作，而且主管與接班者之間通常也隻能維持短暫性的關係。

　　80年代早期，這陣熱潮又過去了，企管碩士到處充斥，市場容納不下，加上他們無法在景氣蕭條的70年代和80年代早期替公司創造奇跡，所以1983、1984年開始，電腦科學家又成為企業界的新寵兒。不過，這一回，他們受寵的情況和前兩個階段的寵兒有戲劇性的不同：調查結果顯示，1964年，52%的公司主管認為，科學家和工程師可以掌握公司的發展方向；1973年，43%的主管認為，企管碩士是公司的中堅；但1983年，隻有不到1%的主管覺得，可以讓電腦科學家擁有決定事情，及左右公司方向的權力。企業界主管要找懂得電腦的員工，但他們卻不認為這些人可以掌權，電腦科學家隻是擁有特殊技術的人才，就像鉛管工或電氣技師一樣，不同的隻是電腦越來越吃香，在1984到1989年，美國將會花費數百億在電腦工業、硬體、軟體的發展，以及電腦人才的培育上，使得電腦科學家像鍍了一層金一樣，這是鉛管工人所不及的。有趣的是，這次瘋狂的迷信電腦魔力的人，不再是公司的主管，而是年輕員工和學生。顯然，上兩個階段的教訓，使得公司主管較知道如何掌握自己的方向了。在這裏，我們要研究幾個培育接班人的典型。在這些例子中，公司主管往往不知不覺地“領養”某一部屬，並在工作上引導他。這些例子是從法律界及公共關係範圍選出來的，因為這兩個領域的主管較未受到迷信科技及企管人才風潮的影響。

　　說教的欲望

　　大家都覺得亞瑟很能吃苦耐勞。一位和他共事甚久的同事這麽描述他：“他人不錯，又很有韌性，隻要想要的東西，一定要得到手才罷休。”另一位同事說：“亞瑟是很有立場的人，除非迫不得已，否則他絕不妥協。”

　　在學生時代，亞瑟並不突出。中產階級的父母辛勤工作以送他上大學，但在他大三時，二次世界大戰爆發，於是他輟學到比利時參戰，受傷回家後，又繼續學業，大學畢業，又向政府貸款讀研究所。他39歲時回憶當時的情形道：“那時父親去世了，我別無他途可走，所有課餘的時間都必須打工來付學費。”他的老同學說：“上課時，他常常處於半昏睡狀態，因為前一天工作太累，又熬夜讀書。真不知道他怎麽撐過來的，要是我可受不了。”

　　畢業後，亞瑟成了律師界的一員。一開始時，他並不願意受雇於其他事務所，寧可一個人獨來獨往，自己開業。但正如他自己說的，他“喜歡美食，可是自己開業賺的錢卻吃不起什麽好東西”。所以當一家曾和他纏訟敗訴，且非常有名的法律事務所來聘請他時，他還是加入了他們。他也許不是什麽頂尖的學生，但卻是個很盡職的律師，法官和對手們都認為他“辯詞有力，反應靈活，準備充分”。由於他的努力，加上合夥人和同事的合作，這家事務所發展迅速，成了全美前50大法律事務所之一。

　　在亞瑟40歲的階段，遇到了典型中年人的問題，他同時受到來自上和下的雙重壓力。當他看到聰明、年輕的法律係畢業生，在事業階梯上爬得比他快的時候，便毫不客氣地表示：“受不了！”43歲的他說：“真討厭他們！他們輕而易舉的就有了成就！”

　　亞瑟那時是公司的資淺合夥人，因此薪酬也不如那些資深的合夥人。不過他把自己的事業方向掌握得很好，決定專心在保險法上，所以並不像其他年屆不惑的人那樣容易在事業道路上迷失。

　　亞瑟52歲時，產生了新的欲望，他想選擇一個可資訓練的年輕人，他說：“這樣我隻要教一個人就夠了，而不需要每次都告訴別人該怎麽做。”亞瑟一直都不是個好相處的主管，其中一個主要的原因，就是由於他喜歡發號施令，而不是一步一步的領導別人。不過他又想：“一定是我年紀大了，才會有這種無聊的念頭。”所以他又拋開了這種想法。

　　但在往後的幾年，這個念頭卻不斷地出現在他腦海裏，尋找接班人的念頭越來越強，這可從他對這群年輕人的評語中，看出端倪。54歲的時候，他諷刺這些新進人員：“瞧瞧他們！自以為什麽都知道！什麽都不必再學了！”56歲時，他口氣已和緩了許多：“我知道他們很聰明，是課堂上頂尖的學生，但他們老是不肯聽我的話！”57歲的時候，他說：“我看他們太陶醉在自己的成就裏了，根本聽不進我的忠告！他們竟說我沒勸告過他們！我清清楚楚地記得說過些什麽話，他們卻什麽都記不得！腦袋像漏了一樣！”

　　我們很容易就會認為亞瑟的評語隻不過是，自力成功的人年紀大了，脾氣暴躁而發的牢騷罷了，這也是近幾年和他共事的年輕人所下的結論。他們說：“他把你叫進辦公室，隻是想說教，誰要聽那種無聊的東西！”不過，這個故事的底層還有更深的意義。讓我們再看看瑪麗的例子。

　　瑪麗的年紀大概和亞瑟相當，但她的工作範圍是在公共關係方麵。我們第一次見到她時，她39歲，她開自己工作的玩笑說：“沒有人一開始就決定做公關的，都是在做了其他工作之後，才忽然發現自己已經一跤跌進這個領域來了。”她原來的興趣在製作紀錄片，希望自己能走入電視界。她以一貫興奮、快樂的口氣告訴我們：“我很上鏡頭，而且人家都說我很有說服力。”不過很可惜，星夢未圓。

　　瑪麗在大學時，主修的是英文，以為自己會走上寫作一途，替婦女雜誌寫短篇小說，或替連續劇寫故事大綱等等，不過畢業後，她才發現，現實與理想間有很大的差距。她最先的幾個工作，是在工廠做秘書，她並不喜歡這種工作，但“沒辦法，找不到別的工作。”

　　她為這家工廠工作了12年，人家都說她“工作賣力”、“總是超前進度”、“很合作”等等。她漸漸升為公關部門的主任，她覺得這個工作“絕不乏味，這點我可以保證。”但工作餘暇，她還寫短篇小說自娛。她說：“我已婚，有兩個小孩，本來覺得自己可以寫寫薇薇夫人那種專欄，談談廚房啦、孩子啦、鄰居啦等等瑣事，不過卻一點靈感也沒有。”

　　一件發生在她孩子學校附近的車禍卻改變了她的命運——一輛車子撞上學校校車，有兩個孩子死了，三個受了重傷，而她的孩子卻正好在車上！當她聽到這個消息時，差點昏倒。幸好她兒子除了鼻子流血、牙齒破裂之外，並無大礙。等到幾星期後，痛定思痛，瑪麗便著手調查，發現政府雖然為小客車訂了許多安全標準，卻沒顧到大客車乘客的安全，於是她就這個題目寫了一篇文章，發表在當地的報紙上。

　　瑪麗很得意地說：“這是我寫的東西，第一次被登上報紙。”既然已起了個頭，她便決定繼續寫非小說類的評論文章。她現在對自己時間的利用整個改觀了，從前她總認為她工作是為了金錢的酬勞，而寫作純粹是自娛，白天是替工廠做非小說類的工作，而晚上則為自己與社會大眾寫小說，然而現在工作和興趣這兩個領域就更接近了，維持了十幾年的分界線也終於消失了。

　　就在這年，她跳槽到一家不大不小的公共關係公司，“天啊！現在整天、甚至整個晚上、整個周末，都要做這種工作了。”她想。接下來，她在這公司工作了7年，一直到她41歲時為止。然後她又帶了一批精英，跳槽到另一家小公司，後來就一直待在那裏；這小公司也一直保持穩定的成長，終於發展到相當的規模。

　　瑪麗把功勞歸於工作本身的性質。她驚歎著說：“你有沒有想過，這種行業在二次世界大戰以前根本不存在。看看現在它發展得多快啊！”她21至39歲共事的20幾位同事，卻都一致稱讚她聰明、有信心、專心，所以做任何工作都會成功，他們都異口同聲地讚揚她的成就。

　　與部屬的摩擦

　　瑪麗40多歲的時候成為公司主管，也很順利地度過這一段危險期，她天生就是很有原動力的人，而公司發展的速度使她鞭策自己更努力，以在這個階段毫無困難的居於領導地位。她的部屬也不斷地指出他們要很賣力，才能跟上她的進度。她從未因為工作停頓而和部屬發生衝突。

　　然而，當她進入50歲的階段，卻無法繼續與部屬和睦相處了，“她到底怎麽啦？”一位助手在她53歲的時候問道。在她55歲生日之前，另一個部屬也說：“她好像受夠了！”另一個馬上接口諷刺說：“受夠了什麽？我們？還是她自己？”要注意，和亞瑟的情況一樣，瑪麗並不是由於工作速度降低，或是迷失事業方向，才和部屬發生衝突的。事實上，他們在50歲以後，工作得比50歲之前更專心，生產力也更強，他們知道自己想做什麽、要做什麽，而且也多半能把這些工作完成。然而，他們和部屬的摩擦卻越來越激烈。瑪麗對部屬的評語也越來越不客氣，不過她的方向和亞瑟不同。在53歲時，她指責部屬說：“這真是世界上最懶惰的一群人了！我真想把自己隱形起來，偷偷地看他們的工作情形，我一定可以抓到他們偷懶。隻有我在的時候，他們才假裝忙一下子。”55歲時，她說：“他們以為自己很行，我和他們說什麽，他們都說好，但卻左耳進、右耳出。”57歲時，她很生氣地說：“我和他們講不通，真的講不通！我要幫他們的忙，他們卻隻會瞪著我傻看，真是一群蠢驢！”而這時候，瑪麗的部屬比亞瑟的更相信自己的老板年紀大了，所以情緒不容易控製。真是這樣嗎？不錯，他們年紀大了，身體比較不好，視力衰退，背彎了，牙掉了，關節也有問題。兩個人過了中年都發福了。沒有人知道瑪麗的手和左膝關節都有關節炎的毛病，而亞瑟從前作戰受傷的右臀，現在又舊創複發了。有些時候，這些身體上的不適往往會使他們不快，例如，瑪麗56歲時參加一項重要會議，結果關節炎發作，痛得根本不能專心聽別人在說什麽。亞瑟也有類似的經驗，55歲的他說：“找不到一個可以舒舒服服坐著的姿勢，簡直是混球！”他們倆都受不了陰濕嚴寒的天氣。

　　但是，他們的病痛在大多數的日子裏，並不會發作，基本上，他們可算是健康良好而活力充沛的人，雖然平時不常做慢跑、打網球等這類時髦的運動，但每天都不坐車而走好幾哩路上下班，平時在辦公室也不停地在動，病痛發作的日子也不多。問題是，縱使在身體健康情況良好的日子裏，他們仍不停地抱怨部屬不聽他們的話。

　　另外一方麵，這類的抱怨，並不是中老年人的專利。我們也常常聽到年輕的主管這麽指責部屬。一位33歲的經理就告訴我們，他26歲的助手是個“笨蛋！”，另一位34歲的主管，指責29歲的部屬說：“和他說話，簡直是對牛彈琴，不如不說！”表麵上看來，他們的怨言和亞瑟及瑪麗的沒有什麽差別，不過，基本上有個最大的不同，是什麽不同呢？那就是——競爭。

　　20歲至40多歲的工作者，常常公開地批評那些可能威脅他們的競爭對手，貶低他們的能力，以抬高自己的身價。他們總不願把任何到手的資料全部公開，讓屬下也分享，一定要保留一點兒，使自己知道的較多。他們尤其喜歡強調自己在辦事能力和聰明才智上強過部屬，其實相對的，也是在發泄他們平時累積下來的挫折感。

　　不過，瑪麗和亞瑟已經50多歲了，這個因素對他們已不再重要，他們所指責的年輕部屬，對他們並不構成任何職位上的威脅。也許10或15年前，他們會害怕其他人在升遷的競爭上把他們擠下來，不過當時他們對自己的事業有清楚的方向感，所以不會像蓋瑞和愛麗絲一樣，到處亂忙。現在，他們終於擺脫了被緊追在後麵的部屬趕上的威脅，不知不覺地采取了下一步驟，他們現在可以真正誠懇的態度來對待部屬了。

　　跳槽是個現實的問題

　　所謂的誠懇，是指在教導部屬方麵，而不是指金錢方麵。他們並不會把遺產留給部屬，不過他們卻很願意提供自己這麽多年來的經驗。“在這30幾年裏，我學到一些千金難買的秘訣，”亞瑟粗聲地說：“可是這群蠢才，竟然一點也不想聽，他們不知道自己錯過了什麽！”那麽，究竟為什麽會有這種溝通不良的問題，使這麽寶貴的經驗不能傳達給部屬呢？有兩個因素，其中一個阻礙了主管教導的動機，另一個又妨礙了部屬聆聽的欲望。讓我們先看前一個阻礙因素。

　　亞瑟和瑪麗的權力，包括教導和管理兩方麵，但真正要與部屬討論重要的事情時，卻有個基本問題使他們躊躇不前。亞瑟曾說過：“為什麽要告訴他們任何有價值的事呢？他們通曉了以後，就會跳槽。”瑪麗更小心，任何有關商業價值的文件或資料，都不讓屬下插手，她把手一攤說：“他們今天在這兒，明天就不曉得又到那家公司去，在這兒學到什麽，說不定過兩天到別家公司去，就會拿來對付我。我總不能把他們鎖在這裏呀！”

　　跳槽在美國是很普遍的現象，亞瑟和瑪麗絕對不能忽視這個問題，亞瑟認為：“這是個非常現實的問題。”瑪麗也說：“這關係到我的生存，我沒有選擇的餘地。”所以，他們限製屬下所知資料的多寡，而同時也表現出小心謹慎和懷疑的態度。

　　到目前為止，讀者恐怕會以為，亞瑟和瑪麗了解自己想教育、培植屬下的欲望，不過事實上，他們並不知道自己有這種欲望。如果知道，他們就可以安慰自己說：“雖然我很願意教他們，但目前跳槽率太高，使我不能這麽做。”並把他們的怒氣發在造成這麽高跳槽率的職業製度上了。現在，由於他們不了解自己有教導接班人的欲望，也就無法理性地發泄自己的不滿，因此隻有把怒氣指向他們原想教導的部屬了。

　　這真是雙重的諷刺，因為惡性循環，使得情況越來越糟糕。亞瑟和瑪麗不知道自己為什麽生氣、煩惱，於是便不停地責備他們原本最想幫助的部屬，使得兩者間的距離越來越大。結果是什麽呢？是他們有時會對自己不知不覺選出來的接班部屬非常挑剔。亞瑟曾對他最喜愛的兩名部屬大吼說：“你們根本就不——想——聽！”但他所負的責任和部屬一樣多，他這麽大吼，讓他的學生部屬退縮不前，更難接受他的金玉良言了。

　　縱使亞瑟和瑪麗把他們責備的口氣改成溫和、勸告式的口吻，也還必須要做其他的補救工作才能讓情況和緩下來。唯有先消除主管和部屬間的敵意，才能有效地建立老師與學生的情誼。有趣的是，亞瑟和瑪麗把“金錢”和“忠誠”當作不能誠懇地扮演老師角色的借口。他們認為，“我是公司的關鍵人物，當然希望公司事務蒸蒸日上，如果我把工作秘訣和寶貴的經驗告訴年輕的員工，他們很可能會挾著這無價之寶離開公司，那我不但對公司不忠，也會讓公司財務上受到打擊，所以任何牽涉到重要經驗的事，都不可掉以輕心。

　　不過，和其他麵臨這種接班問題的主管一樣，亞瑟和瑪麗都無法持續地壓抑自己尋找接班人的欲望。他們至少都會找到一個聰明能幹的部屬，並把自己得來不易的經驗傳授給他，亞瑟和瑪麗忍耐了一段時間後，終於各自找了個“學生”。雖然學習氣氛並不輕鬆，也不自然，不過他們至少嚐試了一下，結果把所謂隱藏性的問題都挖了出來。

　　現在讓我們先看看亞瑟的問題。亞瑟有一天告訴他的得力助手布萊德一件他自覺很寶貴的經驗，布萊德卻馬上把它忘記了，亞瑟簡直是哭笑不得，他搖頭歎息說：“我真拿他沒辦法，首先，我不該告訴他這麽重要的經驗，然而，他竟記不得我和他說過這項經驗！”這是因為亞瑟和瑪麗平時都嚴格地控製自己，絕不輕易泄漏任何有價值的經驗或消息，所以當他們一違反這條規則，他們便希望聽者知道感激，這點對他們極端重要。沒想到這些年輕人，不但不知感激，還竟然連整個金玉良言都忘個精光，怎能不教他們覺得部屬是蠢才。

　　他們生氣到什麽程度呢？他們氣到決定以後再也不對公司或自己“不忠”了。他們覺得，如果送錢給人，別人都會感謝，現在他們的金玉良言對聽者而言就是一筆小財富，聽者當然該感激，而且該大大的感激才對。如果聽者沒這樣做，下次他們什麽都不會說了。另外，他們也會根據聽者的表現來判斷他的能力。上述這種愚蠢的聽者，不用說，能力一定會被大打折扣，而這對聽者的升遷、工作成就等，都有很大的影響。不知感激，就等於不負責任，所以我們怎麽能忽視這個問題呢？

　　人們在公司中的層級越高，所管理的公司資產就越多——其中包括工廠、設備和人事。最重要的是他們的話在公司舉足輕重，可以影響整個公司的員工，如果部屬聽了他們的金玉良言，卻無動於衷，做主管的怎能淡然處之？如果升遷這種人，讓他們有更大的權力的話，很可能會危害到公司裏每一位同仁的利益。亞瑟後來不管在談自己的例子，或勸告他人時，都再三警告：“選擇接班人的時候，一定要非常小心，否則，選錯人的話，一切都會完蛋！”

　　簡言之，亞瑟和瑪麗在五六十歲間都為接班人的問題煩惱。他們拚命送禮，但似乎沒有人想要這份意義重大的禮，甚至急需他們勸告的人，也拒絕了他們的好意。他們在人生的階段，原本該十分滿足，現在卻非常暴躁易怒，工作環境的氣氛也被完全破壞了。

　　部屬們的心跡

　　我們曾提到過主管的經驗之所以無法傳達給部屬，有兩個原因，其一是主管不願意教，另一則是部屬不願聽。那麽部屬不願聽的理由又是什麽呢？

　　其中一個因素的重要性，大於所有其他因素加起來的總合。這個因素與美國人如何衡量他們長輩的工作成就有關。通常，當我們調查年輕人對“長輩”的看法時，隨著這個名詞浮現在他們腦海中的，是十分抽象的混合物，是65歲以上、該退休的一群老人。但這並不是我們所謂的“長輩”，我們所問的是他們的主管，是十分具體的個人，而且也不到65歲，多半都是50到65歲之間而已，所以讓我們稱這些人為“事業長輩”，以別於一般所稱的“長輩”。

　　“長輩”隻是一個抽象觀念，不會構成任何威脅，所以一般人都能同情他們。但是，隻要60歲的長輩還活躍在事業上，隻要他們還是十分具體的個人，還能促進或阻礙他人的事業，年輕的員工就會以懷疑的眼光看他們，甚至還會輕視他們。

　　我們很重視20歲到50歲員工對他們超過50歲的主管的看法，也花了不少工夫來研究這個問題，希望能得到他們誠實的答案。通常，我們得等到員工或主管兩者中之一離開公司，才能聽到他們真正的心聲。一位41歲的員工，在他主管離職之後，終於承認他看不起原來的主管，他說：“我以前不說實話是有道理的，我可不希望這些話傳到他耳朵裏去。”

　　我們從兩件事中，就可看出基本的問題來。第一個例子發生在瑪麗身上。有一天，瑪麗和38歲的助手露易絲正在開會，一通重要的電話接進來了，於是瑪麗壓住電話和客戶討論一個廣告活動的問題。對露易絲來說，這是一個很好的學習機會，因為瑪麗已做了這麽久，累積了這麽多經驗，成為公關藝術的大行家，縱使她不願透露任何機密，光看她工作的情形，就已值回票價了。

　　沒想到露易絲毫不感興趣。雖然在瑪麗麵前，露易絲不停地奉承瑪麗，但私底下卻認為瑪麗不夠穩定，她批評說：“她比氣候還善變，晴時多雲偶陣雨的我根本不知道她下一步會怎樣，她的情緒總有出乎你意料的發展。”在公司4年，露易絲已學會一套應變的方法，她得意地說：“順著她的脾氣就對了，如果她要指鹿為馬，我也可以奉陪，有什麽關係呢？”

　　這個方法很有效，瑪麗對露易絲印象很好，覺得她對什麽都很專心。“她很努力，做得愈來愈好。”瑪麗很滿意地稱讚。而露易絲更發現，隻要乖乖坐在那兒聽，根本不必說話，效果也和她真正稱讚瑪麗一樣地好，她後來說，“我就讓她不停地嘮叨，她這樣才覺得舒服。”“這對你有什麽好處嗎？”我們問。“當然有啊！”露易絲說：“這樣，她會以為我很敬佩她。”在公司裏，最得亞瑟寵愛的，是年紀比他小12歲的部屬泰德。泰德和露易絲一樣，是乍看之下工作很勤奮的人，老是忙東忙西的，但實際上他最關心的，是讓亞瑟對他有好印象。他麵無表情地告訴我們：“這就是最重要的一點：他要別人奉承，我就奉承他一下。他最喜歡擺架子了，大家都認為他是個不折不扣的老混蛋。”就因為泰德是唯一會奉承亞瑟的人，懂得在亞瑟想說話時，就讓他發泄一下，所以亞瑟最寵信泰德，他對泰德的稱讚一如瑪麗對露易絲的。58歲的亞瑟稱讚說：“他真聰明，什麽都懂，有遠見，真是個頭腦清楚的人。”

　　亞瑟和瑪麗覺得部屬的奉承之言很受用，如果有人膽敢違逆他們的意思，提出不同的意見，那可有麻煩了，他們是絕不會接受的。所以，亞瑟和瑪麗自以為已經一一把己身的經驗都教給了部屬，其實隻是自言自語而已。再回到第一個例子，瑪麗掛上電話之後，回頭對露易絲說：“我覺得這件事處理得不太妥善。”她是喜歡奉承沒錯，但現在她是在征詢露易絲的意見，希望從她信任的助手身上，得到對整個事件的正確印象。然而，她聽到的，就像從錄音機中放出來一成不變的話：“處理得太好了。”露易絲一點也不猶豫地說，“沒什麽好擔心的，這些客戶根本不曉得自己想要什麽，隻有你才能應付得這麽好。”瑪麗的經驗告訴自己事情並非如此，但聽了露易絲的話後，覺得放心不少，就暫時不去理會這件事了。當晚她表示：“有露易絲在，真讓我安心不少。”

　　不錯，她安心了一下，不過很不幸地，客戶竟然控告她，因為他們覺得瑪麗似乎並不把他們放在心上，與其找她抱怨，不如直接上法庭控告她違約。兩個星期後，瑪麗收到律師的信，終於表示：“當時我覺得事情不太對勁，應該再打一通電話給他們，解釋我的做法，真不知道怎麽搞成這樣的。”實際上，她是被自己的得意門生給害慘了。

　　亞瑟被部屬玩弄得更慘，他被泰德捧得飄飄然，泰德有一次阿諛他後，他得意地向我們自誇：“我是公司的老功臣。”泰德後來說：“他簡直得意得要上天了。正如瑪麗的情況一樣，當亞瑟需要正確的反應卻得不到的時候，麻煩就來了。不用說，他還自以為得到了別人真正的意見呢！當時亞瑟正在考慮事務所擴展的問題，亞瑟認為如果要合並其他事務所，動作就要快，他為此征詢泰德的意見，泰德的做法，完全和露易絲不同，他常公開反對亞瑟的意見，“當然，態度還是很恭敬的。”泰德說。我們問他為什麽老是反對亞瑟呢？“簡單的道理嘛！這樣他才不會覺得我隻會唯唯諾諾。”他解釋說。由於年輕人比較了解大眾市場的口味和趨勢，謹慎的年長主管常會詢問年輕的部屬的意見，以便維持公司的競爭力。所以，就亞瑟而言，他的做法完全正確，而另一方麵，泰德這麽做簡直叫人膽戰心驚，他如果不知道，可以不必回答，但為了要加深亞瑟對自己的印象，他卻不假思索的否定亞瑟說的話，使得亞瑟到現在還在為後遺症頭痛。

　　泰德完全否定掉合並其他事務所的提案，他告訴亞瑟說：“這不過是一時的流行而已，支持不了多久的。”結果讓許多規模較小的競爭對手搶了先機。亞瑟的合夥人米菲德後來非常不悅，責備亞瑟白白放過好機會，甚至連補救的機會都沒有。亞瑟告訴我們說：“我們再起步已太晚了，其他的陣地都早已被攻下來了，我曾問過客戶的意見，大好時機已失，根本就沒有補救的餘地。”

　　奉承話並不可靠

　　露易絲和泰德能和主管搭上關係，算是很難得的了，大多數的同事都沒有這麽好的運氣。根據我們的調查，這兩家公司63位30至50多歲的員工中，隻有11人（不到20%）覺得自己與50到65歲年齡層的主管，有良好的關係。正如亞瑟屬下一位33歲的律師說：“不要誤會我的意見，我和老板相處融洽，合作也很愉快，但卻不能算是“朋友”，絕對不是朋友！他並不完全信任我。”

　　由於這些公司最注重自動自發，所以這並不礙事，部屬甚至覺得這樣子與老板保持一點距離也很不錯。露易絲的一位同事說：“我倒寧可這樣，一星期能和老板見幾次麵就夠了。”

　　關係疏遠可使年資較淺的夥伴和中層經理人有工作上的自由，但也使他們視自己的老板為：一、隻是發號施令和分配工作的人；二、升遷的暫時阻礙。（等他退休，我也許就可以接下他的職位。）老板現在很少詳細指示或鼓勵他們。瑪麗責罵露易絲的同事說：“你已不是初出茅蘆的小家夥了，什麽都該懂啊！”亞瑟對部屬也常常有這種態度，他有一次責備泰德的同事說：“難道一定要我每分鍾都盯著你才行？早上一來就要看住你，你才不會出錯？”

　　這套逢迎主管的方法，並不是泰德、露易絲和其他更有野心的部屬故意發明的，而是在這個環境下，耳濡目染所體會的生存之道。從20多歲起，他們便逐漸領悟其中訣竅，並盡量身體力行，使自己在每個階段都能得到最大的利益。他們知道自己很難和年長位高的主管建立什麽密切的關係，所以也並不這麽妄想。他們明白自己如果癡心妄想，一定會嚐到失望的苦果。泰德聽我們提到亞瑟所扮演的“導師”角色，大聲嘲諷說：“導師？不要笑掉我的大牙了，他隻是個嘮叨鬼，把我們當做聽眾而已。”

　　近年來許多人都在研究主管“導師”角色的問題，但實際上，野心大的部屬，往往隻利用“導師”做他們的讚助人和開路先鋒，以及晉升的階梯而已。學習“導師”的經驗根本隻是個可有可無的問題。在“導師”這一方麵，泰德的嘲諷雖然稍嫌過分了些，但卻也有部分實情。事實上，許多主管都隻是漫無目的地對年輕部屬喋喋不休，所談的不外是一些自憐自艾的怨言，或是自吹自擂的牛皮，根本沒有任何“教育”的意義。

　　既然如此，年輕部屬為什麽不能利用這種關係，來達到自己的目的呢？既然這關係沒有真正的價值，當然該利用它產生另一功用，作為自己晉升的捷徑。這些年輕部屬私下都承認此點是他們奉承主管，希望和主管保持親密關係的動機。從“導師”身上，得不到任何有價值的嘉言或經驗，部屬索性利用這層關係，讓自己在事業上一帆風順。巧妙地操縱年長主管，利用他們成為晉升的階梯，已發展為商業圈內一項精練的藝術。在其他國家，尤其是日本，這種手段是公開的；而在美國，中層經理人則熟練地運用許多言詞，來掩飾自己的企圖。他們最常用來開脫自己的說法是：“此處不留爺，自有留爺處！我根本不希罕老板的支持。”這成為企業界最新的“獨立宣言”，也是最佳的障眼煙幕。泰德和露易絲都常常一邊奉承諂媚自己的主管，一邊又用這些煙幕來掩飾自己。“這是工作上的需要！”他們一定會這麽為自己辯白。在每個公司，最後的主權都在最高管理階層的手裏，不管他們換多少工作，最後一定要找出和主管的相似之道，以利自己的升遷。泰德、露易絲以及大多數人的公司，尤其是中到大型的公司，主管的年齡多半在五六十歲之間。這個年齡的情感需求，配合著部屬火急的升遷欲望，恰巧扮演了非常重要的角色。很不幸地，這兩者的配合卻經常不盡理想，有時甚至十分悲慘。我們很希望能看到主管能與接班人建立起和諧的關係，並能對公司有所貢獻，然而這種例子實在是太稀少了。

　　陷入困境的主管

　　我們發現，當人們進入五六十歲的階段後，培育接班人的欲望常會使他們陷入困境。怎麽說呢？由於五六十歲的人有強烈自我表達的欲望，往往會被野心大而態度隨和的年輕部屬所利用，結果得不償失。

　　光是指責“培育接班人”這種製度，或幹脆不理不睬，是沒有用的，因為這種培育後進的欲望是無法遏止的。如果年長主管退縮不前，拒絕指引公司裏的任何年輕部屬，不但於事無補，反而會使情況更糟。但很多五六十歲的主管都采取了這種消極的態度，他們現在唯一能發泄自己欲望的途徑，是到各學校去演講，因為這些聽講的年輕人，不會和他們發生任何關聯，更不會成為他們永遠的教育負擔。但是，這種因噎廢食的做法，永遠不能滿足他們這階段最迫切的欲望。

　　培育最佳接班人

　　一般人總認為五六十歲的人該清心寡欲，這種印象其實是錯誤的。的確，有些欲望會隨著年齡的增長而減弱，但有些欲望反而會更強烈。從我們的例子中可以看出，主管的成就越大，就越想把自己的經驗和秘訣傳授給年輕一輩的部屬。但是主管和部屬間相互的猜忌，以及跳槽的顧慮，造成了溝通不良的問題，使得主管產生了極大的挫折感，而部屬除了學會諂媚奉承之外，一無所得。

　　部屬的職層低，所以對這種情況比較無能為力。這時候，身為主管的人就該領頭，設法逐漸改善這種狀況；他們必須了解，這樣做不但對部屬有幫助，對他們自己也有極大的好處。我們希望在這簡短的一章裏，能指出培育接班人這個問題成敗的關鍵所在。

　　主管的某些特權

　　如果主管要部屬聽他們說話，首先該注意自己所說的內容有沒有啟發性、是不是有用、值不值得聽？可是這些年逾50的主管，都沒有先檢討自己，反而認為自己有嘮叨的特權。隻有少數的主管會注意到這個問題，把談話的重點放在公務上——例如公司的本質和業務的運轉等等；但縱使如此，他們談話中仍摻入不少廢話和牢騷。

　　這些主管往往認為，他們辛勤工作了這麽多年，沒有功勞也有苦勞，擁有一點說話的特權也是應該的。更何況幫助部屬本不是他份內的事，他額外地做這份工作，自然該有些酬報。雖然他們不能確定自己的忠告是不是真的對聽者有幫助，但至少表麵上都顯現出這種姿態來，一位經理人就表示：“我累積多年的經驗還會有錯嗎？它們自然是非常有價值的！”接著，他理直氣壯地強迫膺選為聽眾的部屬聽他對公司的怨言和不滿。更有趣的是，他還認為這些言論內容豐富，能“徹底透視企業問題”呢！結果惡性循環，牢騷發得越多，就越覺得自己有權發牢騷。

　　而另一方麵，部屬根本不愛聽這種嘮叨，聽半天一無所得，隻是白白地浪費時間而已，因此他們決心設法取得一些其他的報償。事實上，建立這種關係不但沒有好處，甚至會演變成惡意的相互利用，比沒有關係更糟！

　　主管想與部屬建立友善的關係時，最不該犯的錯就是在稱讚某人處理某件事的方法之後，又迫不及待地說出“要是我來做的話，會怎樣怎樣處理”的話來。這種馬後炮會使部屬認為，主管因為沒插手這件事而感到不安，甚至害怕部屬的能力會超過自己，才借這種話來誇示和炫耀自己的階級與權力。一般人隻有在失敗的時候才需要別人幫助，並希望旁人提供建議，但成功時，沒有願意屈居人下的。

　　所以，主管特別要避免上述自我中心的行為，並且要謹慎選擇聆聽他個人、職業及公司秘密的對象。這是教室和辦公室中教育氣氛差別的最大之處。在教室裏，老師有教無類，不能挑選學生，但如果學生表現不好，他可以把責任歸於父母、社會、電視、其他學生或從前的老師，所以承受的壓力較輕；但是如果部屬表現不佳，公司的主管就難辭其咎。畢竟學生和老師一周才相處幾個小時，而主管和部屬相處的時間，卻至少是幾小時的十倍，且日複一日，年複一年。不知部屬的短處根本不能作為失敗的借口，同事更不會因此而原諒你。亞瑟最後對其他八位合夥人辯解自己失誤的原因時，終於脫口而出：“泰德把我害慘了，他告訴我不正確的消息，害我判斷錯誤。”其他合夥人聽了他的辯詞，不但沒有息怒，反而火上加油，其中一個非常生氣地問：“而你竟會聽信他的鬼話！”另一個接口說：“哦！那是誰的錯呢？”亞瑟後來表示：“根本沒人要聽我的解釋。”

　　有意培育接班人的主管，隻要肯用點心，往往都會收到很好的效果。一開始，這些主管就會讓某一年輕部屬知道自己喜歡他的陪伴，但除此之外，他們也會告訴部屬，這種陪伴還有另一層深義。一位主管在重要客戶快來的前幾分鍾，告訴得力的助手說：“看我做一次，比一千句話都有用。”另一位主管也有類似的意見，他告訴助手說：“我太忙，恐怕沒有辦法一步一步告訴你該做什麽，但你隻要在場，也許就會學到一點東西。”

　　當然，除了觀摩之外，有時讓部屬親身參與會更具好處。一位主管就告訴部屬：“一定要親自做，你才能學會。所以這一次到客戶那兒，由你來和他談。”部屬一聽，馬上顯得緊張起來，主管帶了他10個月，從來沒讓他獨擋一麵過！“別擔心！”主管保證：“你知道該說什麽，而且萬一有什麽困難，我就在旁邊。”另一位主管也讓手下的經理實地參與，他告訴經理說：“通常給高階經理人的報告都是我寫你看，這次你來寫寫看。”我們早先曾經提到，培育接班人並不是一蹴可幾的，因為主管與部屬雙方都還有許多必須學習的地方。舉例來說，人們需要花費一段時間，甚至一段很長的時間，才會了解他們已同時被授與責任和權力。一位部屬描述自己的經驗說：“許多次公司曾想給我權力，但到中途又把它收回去了，我根本不知道他們這次是不是真的會讓我放手一搏。”四年後，他終於成為公司的總裁。

　　培育接班人的技巧並不能速成，所以部屬可能要等一段相當長的時間，才能在事業上有進一步的發展，如果試圖加快這個過程，後果常常很悲慘。有趣的是，往往是部屬，而非主管試圖加快這個過程的進展。美國人往往急切的希望事業有成，結果反而貪多嚼不爛，不但使主管失望，甚至在某些情況下，還會毀了自己的前途。這種情況尤其容易發生在非常有說服力的人身上，他們可能不耐煩長等，且忽視了公司運作的複雜性，認為自己有能力掌權，因而提出種種動人的理由，要求主管讓自己執行重要的計劃，結果卻慘遭滑鐵盧。從長遠的觀點來看，這種失敗也可能是好事；如果這些人能明白自己所犯的錯誤，了解整個公司上上下下各階層都很重要，那麽日後自己成為主管就會更加小心。此外，我們一再地發現，隻有外行人和低階的工人認為現代企業的經營是簡單而容易的。

　　該冒險時不妨冒險

　　主管最感驚喜的時刻，莫過於麵對難題時準接班人能妥善應付，解開困境，做得比主管期盼的還要好。我們的調查顯示，事業舞台上的人，往往會有很大的潛能，單看自己如何去開發這種潛能罷了。

　　企業家都知道如何運用自己的財務資產、如何冒險、如何投資。雖然並不是每一次的賭注都會贏，但事前的分析、計劃，總能幫助他們找出最容易成功的一條路來。而且大家都沒有未卜先知的水晶球，所以執行時就必須謹慎小心，以便隨時能更正錯誤，彌補損失。

　　同樣地，投資冒險並不隻限於公司的財務方麵，也可以用在人力資源上。我們把金錢投資在廠房、設備上，更該把時間投資在得力部屬身上，兩者相輔相成，才會達到良好的效果。這兩種投資都需要耐心，都有許多相似之外，而且也都值得嚐試。

　　如果我們的資本（時間、知識、精力）選對了投資對象的話，將會有極優良的效果。哪一種部屬最值得這種投資呢？雖然每個人都是獨特的，也都有自己的長處，但從我們的研究中，可以歸納出培育人才的幾個要點：第一就是接班人的年齡不該和主管相差20歲以上，要注意我們是在討論一種投資，隻是重點在個人身上而已。除了少數的特例之外，25到30歲的年齡差距已經太大了。也就是說，50到65歲的主管所找的接班人至少要在30到45歲之間才行。

　　不過通常30多歲和40多歲的部屬之間，仍然有很大的差別。事實顯示，五六十歲的主管在這兩者當中較喜歡年紀長些，也就是40歲這個年齡層的部屬建立師生關係，而且這樣也較容易成功。為什麽呢？有兩個原因。第一，當主管想培育某個部屬為接班人時，他們之間的關係會更加親密，而加在部屬身上的責任也就越重，此時，40多歲的部屬較能圓滿地應付這種情況。30歲左右的人說的比做的多，也較40歲的人喜歡說服主管相信自己的能力，但他們工作的重心往往在自己身上，如果成功，也是他自己個人的勝利，是用來向人誇耀的。而40多歲的部屬卻把提拔自己的機會，當作是自己這些年來的努力所獲得的肯定，雖然值得驕傲，但仍要更努力才行。一位經理人指出了這兩個年齡層的不同：“年輕（30多歲）的部屬想得到別人喝彩，而年長（40多歲）的隻想好好的幹！”主管選擇年長部屬的另一個原因是他們比較知道感激。在第四部分中，我們了解了許多很有才幹的人，進入40歲到50歲這個階段，往往會有疏離感，因而需要更多的回饋——尤其是讚美——來肯定自己。另外，40歲這個階段的部屬，和五六十歲的主管之間，常常有一種親密的聯盟關係，隻可惜這種關係很少被好好利用。

　　其實隻要主管和部屬能建立這種良好的師生關係，雙方都會得到極大的收獲。而這種關係又建立在雙方的需要及對另一方的尊重上，在不拘形式、彈性極大的情況下，才會有最佳的效果。如果硬要把雙方以特定的形式連結起來，不但不會有令人滿意的結果，反而會招來怨恨。因為每個人都有不同的處事方法，勉強別人用你的方法行事，事實上是不可能也不必要的。一位主管說得好：“我現在了解了，如果太挑剔，每一個細節都要過問，是無意義的。每個人有每個人做事的方式，隻要最後目的達到了，那一個方式都是可行的。”

　　選擇適當年齡層的部屬來做接班人，並不表示就此可以與他建立良好的師生關係，也並非就此會成功，這點我們可以從亞瑟和瑪麗的例子中看出來。主管必須了解能力好和能力差的部屬的區別。我們所舉例子中的主管，在這方麵最大的問題，就是他們無法區分才能和“緊張”的差別。有些人由於緊張而拚命工作，表麵上看來這些似乎是好事，但在大多數的情況下，緊張是由於對四周環境的敵意所引起的。所以主管若不能分辨出部屬究竟是因為很有才能，還是由於緊張才努力工作的話，就會造成嚴重的錯誤。

　　舉例來說吧，尼爾也是亞瑟法律事務所的一員，當他一個人獨力工作時，萬事都很順利，但隻要一想到他的同事，縱使他們不在身邊，他也會覺得壓力太大而受不了。同事的影響纏著他，折磨、消耗他的精力，他不能甩脫他們的陰影，他們是可怕的競爭對手，他絕不能讓他們超越自己半步。

　　對某些人來說，有幾個競爭對手反而可以刺激自己，使自己更努力；但對另一些人來說，自己工作的原動力就已經非常強大了，如果受到其他競爭對手的壓力，他們反而不能專心於手頭的工作。縱使辦公室裏沒有任何一個人，對手的陰影也會時時籠罩在他們心頭，不肯放過他們，成為一種折磨，也因而使他們產生無止境的惡意。

　　注意“隻問耕耘，不問收獲”的人

　　亞瑟卻不了解這點。他注意到尼爾很緊張，但他以為這是才智急欲謀求發泄的結果。亞瑟也注意到尼爾老是像小孩一樣地跑來，要亞瑟不停地稱讚他，而不管有沒有得到讚美，他又會轉移方向，且憤怒地表示：“我才不需要亞瑟或任何人的意見！一開始我就不該問他的！”瑪麗的兩個部屬也有這種不穩定的狀況，而她的結論和亞瑟一樣。以為部屬是因為工作太努力了，所以才會顯得緊張。其實，這些部屬之所以會緊張，是由於他們非常恐懼自己在殘酷的競爭下落敗，所以決定不擇手段來防止這種情況的發生，縱使用投機取巧或毀滅性的手段也在所不惜。

　　亞瑟和瑪麗不但不了解這點，反而還十分看重這種部屬，時常提拔他們，讓他們有許多升遷的機會。而這種人也利用這個機會打擊別人，說別人的壞話、進讒言等等。雖然亞瑟和瑪麗感覺到他們太不穩定，並沒有選擇他們做接班人，但後來膺選的泰德和露易絲，也好不到那裏去。

　　現在，我們可以提出這章中最重要的問題來：“究竟誰是最佳接班人？”答案當然不是泰德、露易絲和尼爾這幾種人。事實上，表麵富有競爭力的人，往往並不是最佳人選，反倒是那些默默努力、贏得敬重的人才最適合。瑪麗和亞瑟的辦公室裏，至少都有一位以上這樣的人，他們常常被忽視，但隻要讓他們有表現的機會，他們就會勝任愉快。

　　亞瑟和瑪麗在選擇接班人這個問題上，犯的是典型的錯誤，他們忽略了沉默苦幹的部屬，而選擇了和他們較親近的人。究竟他們看中了泰德和露易絲的哪一點？他們的答案是：泰德和露易絲既聰明又努力，不過這並不是真正的理由。真正的理由是：這兩個部屬是天生的交際家，和他們相處十分有趣，而且他們也了解如何在適當的時機奉承他們的主管，甚至為了自己的前途，不惜信口雌黃。

　　在調查的過程當中，不論公司大小，我們常為公司錯選接班人的現象而惋惜。後來我們逐漸發現，這些主管選擇的不是學生，而是心腹；是能相互娛樂的朋友，而非前來學習的接班人。而等他們發現這個事實，往往已經太遲了！因為這種關係的形成，通常要花上幾年的時間，而一旦形成，縱使發現裂痕，也很難再改變。亞瑟就這麽形容自己和泰德的關係：“我們是焦不離孟，孟不離焦啦！”瑪麗形容自己與露易絲的關係更是一針見血：“和她相處這麽久，我已經在她身上投資不少了。”

　　主管應該一開始就弄清楚這種師生關係的本質，以免選錯了這種人力投資的目標，而回頭已晚，搞得無法收拾。他們應當了解，使自己很愉快的心腹，往往不是好學生，而奉承他們的人，根本聽不進他們的“教誨”，隻會背地裏向同事批評主管的愚蠢罷了！不過，很多主管雖然了解這點，還是盲目地聽從自己的直覺，讓隻會阿諛的部屬牽著鼻子走。我們認為這是十分不智的。如果主管需要娛樂，該去電影院；如果要聽奉承的話，也不該由替他們工作的部屬來說。

　　最後，我們又回到接班人問題的症結——接班人離職的問題。主管必須了解，所有的明星學生都有可能離開，而這對接班人的培育不應有任何影響才對。因為不論對主管自己或對整個世界來說，培育的過程都比結果重要得多，如果接班人不幸跳槽他去，也該馬上尋找下一個接班人，而不該隻是痛苦怨恨，覺得被部屬遺棄了。一位成功的主管說得好：“我的經驗被從前的部屬散布到各方，流傳得越來越廣。”

　　最有趣的是，成功的師生關係下的主管與部屬，往往是完全不同的典型，所以常被視為“奇怪的一對”。而在這種例子裏，主管很少稱讚部屬，部屬也不善於交際，隻是努力耕耘，不問收獲。

　　主管是否找對了適合的接班人，可以從下麵的指標看出來——如果選錯了人，主管會感覺到自己並不愉快，隻是一味地付出，卻得不到回饋。如果有這種現象的時候，就該心生警惕了，因為自古到今，教學相長是永不變易的真理啊！