卡耐基成功之道全集

三、就業與跳槽

　　轉換工作

　　在美國，終生待在一家公司工作的職員可說是少之又少。我們前麵所討論過的問題固然扮演著重要的角色，然而事實上，在美國轉換工作就像摩天大樓一樣普遍，其中不乏一些原先就擁有理想工作的人。因此，我們把研究重點放在哪些人能夠成功的轉換工作，哪些人不能，以及其中隱含的理由。

　　在從事這類的研究時，必須同時將換工作者的心智健康，和所涉及公司的財務狀況同時列入考慮。這當然不是件容易的事。然而，由於我們有很多外圍的資料，可以幫助我們了解若幹公司的財務狀況，尤其是公營機構，因此我們得以將研究重點放在心理的層麵上。某些財務分析師就他們自身的目的（通常受經銷商或商業出版商的委托）所做的研究，提供了我們寶貴的資料，使我們不至於作出看似明顯卻不正確的結論。

　　舉例來說，1973年時，我們研究對象中兩個最富才智和努力工作的人，進了一家我們認為是幸運者才能進入的公司。然而，這兩個人卻分別在四個星期內離開，且對他們的上司而非公司的情況多有怨言。由於兩個人所擁有的職位都很不錯，同時也不斷的受到讚美，因此我們對他們的離開十分訝異。直到我們和三位一直不斷在嚴密觀察這家公司的財務分析師洽談，並仔細研究了他們隨後發表的財務報告之後，我們才得以了解該公司逐漸增加的壓力，以及這種壓力如何轉為對部屬的壓力。不僅是當時整個的經濟正陷入一種長期的不景氣中，同時該公司在其主要市場上的地位，也正逐漸惡化，導致連續三季的盈餘下降，接著便是公司開始陸續裁員。因此可以這麽說，我們所研究的兩位對象的變換工作是恰當的，可惜的是，他們卻選錯了公司。他們必須再度換工作來彌補先前所犯的錯誤。

　　由於一個公司的財務狀況對於一個人事業的任何階段都有重要影響，因此也值得我們特別討論。我們之所以把這部分的討論放在這裏，主要是因為，40歲之後換工作，如果不慎，通常會有較大的危機。有一件事是很清楚的：不分年齡，大多數想換工作的人都厭惡自己目前的工作，以至於單單是換工作這個念頭本身，就可以讓他們雀躍不已。這常使得他們對於未來的工作產生不實的幻想。他們所犯最嚴重的錯誤，是完全忘了衡量公司對他們目前的成就有過多少貢獻。盲目的厭惡公司，使他們忽略了公司的優點，這些優點很可能是新公司所欠缺的。

　　下麵我們先來看一些實例，再來討論換工作時所應遵守的準則。

　　曇花一現

　　24歲時，羅傑·布洛獲得了電機碩士學位，並在奇異公司找到一份工作。

　　“剛開始時，我頗多疑慮，”工作三個月後，羅傑說，“這個公司太大，我怕自己會淹沒在人群之中。然而，我卻發現這是一個極友善的地方，你很快就能認識你四周的人。”

　　羅傑在該公司工作達8年之久，諸事稱心如意。在第二年的時候，他在一次和同事一起滑雪的旅行中認識了任教於小學的艾倫，10個月後兩人結了婚，婚後有了兩個小孩，一男一女。

　　工作到第7年時，他開始對管理權責緩慢的增加速度感到不耐煩。“我是在往上爬，”他的語氣中流露出幾許焦躁，“可是不夠快。或許我期望太多了。”說是這麽說，可是這句話卻無法阻止他另謀發展的決心。一年之後，他寄出了四封求職信。“我不知道我為什麽拖延了這麽久，艾倫和我已經決定離開這個城市了。”

　　四封信都有了回音，其中一封要他麵試。“麵試是在假期飯店而非工廠內舉行的，”他回憶道，“那裏至少有200個像我這樣的求職者。”羅傑一向是個樂觀主義者，然而這回卻不然。“我甚至不敢期望他們會記得我的名字，”他搖著頭說，“那種情形簡直就像在大學裏注冊一樣。”

　　結果對方不但記得他的名字，還負責一切費用，邀請他到他們的研究發展中心做進一步的麵談。“我想他們對我真的有興趣，”他揮著信高興的說。在接到信的第七個星期，羅傑開始到公司上班；這是美國最大的一家國防設備供應商。他的薪水較原來高出了1.8倍。六個月之後，他被開除了。事實上，他部門中20%的人都遭到遣散的命運，包括科學家、工程師、技術人員和維護人員。羅傑大驚失色。“我要去哪裏呢？”他問，聲音裏透露著焦慮和恐慌，“我們已經把奇異公司附近的房子賣了，而且我也不打算再回去了。”更嚴重的是，“你能想像方圓100裏之內沒有第二家防禦設施的承包商嗎？”他不能置信的問。在4個月苦心的搜尋下，他和艾倫終於在2700哩以外的地方找到了其他的工作。事後，羅傑感慨萬千的說：“我從來沒有那麽悲慘過。”

　　取代別人容易嗎？

　　打從高中起，辛茜亞就知道自己想當個服裝設計師，然而她卻懷疑自己是否能夠進入任何一所設計學校。結果，有一個學校給了她入學許可，她欣然接受，把它視做是未來發展的一個機會由於她有強烈的方向感，因此能把握住每個學習的機會，希望學校不隻是學習的開始，更是學習的結束。不過，她卻忽略了還有其他也夢想著成為設計師的同學。

　　畢業之後，她先後在兩家小公司工作，不過都不合她的意。最後她終於在一家大的製衣公司找到工作，擔任一個著名的運動服飾設計師的助手。

　　“我會在你還來不及察覺的時候，就取代你，”她在心裏默默的說。然而事與願違，在未來的11年內，她不但沒能“取而代之”，就連原有的職位也保持得十分辛苦。由於公司不斷的擴張，除了辛茜亞外，又聘雇了另外三名助手。“她們是我見過最沒有才氣的人了，”她這樣形容道。然而，她們的出現卻迫使她不得不調整自己的目光。先前她所想的是怎樣取代她的老板，現在她卻被迫把愈來愈多的注意力投注在競爭者身上。“她們差我差得遠了，”在公司第9年時她說，“但是我仍然必須防範她們。她們很懂得吹牛、拍馬屁，這就是她們的生存之道。”

　　第11年的時候，辛茜亞再也忍不住了。當她聽到公司升遷另一個助手芭芭拉，並讓她獨自負責一條生產線時，她的耐心完全消失了。“我真不敢相信公司竟會笨到這種地步。芭芭拉根本就沒有這種天分。”

　　辛茜亞幾乎花了7個月的時間，才找到她認為能夠使她邁向理想的新職位。“我幾乎見過這個行業裏所有的人，”在事情接近尾聲時，她疲憊不堪的說。“我要名，”她堅定的說，“該是我發揮的時候了。我要顧客知道衣服是“我”設計的。我再也不要做埋名隱姓的事了。”

　　新的公司不僅答應在衣服上附上有她大名的商標，更答應她可以分享該部門的利潤。當她新任的職位在“女性每日穿著”上公布時，她更是欣喜若狂。“老天，我真是太高興了，”她又蹦又跳的說。

　　接下來的10個月當中，她發狂似的工作，聘用助手，接見織品推銷人員，繪圖，檢查樣本，並和百貨公司內負責采購的人員協商。一個星期五的中午，該公司的負責人肯恩走進辛茜亞的辦公室。這可非比尋常。他通常隻是順道經過問問事情的進展如何；然而這次他卻說：“我想和你談談，”並隨手把門帶上。

　　辛茜亞一看就知道事情不妙。過去幾個月當中，他們經常一起工作，然而她卻從未見過他這麽凝重的神情。“我一直在想可不可以用比較溫和委婉的方式來告訴你，”肯恩不自在的說，“但是我想可能沒有委婉的方式了。”辛茜亞突然間緊張起來，她甚至不知該把手放在何處。思緒在她腦海裏奔馳，“我是否對海倫說了些不該說的話？她是否到老板那邊告了我一狀？”她千頭萬緒的想。然而事情比想像的更嚴重。“我們很高興你和我們在一起工作，”肯恩看著他的手說。

　　“我也很高興在這裏工作，”辛茜亞脫口而出。

　　“我們很希望你能繼續留在這裏，”肯恩繼續說，“但是我們卻必須做一些改變。我們決定結束你所負責部門的業務。”

　　“你說什麽？”辛茜亞問，真想跳起來轉身就跑。“我們的東西甚至都還沒出門呢！”

　　“我們不準備讓它們出去了。”他回答道。“我們沒有足夠的訂單。現在還來得及撤銷。我很抱歉，事情似乎不怎麽順利。”

　　肯恩離開時表示，如果辛茜亞願意留在公司裏，他可以提供她另外一份工作。辛茜亞卻不感興趣。“當時我所能想的隻是遭受到的羞辱，”她事後說。當月，她接受了另外一個公司的工作；對於這個倉卒的決定，辛茜亞的理由是，“我不願意待在原來的地方，我不要他們同情。”

　　成就動機強的人要“三思而後行”

　　諸如此類的例子層出不窮，然而如果能找出羅傑和辛茜亞共同的錯誤，將使我們獲益良多，因為他們兩個人的錯誤也是許多人共同的錯誤。

　　其中有三項錯誤是非常明顯的。第一，不論是羅傑也好，辛茜亞也好，在他們準備進入的企業中，都沒有他們認識的人。就羅傑的情形來說，這是不難想像的，因為他離開了原來居住的地方。然而就辛茜亞所從事的行業而言，換工作也許隻是從一條街搬到另一條街而已。雖然她本來也認識一個在該公司工作的人，但是那個人卻在她進入公司的前一年離開了。而辛茜亞也不願刻意的登門求教。“我不想自找麻煩，”她說，“這是一個是非多的圈子。”

　　第二個特征是，他們兩個對即將轉入的公司財務狀況和產業地位都一無所知。優秀的證券分析專家，不僅盡可能的要知道一個公司的資力如何，也必須知道他們計劃如何使用它。舉例來說，一個公司可能把資金當做股利發放，或從事工廠和設備的資本投資；當然，它也可能運用這些資金來購並這個產業中其他的公司，或者，在公開的股市中，買回公司發行在外的股份。讓我們姑且稱這些可能性為公司的外在條件；而把來自公司內部人員對公司的評語當做對公司的內在條件。問題是，對於想要進入該公司的人而言，即使不認識公司裏的任何人，也應設法獲得有關該公司的一些資料。要獲得這些資料，通常並不困難，其中更有一些值得我們努力去爭取的。

　　第三個特點是，羅傑和辛茜亞都不曾仔細考慮，如果事情不順利時，該怎麽辦？他們似乎認為一切都會如己所願，因此也沒有替自己預留後路。

　　簡單的說，大多數換工作的人顯然都忽略“三思而後行”的最佳忠告。他們我行我素，想走就走，到任何願意接他們的公司。

　　更明確的說，成就動機愈強的人，愈可能掉入上述的陷阱當中。我們發現，人們換工作的動機常常會轉變成一種衝動。大多數有雄心壯誌的人，對自己的直覺和經驗都有相當的信心，同時也相信他們能夠在任何環境中生存，一旦有機會，他們通常不惜冒險，希望自己能夠一舉成功。在這種情況下，慘遭滑鐵盧的自然不乏其人。

　　那麽，一個人在換工作前，到底應該考慮些什麽事呢？第一，是企業本身是否“健康”。有趣的是，學生在進學校前多半會考慮此點，然而畢業後反倒忽略了。經濟上的考慮，常促使學生選擇未來較有發展的科係。舉例來說，1970年代中期，由於中小學教師的過剩，大學新生中主修這方麵課程的學生遂驟然下降。同樣的情形也可能發生在電機、物理、數學、生物、心理、哲學和法律各科係中。

　　不過，大學或研究生一旦畢業，並進入他們所選擇的行業後，卻很少考慮這個問題。如同其中一位所說的：“往後看，並自問“如果……的話”，對我並不會有什麽好處。”另外一位則說：“太晚了，我已經做過決定了。”事實並非如此。即使固守原來的專長，學以致用，一個人也可以選擇欣欣向榮，而非日薄西山或陷於困境的產業。然而，許多人卻決定留在目前自己所選擇的產業中，不論這個產業眼前的發展狀況如何。接受我們調查的人當中，有60%都準備這麽做，而我們的追蹤調查顯示了他們所言不虛。在這種情況下，第二項考慮因素——在這個產業中選擇一個適當的公司——也就顯得格外重要了。不可否認的，當一個產業遭逢長期經濟上的逆境時，未必每個公司都會感受到同樣程度的傷害。就拿羅傑的例子來說，當他被一家防禦設施承包商解雇時，其他的三家卻正在積極招募人選，而他也得以進入其中的一家。

　　令人訝異的是，20歲到40歲的人當中，很少有人（不到6%）真正關心未來公司的財務是否健全。這種現象是怎麽產生的呢？我們聽到的主要原因有兩種，第一，“我在公司才拿這麽一點點的薪水，怎麽可能會有什麽影響呢？”也就是說，他們認為公司所支付他們的薪資，對公司的整個財務狀況不足以造成影響，而影響公司財務狀況的是其他人（例如，管理階層的人）的責任。

　　我們常聽到的第二個理由是，“那些消息隻對玩股票的人有用。”這句話足以反映許多換工作者的想法和做法。考慮是否應該投資某公司證券的人遵守一套法則；想要換工作的人則遵守另一套。這種分道揚鑣的做法，常是許多悲劇的根源。不過由於證券分析師的觀點對他們而言似乎是太外在導向了，因此顯得不太相關。“我覺得我會很喜歡這家公司，即使他們可能不會賺大錢。”一位36歲在證券投資上頗有經驗的航空公司職員說。

　　僅僅和一位在某公司工作的朋友談了幾句話之後，他就決定進入這家他絕不可能投資分文的公司。理由是，他可以獲得他所想要的一些內在條件。然而這種內在的形象，卻可能隻是一種假象，因為公司外在的條件（經濟的和財務的）對公司內在的條件（在那裏工作的感覺）必然有決定性的影響。更令我們驚訝的是，玩股票的人居然也會忽略這點，因為投資帶來的很可能隻是金錢上的損失，而換錯公司卻足以浪費他們的時間和生命。可笑的是，成就動機高的人，事後通常會說，他們之所以驟下決定，正是因為他們希望珍惜每一分、每一秒，如同其中一個人所說的，“我不希望決定還沒做好，腳下都已經長出青苔來了。”

　　“英雄情結”在知道了公司的形象及財務優勢後，換工作的人所必須考慮的第三個要素就是，他們將在該公司的哪個部門工作。在訪問公司的經理人和求職者時，我們發現其中最大的差異在於：經理人通常知道企業中哪些子公司或投資事業正蓬勃發展，哪些則呈靜止狀態，而另一些可能連生存都有問題。

　　通常求職者對於公司卻隻有一種單一的看法。他們認為企業的各個事業部，在資金的流動上是互通的，因此某一賺錢的事業部自然會將資金轉向支援營運情形較差的另一事業部。雖然他們知道公司的各部門間永遠存在著競爭，但他們卻不認為公司內各部門的財務是相互獨立的。人們相互競爭，資金卻總是流向需要的一方。

　　這種錯誤的觀點常影響他們接受一個工作的意願。數個部門中，隻要有一個運作良好，他們就覺得沒有什麽可擔心的了；成功的投資和產品線將會彌補那些較差的。如果他們碰巧投身於有利可圖的部門，前述提及的錯覺或許還不至於對他們造成傷害，不過這種情形卻極少見。來自一個部門的利潤通常會迷惑住他們的眼睛，他們因此興高采烈的進入最不賺錢的部門工作，因為他們並不認為其中有什麽差別。

　　指責管理階層把這些成就動機強烈的新員工安置在風雨飄搖的部門，並不會有任何好處，因為這些部門確實最需要他們。矛盾的是，愈有能力的人，愈容易碰到這種事情。景氣好的部門對於新的人才需要較不殷切；因為它顯然已有一些幹才在支持著它的營運。除非一個人明確的詢問他是否被擺在一個搖搖欲墜的部門當中，並希望力挽狂瀾，起死回生，否則對方是不會告訴他這些消息的。即使是他們開口問，也未必會獲得直截了當的答案。理由有二：管理階層本身對該部門可能仍持有樂觀的想法，否則他們大可關閉該部門；第二，如果管理階層坦白表示，該部門已到生死存亡的關頭，很可能嚇走原可使它起死回生的人才。通常，管理人員自欺的成分要遠勝過他們存心欺騙應征者的成分。

　　聽起來或許很奇怪，不過接受我們調查的對象中，在31%擁有雄心壯誌的人，反而容易被這種情況所吸引。靠個人的力量使一個部門重新獲得利潤的想法不但不會嚇倒他們，反而使他們躍躍欲試。“如果有任何人可以救它的話，那個人就是我，”一位到一家即將破產的公司擔任銷售工作的年輕人說。不過個人的努力畢竟有其極限，14個月之後，這家公司關閉了。在大多數的情況下，情形並不會這麽明顯，公司看起來好像隻是不賺錢而已。這種情況，對我上麵所提到的那群人也有極大的吸引力。他們喜歡這種挑戰，並有意無意的忽視公司所麵臨的困難。很少人發問，更少人想知道事情的真相。如同其中一個人所說的，“我並不需要知道細節，我隻想全力以赴，看看自己能做些什麽。”

　　姑且讓我們稱這種心態為“英雄情結”。我們必須知道的是，即使當事人並未刻意追求，而公司也未遭逢任何困境，某些人卻仍發現自己被迫扮演英雄的角色。這種情況是怎麽產生的呢？答案很簡單：當事人是當時該公司聘雇的唯一一個人，且擔任相當重要的職位。在這種情況下，剛進公司的新人會同時受到來自管理階層和同事間的壓力。新來的人難免是眾所矚目的焦點。大家對既有的職員都習以為常，沒有人會期望他們創造奇跡。對於較資深的職員而言，能把工作做好就已夠讓人感激的了。因此，高階人員的夢想：公司中突然出現一位能使公司獲得更高利潤的幹才，就自然落到新進者的身上了。辛茜亞便被賦予這種不實的期望，公司當局希望在極短的時間內便看到成果，這對該行業而言，是極不可能的。在失望之餘，他們隻得讓她走路。事實上，沒有人能夠符合這麽高的期望，企業的成功靠的是經年累月的累積，而非一朝一夕的努力。

　　我們的調查顯示，如果同時雇用的人數超過一個人以上，管理階層對新進員工個人的期望就會驟然劇降。當期望平均分攤在兩個人身上時，這種期望就會變得較為合理。就拿辛茜亞來說，假如公司同時雇用了另外一位設計師，那麽公司的高階人員或許就不會那麽快就失望了。企業中最好的花朵，常是在不為人所注意時開放的。

　　在小型及中型，尤其還在創業熱潮中的公司中，上述的情形更為嚴重。事實上，在這些公司中，每隔一陣子就會雇用或開除一些人。這種“旋轉門”式的人事政策，反應了公司老板意欲把一個小公司在一夜間轉變成一個巨型公司的企圖。他們把這些渴望投射在可能的人選身上，並盡一切努力去爭取他們。然而一旦這些人進了公司，事情就完全不一樣了。過不了多久，他們身上的魔力就消失了。每一個公司的情況雖然不盡相同，然而我們所研究的大多數個案都顯示，他們之間有一種相似的過程。在求才的階段中，公司心目中的人才顯得十分美好，但是進了公司不久，就變得平凡無奇了，過不了多久了，他們就全成了平庸的泛泛之輩，甚至處處讓人失望。這種態度改變的基本理由很簡單：時日漸久，老板也無可避免的把自己的無力感投射在工作者身上。

　　正如同熱戀中的情侶忽然看清了對方的缺陷一般，從幻想中清醒的老板，也會斥拒原先期望的對象，進而尋找其他的“超人”來取代他的地位。在這些情況下，蜜月期的結束就代表了婚姻關係的結束。這種突然的覺醒，甚或具體的開除行動，對於自認為能夠不負使命的當事人而言，都會造成極大的打擊。

　　防止這類事情發生的有效方法，不外乎預先探聽前後有多少人擔任過這個職務，分別為期多久。把公司整體的流動率和這個職位的流動率做個比較，也是相當有效的方法。這些消息的取得或許不易，但卻值得努力，它可以讓你知道當蜜月期過後，在該公司工作的真實情形。

　　留意未來的直屬上司

　　如果換工作時所應注意的第四件事是，留意同一階層的工作同時雇用了多少人，那麽，第五件事就是，留意未來的直屬上司在公司中有多少的影響力。每個上司在公司的影響力都不盡相同。即使公司的大小，或主管所占的職位都大同小異，基於許多不同的理由，他們對公司的影響力，仍可以有很大的差別。對於尋覓新職的人而言，這件事非同小可，因為直屬上司權力的大小，通常也可以直接影響屬下權力的多寡。比較不同公司相似職位上的主管，將能使我們對這件事有更進一步的了解。評斷主管在權力上大小的方法有二：（1）他們的同事對他們私人和職業上的尊重，（2）和公司其他的人相比，公司的同仁是否更容易和他們發生爭執。

　　在做過相當多的研究之後，我們發現，大多數人都比他們所承認的要聰明。他們知道誰是可以找麻煩的對象，誰不是。如同森林裏的野獸一般，它們知道危機潛伏的地方，也會設法避開。

　　當然，這本書所關心的是屬下的權力而非老板的權力。雖然很多人未曾警覺到這點，不過同事或老板對待一個人的態度，一方麵固然依這個人的職位和個性而定，但另一方麵也依此人直屬上司權力的大小而定。我們所研究的人當中，都隻明了前者而忽略了後者。因此，當他們遭受同事的漠視或輕蔑時，他們通常會認為事由己出。這種情形當然也有可能，不過無可否認的，直屬上司在公司中的地位，和一個人在公司日常事務的處理是否順利，實有密不可分的關係，它甚至可以決定當公司財務緊縮時，那些人會最先遭到淘汰的命運。

　　在一般經濟不景氣或是公司遭逢危機時，尤其可以看出選對直屬上司的重要性。財務的壓力固然會由上往下滲透，但是滲透的程度卻不盡相同。舉例來說，當經濟麵臨不景氣時，有些產業固然會遭池魚之殃，但也有些仍能穩定成長。即使在蒙受損失的產業當中，各公司受波及的程度也並非完全一樣。同樣的，在一個公司當中，當某些部門或產品線衰微之際，另外的一些部門或產品線卻可能正蓬勃發展。最後，即令乍看之下兩個主管在兩家公司職位大同小異，然而他們的權力大小卻可能有天壤之別。要精確的衡量經理人權力的大小，並不是一件容易的事，因緣際會常會改變一個人的狀況。同時，在老板眼中的紅人，也會因某些人加入或離開公司而有所改變。不過，不管怎麽說，這件事的重要性實不容我們忽略。

　　企業裏的權力鬥爭是不可避免的。資產和人力是有限的，而每個主管得以運用的人力和資產比例，卻不可能相同。事實上，隻要我們小心的計算各公司權力多寡的分配，我們就會發現，分配的指導原則絕非民主。資源的限製，使得一個公司在同一時間內，隻能追求少數的幾個目標。因此，不論是基於個人的人格力量，或傑出的意見，一個能夠不斷為公司提供未來發展方向的人，自然會受到較多的重視。在各種其他條件相似的情況下，最理想的主管是能夠決定公司方向，或深具影響力、為公司所不可或缺的經理人。

　　在麵試的過程中，主動強調自己是公司主力的經理人極可能是在說謊。他們的自欺對自身可能不會造成任何傷害；然而求職者如果不明察秋毫，而輕信眼前的人就是公司的靈魂人物，那麽過不了幾天，他們能就會在失望之餘另覓他職。

　　原因就在於，公司中那些生氣就拍桌子，或喜歡誇示自己在公司中地位的人，實在太容易和人發生衝突了。一件事的完成，需要一些擁有個別自我的人通力合作。太過強調個人的權威並邀功的人，常會得罪那些合作上不可或缺的能手。在麵談中自吹自擂的人，不僅會給自己，也會給所有相信他的人帶來危險。他們固然可以盡情吹噓自己的地位在公司是多麽屹立不搖，然而一旦他們的同事聽到這種吹噓，他的位置就會因此而變得日漸脆弱。事實上，真正擁有權力的人常深藏不露，惟恐因此遭忌。（在後麵，我們將從另外一個角度——求職者的觀點——來討論“權力”這個重要的問題。）我們的研究顯示，找出公司中地位穩固但卻從不聲張的人，是非常值得的努力。不過每一位主管的權力也都有一定的限度。這與公司的大小有關。一般來說，公司愈大，個人擁有的權限就愈窄。在小公司中，權限分裂的情形較不嚴重。少數的幾個人可能掌管範圍相當廣的作業，同時規劃和執行公司在這方麵的事務。為什麽公司的大小，常是求職者衡量未來雇主在公司權力大小時，所應考慮的一項因素呢？因為這個因素常會給高成就動機者帶來相當大的挫折和苦惱。他們很可能企圖說服老板執行某一提案，而上司也可能會同意，然而事情卻沒有任何進展。這是誰的錯？大多數接受我們調查的人陷入這種難堪的情形時，都會毫不遲疑的指責他們的上司。“他從不把我的話當成一回事，”其中一個說。“他隻是虛應故事，點了頭，但事情卻沒有下文，”第二個說。這兩個人的結論都是憤恨不平的，“早知道，就不跟他提了。”

　　這兩位抱怨者都忽略了一項重大的事實：在大的公司當中，權力的分隔較為細密，你的直屬上司可能認為你的提案是一流的，然而卻沒有足夠的力量來推動這項提案。在這種情況下，對他的嘲諷隻會使事情變得更糟。在我們觀察的若幹案例中，事情推動不成帶給上司的挫敗感較帶給員工的還多。

　　“它讓我察覺我的話在這裏多沒分量，”一位副總裁沮喪的說。上司通常不會把這些遭遇告訴下屬，理由有三：第一，要向下屬承認自己碰了一鼻子的灰，實在是件很難堪的事；第二，一旦部屬認為上司軟弱或無能，他們就不會像先前那樣努力的工作了；第三，上述的提案或許仍有可能為公司所接受，現在就承認失敗，似乎言之過早。

　　換句話說，有個強而有力的直屬上司，意味著部屬的想法有更多付諸實現的機會。不過他們仍必須麵對一個事實：直屬上司的權力依公司的大小而有一定的限度。

　　替自己預留後路

　　接受我們訪問的人當中，隻有不到2%的人認真考慮過，換工作時所該重視的第六件事：替自己預留後路。

　　投身於新工作的人，常過於天真或熱情，他們太急於把事情做好，也非常樂於知道並成為新企業的一部分。這一切都很好，也並不需要修正，需要修正的是在投身之前所采取的步驟。想換工作的人在檢查過該留心的五件事，並決定獻身時，應該再多考慮一件事——萬一工作不適合自己或新職位被取消時，該怎麽辦？

　　將這個念頭具體化十分重要，第一，任何工作會有地區因素在內。記者有固定的采訪路線，推銷員有一定的客戶，而大多數的工作者也有自己的辦公室。當你接受一個工作時，你可能會被派至一個特定的地點。想想，公司附近還有沒有其他的公司可以提供相似的工作？如果答案是否定的，那麽在那兒工作的危機便升高了。雖然為某個地區內唯一能夠提供某項工作的雇主做事是件極其危險的事，但這卻是很多人容易犯的錯誤。羅傑後來告訴我們，他從未考慮過該區是否有其他的公司能夠提供類似的工作。就我們的工作環境而言，20世紀和19世紀的主要差異之一，就在於“公司城”的消失。19世紀的公司城通常存在有一個大的雇主，一般是紡織、鋼鐵、煤礦或造船業。這個雇主所提供的並非隻是某種特殊的工作，而是幾乎提供了這個城內所有的工作。如果人們想要工作，而不想在自家土地上耕種，就必須到城裏去。替某個地區中唯一能提供某種工作的雇主服務，無異是開倒車的行為。

　　如果事情並不像他們所預期的那麽順利的話，他們恐怕就必須付出極高的代價了。有趣的是，我們發現，在這種情況下工作的人，在行為上和一世紀以前的人會出現類似的地方：他們變得比較小心謹慎，生怕有什麽風吹草動。一世紀以前的人知道，他們必須聽命行事，否則極可能失去他們現有的工作。對今天的人來說，因附近沒有類似的工作，而想保全目前工作的心理，也會對他們造成類似的傷害。

　　不幸的是，這種促使員工采取低姿態，或終日惶惶不安的政策，通常無法使公司保持競爭力。就長期來說，公司或個人都不可能有良好的表現。這也說明了為什麽類似的企業會群集相聚的原因，加州的矽穀、波士頓環128號公路的高科技公司、紐約的傳播和廣告公司，以及芝加哥的大期貨公司都是很好的例子。乍看之下，這些公司的日子並不好過，它們必須花更多的時間留住重要的員工。當人們隻要走到對街就可以獲得一個一樣好但薪水更高的工作時，這種誘惑是很難抗拒的。在這些公司當中，人員流動率在20%40% 之間是很正常的。

　　然而事實卻證明，這些公司自有它們成功的理由，其中之一就是：它們鼓勵公司和員工冒險，以便保持競爭優勢。員工士氣的高昂不僅可由他們對工作的熱忱中一覽無遺，更可由大量增加的創業人數比例中獲得證明。這種情形當然可能導致員工的過於自信，然而在經濟走向全球經濟的時代，過度膽怯所形成的危險，遠勝於過於自信。我們的研究顯示，員工的膽怯容易導致平庸，進而造成公司的停滯和萎縮。

　　在心理上有所準備

　　讓我們綜合本章所說的各點，並分析羅傑和辛茜亞應該以何種態度來預期和克服可能的困難。

　　第一，評估該產業經濟和財務狀況。第二，評估該公司經濟和財務情形。第三，評估該部門經濟和財務情形。第四，其他相似職位在同時所聘雇或開除的人數。第五，直屬上司在該公司的權力和地位。第六，附近公司可提供的相關職位。羅傑知道，當時政府和外國購買防禦性設施的支出正在增加，然而他卻忽略了，他選擇的公司卻正在萎縮當中。他因此麵臨了第二項和第六項的問題。他應當怎樣做才能避免這種情形發生呢？在他再度找到了新工作的三個月後，他自己回答了這個問題：“如果我當時知道我現在所知道的一切，一開始我就會到這家公司來。”

　　辛茜亞則忽略了第三點，冒冒失失的轉業至一家公司最脆弱的部門。事後，該公司的高階層人員也承認了這點，他們原本就計劃關閉該部門，除非有人能夠在極短的時間內使它起死回生。辛茜亞同時也忽略了第四點：在她之前，已有若幹人擔任過這個職位，然而卻沒有一位能待得到足以證明他們的能力（她前麵四位的任期，分別為4至15個月）。

　　就另一方麵來說，辛茜亞確實注意到了第五點。她的直屬上司，該公司的行銷副總裁，不僅促使她擔任此一職務，並且也努力想促使整個計劃成功。同時，這位副總裁在公司內占有穩固的地位，也受人尊重。可惜的是，利潤的因素使得其他的考慮顯得微不足道。如同辛茜亞再度找到工作的5個月後所說的一樣：“不錯，那位副總裁是受人尊重，可是不賺錢的時候，這些有什麽用？”在這裏，我們所得到的教訓是，上述第六點注意事項當中，第一項至第三項的重要性，遠勝於第五項和第六項；當一個部門搖搖欲墜時，任憑主管再強而有力，也很難給予有才幹的部屬任何實際的幫助。

　　流水不腐，戶樞不蠹

　　一般人很容易把四周的東西視為己有。“這是我的，”人們會自然的脫口而出，“那也是。”不論在家或在辦公室，人們都可以把“隻”屬於自己、與人共用，或隻供自己使用（如辦公桌）的東西，列成一個又臭又長的清單。不過，我們的研究卻顯示，人們更容易受到四周環境的影響，尤其是在客戶的眼裏。我們意識到這個問題，是因為有一次在餐廳以外的地方碰見了餐廳的主人，當時覺得他非常麵熟，卻一時想不出在哪裏見過他。我們開始沉思，這種情形是否也發生在我們所研究的人和他們的顧客身上。如果是，當我們所研究的對象遷移至其他地點（或公司）時，顧客的親切感，以及繼續和他們往來的意願是否會因此受到影響。不久，我們找出了答案。

　　他所代表的不隻是個推銷員

　　哈利·卡爾森是一位“優秀的”推銷員。他所負責推銷的電器產品線相當的廣。“我們“幾乎”是應有盡有——”他說，接著他的笑容消失了。對哈利來說，“幾乎”還不夠。他想要的是一條可以滿足更多顧客需要的產品線。“這是真正賺錢的方法，”他說，忽然間又充滿了生氣。

　　在一家公司工作了12年之後，他轉往一家產品線較廣的公司。該公司不僅比較大，同時也比較賺錢。“我有一部免費的車、更多的旅行和應酬津貼，一個比較好的辦公室和一個秘書。很不錯吧？”哈利得意的說。

　　雖然一切看來都不錯，然而事情卻沒有想像中那麽順利。在哈利走馬上任的第二個星期，問題漸漸的出現了。哈利當初換工作時所持的假設是，他花了12年時間所建立起來的客戶關係，不會因此而中斷。“我和某些客戶熟悉的程度不亞於和我的家人，”在離開舊職的前兩星期，他以理所當然的口吻說。

　　過去12年中，他和客戶所建立的商業關係，支持著他對自己專業的看法。“他們幾乎都認得我，”他驕傲的說。他和客戶之間麵對麵或電話裏的交談，使得他們由陌生而熟稔，也使得他們之間的交易更為順利。

　　也就是這些因素，使得他認為他已經超越了原先的公司，而須另謀發展。雖然他並沒有意識到，但是他和客戶之間親密的感覺正是支持他信心的基石。不幸的是，這些感覺卻在一夜之間消失了。

　　“老天，到底發生了什麽事？”當他的一位長期客戶雷克，拒絕購買他新公司的產品時，哈利無法置信地問。他一向認為雷克是他的好朋友。“為什麽不？”哈利堅持道，“我現在所推銷的產品比以前的還好。”

　　“這點我不否認，”雷克說，試圖讓氣氛和緩下來。“問題隻是，目前我們並不想有任何倉促的改變。”如果雷克所代表的隻是一個特殊的例子，哈利可能會就此罷休。然而，令他傷心的是，這種情形幾乎發生在他以前大多數的買主身上。“我實在不了解，”哈利焦慮而沮喪的說。“我不認為他們應該這樣對待我。我總是給他們最好的服務。”

　　顯然，哈利在處理這些問題時摻入了個人的情緒。他認為數年來他和客戶所建立起的關係，已經超過了商業關係，在他們的心目中，他所代表的並不隻是一個推銷產品的人而已。“他們喜歡我，”他不斷的重複。“我可以感覺得出來，當他們看到我時，眼睛為之一亮，並且麵帶笑容。”

　　然而，一切都如過眼雲煙，他終於覺悟到，多年來他一直在危險的幻覺下工作。他的客戶的確喜歡和他交易，然而使他們結合在一起的不是哈利本人，而是他所代表的產品和公司，他的地位一直是次要的。現在不僅他的收入，就連他的自我也受到傷害。“我覺得很尷尬，”幾年後他說，“在此之前，我從沒有碰到過類似的事。”

　　把自己逼入死角

　　在職業轉換的過渡時期，哈利心中的痛若和孤獨是可想而知的。不過這並非是僅有的例子，其他行業裏也有許多人遭遇相似的情況。

　　雪倫·丹尼爾是紐約一位成功的股票經紀商，受雇於全美最大的一家財務公司。和哈利不同的是，哈利所販賣的是開關、配電盤、變壓器等電子零件，雪倫處理的則是客戶的資金。在某些情況下，客戶把積蓄多年的錢交給雪倫，經由她的判斷和選擇投資在股票或債券上，希望借此謀取利潤。在其他的情況下，客戶保有自己的錢和股票證明，但由雪倫建議他們何時該買賣股票。

　　和哈利比起來，她對於顧客私人的財務情況有較多的認識，雖然她在電話上和他們談話的機會，遠勝於麵對麵的機會。“這真是件有趣的事，”她說，“有些客戶，我甚至連見都沒見過。其他的也隻不過是當他們來取付支票時見過一、兩次。”

　　雪倫對客戶個人和其理財方式的熟悉程度，可由她的言談中反映出來。雖然她企圖把話題放在股票和債券上，因為如同她所說的，“和他們談小孩的事無法使我賺錢，”然而實際上，她卻知道許多客戶子女的名字。“當他們的孩子上大學的時候，”她裝出一副無可奈何的神情說，“他們一定會告訴我，有時候他們會說個沒完，什麽吉姆進了耶魯，梅莉進了哈佛……。””事實上，她卻不介意這些。“這是一種建立關係的方式，”她說，“不管你從事哪一行，這些都是免不了的。”

　　在同一家證券經銷商待了8年之後，雪倫打算到另一家試試。“我有一個朋友，去年才到那家公司去，”她說，對於將發生的改變顯然很興奮。“他的老板要我也去麵談。他答應給我更高的傭金，這種條件是很難拒絕的。”到了新公司之後，她才發覺事情不妙：她原先的客戶不肯把帳戶轉到她的新公司去。雪倫頓時亂了手腳。雪倫進新公司的條件之一是，新公司協助她聯絡以往所有的客戶，以把她的近況告訴他們。“這對公司也有好處，”雪倫說，“他們跟我同樣希望客戶能夠轉過來。”雪倫給每位客戶打了電話，她甚至主動寄給客戶每人一份填妥姓名的帳戶轉移書或新帳戶申請表，然而反應卻很冷談。她不禁怒火中燒，“這些可惡的家夥，在我替他們做了這麽多事之後，居然會這樣對我。”她開始模仿他們的聲調：“不，雪倫，我還是很喜歡你的舊公司。當你在新公司工作了一陣之後，我們可以再談。”然後，她又模仿了另一位女客戶的聲調說：“我不太確定，我似乎已經習慣你原來的公司了。”前幾個月，她把受傷的自尊心隱藏在憤怒的外表下。雖然，偽裝對她的心理不無幫助，但對她徒然下降的收入卻於事無補。“我覺得仿佛把自己逼入了死角，”一年之後，當一切逐漸恢複正常，她餘悸猶存的說。“仿佛剛闖入這個行業的新手一般，我必須借助當地的電話號碼簿重新開發客戶，我痛恨這種感覺。”

　　當好話說盡而仍不能扭轉乾坤的時候，雪倫自尊心受傷的程度更甚於哈利。哈利至少可以兩家公司產品的不同做擋箭牌，“我不能責怪他們抱著舊公司不放，”離開舊公司4個月後他若有所思的說，“它的產品的確不錯，這點是無法否認的。”

　　雪倫卻找不到同樣的借口。她指控他們的行為是嚴重的“變節”。“他們背叛我，”她百感交集的說，“就在我最需要他們的時候。”

　　披著勸告糖衣的抱怨

　　目睹這類事件發生的人，常會因此而驟下一種錯誤的結論：一切混亂的起因都在於客戶較喜歡原來的公司。“何必轉到一家在你客戶的比較下，會顯得相形見絀的公司呢？”

　　這種說法乍聽之下似乎很合理，然而如果我們再看一個例子，就會發覺事情並沒有那麽簡單。

　　傑克·桑德斯在一家電腦公司工作達11年之久，首先是服務代表，後來則負責處理客戶的抱怨。他對公司的設備熟悉到可以毫不費力的處理任何複雜的問題。雖然一般人視電腦為神奇的機器，但傑克的許多客戶卻常被電腦弄得狼狽不堪。“每個星期都會發生一些問題，”一家供應紙張和印刷器材公司的老板麥克說。“每當電腦出現故障，我們這裏就像癱瘓一樣。而所有的存貨資料、薪資帳冊和簿記都在這個機器裏。”

　　在這種情況下，麥克和接受傑克服務的其他顧客，開始鼓勵傑克辭職。他們喜歡傑克，但厭惡他的公司。“你為什麽不出去自己幹，”麥克不止一次的說。“這樣一來你賺的都是你的，而不需要跟公司分帳。”“你的公司對你隻有壞處，沒有好處。”另一個顧客說。對於這些批評，傑克的反應是憂喜參半。喜的是客戶對他持續的讚美，憂的是客戶對公司的不滿。“我們的確有許多缺點，”他想，“幸好他們隻知道其中的一部分。”

　　僅是他們知道的缺點，就足以讓他們喋喋不休了。傑克終於接受了辭職的建議。“我並不希望我的老板知道我準備和他們打對台，所以我告訴他我將去旅行，順便發展一些有趣的軟體。”辭職後不久，傑克懷著幾絲歉意的說。

　　花了兩個星期的時間布置店麵，安裝電話，購買文具、名片、各種表格和工具之後，傑克已經可以開業了。但令他難以置信的是，他的客戶卻還沒“準備好”。

　　“你不是也建議我這麽做嗎？”傑克向麥克抗議道。“你說你會把生意給我。”

　　“我可沒這麽說，”麥克辯解道，“我可沒有做過任何承諾，我隻認為那對你會是個好主意，但不是對我。”

　　令傑克困惑的是，“我提供他們和以往一樣好的服務，甚至更便宜——半價。”但是他的客戶仍然無動於衷。

　　隨後的3個月，傑克致力於開發新的客戶，但他內心的沮喪卻妨礙了他的努力。“我有一種被欺騙的感覺，”7個月後，他告訴我們。和哈利以及雪倫不同的是，傑克的辭職並非出於本身的意願，而是來自顧客的慫恿。

　　那麽他的顧客又何以會棄他於不顧呢？一般人的借口是，他不再屬於任何組織；然而大多數的理由，卻和人們給雪倫及哈利的大同小異。現在，我們可以開始分析這3個例子有哪些相似的地方。

　　第一，3個人換工作的結果都導致情緒和財務上的挫折。哈利自己承認，在換工作的幾個月之後，他簡直就像“行屍走肉”。雪倫和傑克的婚姻生活則慘遭池魚之殃（當時哈利仍是單身漢）。雪倫承認對性失去了興趣，“我仿佛麻木了一樣。”傑克則對家人愛理不理，“為了要使他們簽合約，他必須把全副精力放在顧客身上，以前，他隻要把工作做好就可以了，”傑克的妻子埋怨道。

　　在客戶上，哈利損失了54%，雪倫損失了62%，傑克則損失了87%。這對他們而言，都是始料未及的打擊。在此之前，他們都預期損失最多不會超過10%。哈利甚至認為所有的客戶都會跟隨他。你發現了什麽，哥倫布？

　　我們對他們三者的212位客戶（哈利的81位，雪倫的76位，傑克的55位）所做的調查，對於我們了解真相有很大的幫助。大多數的客戶在雪倫等人換工作後，不把業務轉交給他們的原因，和新舊公司的好壞無關。最重要的原因是：懶於行動。“我已經習慣於……，”雪倫最大的一個客戶說，“一切都已經順利進行了這麽久。”“我知道他們（舊公司），他們也知道我。”另一個客戶則說。

　　另一個保持現狀的理由是：恐懼。顯然的，當一個人改變工作時，他們的客戶會突然地對他們陌生起來。在我們訪問過的212個人中，最常用來形容哈利等三人作為的措詞是：他們在從事一項“冒險”。這對傑克來說或許不錯，因為他自己出來創業，然而哈利和雪倫卻認為他們所做的和以往並無兩樣。但是無可否認的，當哈利等脫離舊有的公司時，他們也無可避免的損失了客戶對舊有公司的認同感和情感上的依賴。

　　傳統上，小鎮上的男女在結婚之後才能進入成人社會，因此，未婚男女在社會上比較難以被人重視。但隨著未婚男女人數的急劇增加，另外一個社會模式正逐漸興起。個人所服務的公司，在一個人的社會生活中扮演著積極而重要的角色。沒有工作的人，或是剛換工作者的處境，無異於小城裏未婚的男女。換工作的人可能自以為隻是改變了他們的企業商標，然而實際上卻遠甚於此。對一向和他們有業務往來的人而言，他們仿佛成了在另一個國度裏遊蕩或冒險的異邦人。這些人樂於知道他們探險的過程和結局，卻不願意分擔所帶來的風險。如同雪倫的一個客戶所說的，“是她下的賭注，不是我。我必須顧到我自己的企業。”傑克的一個客戶則說，“先讓我看看他的發展，再做決定也不遲。”

　　簡言之，當人們變換工作時，他們的客戶可能仍會誠心的祝福他們，但卻害怕和他們有任何牽扯。對朋友而言，換了工作的人仍是朋友；然而對客戶而言，卻代表了隔閡和不確定。為了避免受到傷害，他們會設法保持安全距離，如同兩位經理人對傑克所說的，“沒有人知道你探險的結果是什麽，“哥倫布”嗎？”他們試圖保持距離，但仍表現親善，因為他們不想錯失傑克在冒險旅程中所可能撞見的寶藏。

　　變換工作地點隱藏的危機

　　上述的例子，很可能導引我們獲致一個錯誤的假說：換工作時遭原先客戶背棄的情形，通常發生在銷售人員身上。然而更進一步的研究卻顯示這種假說是錯誤的。事實上，這種情形可能發生在每一個人身上。

　　做長期研究最有趣的事之一，就是發現某個範疇裏的模式，也可以運用在另一個範疇內，雖然乍看之下，兩者似乎毫無關連。我們花了4年的時間研究和銷售職務有關的人，在換工作後所受的打擊，隨後我們卻發現這種情形也發生在其他的行業裏。一位醫師的痛苦經驗讓我們了解，大眾的懶於反應和恐懼改變，對任何行業內換工作的人都有影響，隻是程度上有所不同而已。

　　法蘭西·派克是一位小兒科醫生。“早在我大學畢業之前，就已經知道我想做什麽了，”她說。在醫學院的第3年，她更確定自己的方向是正確的。她的成績優異，“這或許是由於我可以想像自己實際運用這些知識的緣故，”她謙遜地說。

　　在一家大醫院擔任了3年的駐院醫師之後，她投入了一位頗有名望的老醫師旗下。“我今年56歲了，”他在他們第一次見麵時說，“我想我最好開始想，當我退休後誰來接棒的問題。”

　　法蘭西很喜歡醫院裏忙碌的生活。“從沒有一刻閑過，”兩個月後她疲倦但愉快的說。“有沒有什麽不滿的地方？”我們問。“隻有一點，”她回答，“這裏的案例，不如大醫院裏的富有挑戰性。我害怕自己會退步。”

　　到第4個月的時候，法蘭西和她的老板之間的關係開始惡化了。“近來他很愛找我麻煩，”她不耐煩地說。由於年紀上的代溝，使他們對事情的優先次序產生了不同的看法。“我受的教育比較合乎潮流，”她肯定的說。人格的衝突和程序上的爭執，使得情形一發不可收拾。法蘭西憤而辭職，“我不能，也不願再為任何人做事。”她說。

　　幾個月之後，她成立了自己的診所，沒過多久，已經有相當的規模了。不但其他的醫生會把病人介紹給她，病人之間也會互相推薦。第6年時，她的業務已擴展到她一個人忙不過來的地步。這些年，根據法蘭西的說法，是她一生中最快樂的幾年。她結了婚，有了兩個男孩。兩年之後，她決定搬家。“我們需要更大的空間，而我也希望診所能距家裏近一點。”過了不久，她們搬到小鎮的另一邊，診所就在附近。“這正是我想要的，”她高興的說。

　　然而，恐怖的事卻發生了——她的病人不再來看病；她的業務驟然猛降。

　　“太不公平了，”她淚眼汪汪地說，“我又不是搬到另一個城市去。”她說話時是早上11點，然而診所裏卻冷清得連一個人都沒有。“從來沒有發生過這種情形，”她瞪著空無一人的屋子說。

　　就法蘭西的情況而言，並沒有任何公司涉及在內。她自己就是老板；她也沒有換工作。她隻是換了工作地點而已。但她所得到的反應卻和雪倫等大同小異。“到她那裏不像以前那麽方便了，”一位病人略帶抱怨的說。“我可沒辦法帶小孩走那麽遠的一段路，”另外一位說。對他們而言，法蘭西的搬家和她從地球上消失並無兩樣。

　　研究過這些案例後，我們可以發現發生在換工作者身上的事，也可能發生在改變工作地點的人身上。

　　在做其中的任何一項改變時，沒有人會期望業務下跌。然而這卻是無法避免的。人們也不禁會想，何以有人能因換工作而飛黃騰達，而自己做起來卻吃力不討好？在這裏，我們必須先明白——不論是換工作或隻是變更工作地點，哪些人受到的打擊最大？哪些人則較不受影響？

　　誰是天之驕子？有兩種專業人員較不受上述變更的影響：律師和會計師。以下，當我們提及“保留率”的時候，我們意味著在某人換工作或變更工作地點之後，繼續和某人保持生意來往的顧客人數比率。就美國來說，在所有行業中顧客保留率最高的，當屬律師和會計師。

　　一般人的反應是，“是啊，我知道我的律師搬了家。那又怎麽樣？這並不表示他現在就比以前差了。”或者“我當然還是會找我以前的會計師，就算他搬了家也沒有關係。我不認為這兩者之間有什麽關聯。”

　　和醫生不同的是，醫生直接開藥並提供建議給病人，而會計師卻從他們的客戶那兒獲得各種資料和情報，再轉過來替他們服務。換句話說，他們是客戶和國稅局或客戶和其他人或公司之間的媒介。

　　事實上，律師、會計師和客戶之間的麵談通常隻是事情的前奏，真正重要的事情往往要在客戶離開之後才開始進行。

　　這和醫生的情形完全不同。帶孩子去法蘭西那兒看病的母親，在離開之前已經得到了所有的藥方和指示。病人和醫生的“交易”，主要發生在醫生和病人之間，而律師、會計師和客戶的交易，則發生在代表客戶和他人交易的基礎上。因此，會計師和律師的所在地，並沒有那麽大的影響，這也是為什麽他們很少群集在一起的原因。正如同一位客戶所說的：“座落在城中心的華麗辦公室，增加的是他（律師）的方便，但卻是我的花費。”通常律師都代表客戶的利益和其他的法律或財務團體交涉；例如靠近市政廳的法院或位於首府的某稅務機關。隻要他們能妥善的以口頭或文字的方式處理他們的工作，他們座落在何處並無多大差別，無怪乎他們保有原來客戶的比率可以高達90%，其他的行業可就沒有那麽幸運了。建築和室內裝潢是另外兩個幸運的團體，和會計以及律師相似的是，他們的實際工作往往在和客戶接觸之後才真正開始。這兩個團體的顧客保有率，僅較律師和會計師略遜一籌。我們所調查的的300個客戶當中，有17%甚至不知道他們設計師的辦公室在哪裏，“我隻有他的電話號碼，”一位富有的女士說。“每次我打電話，他都不在，所以我就留個口信給他，然後他就會回電話。”可以想象，在這種情況下，變換工作地點對這個設計師而言，將不會發生任何影響。

　　心理治療醫生的客戶保留率倒是出人意料的高，雖然乍看之下，他們似乎較接近醫生而非建築這個行業。其中的理由出奇的直截了當：“我可不希望讓我的鄰居知道我的一切。”基於上述理由，心理治療醫生有時會故意選擇離城市較遠的地區。

　　“多遠才算夠遠？”我們征詢1000多個病人的意見。大多數的人認為在市區，3/4裏是個合理的距離，在郊區則至少要相隔2英裏。（基於這個理由，許多郊區的人會放棄去看心理治療醫生的機會，有時是因為附近的小鎮沒有醫生，有時則是距離太遠，無法每周去報到兩次。）

　　因此，不論是換工作或變更工作地點，對於心理治療醫生都不會產生太劇烈的影響。事實上人們選擇他們的理由，正是因為他們在相當的距離之外。

　　可攜帶的客戶

　　讓我們將以上的發現，連同收集自其他行業的資料來做個結論就許多數字來看，某些行業的客戶保有率似乎還沒有低到令人擔心的地步；其實不然。對一般人來說，驟然失去30%至40%的客戶是一個很大的打擊。有時，這個百分比甚至會更高——哈利、雪倫和法蘭西平均在一夜之間失掉了60%的客戶。這對專業者的情緒和財務都會造成毀滅性的傷害。

　　雷娜·史提芬是個手藝精湛的美發師，她的顧客也都很喜歡她。“她實在很棒，她總是知道我該梳什麽發型，”她的一個常客評論道。在一家美容院工作了七年之後，她決定要遷到另一家較幹淨、清爽且空間較大的美容院，她的常客也都再三保證會跟隨她。這些保證給了她十足的信心，也給了她和新老板交涉的本錢。新的美容院離她原來的工作地點隻有幾條街，然而，到了新的美容院3個月以內，卻隻有6%的老主顧來捧她的場。

　　美容院的老板開始取笑她，“我還以為你有許多忠實的“影迷”呢！”“你確實很會吹噓自己嘛！”一個和往常無異的春天，也就是換工作的4個半月之後，47歲的雷娜，借口頭痛早歸，結束了她的生命。她留下一張字條，上麵隻寫了幾個字：“我很抱歉。”

　　同樣的事情也發生在布魯斯·蕭——一家廣告公司的主管身上。他一向認為他的客戶是“可攜帶”的，然而當他換到另外一家較小的廣告公司時，卻沒有任何一個客戶跟著他。好長的一段時間之後，布魯斯才發現他原先的想像有多麽離譜。“我當時一定是瘋了。”6個月之後他說，“我真是笨。我當初來的時候，把牛皮都吹破了。現在居然還能保得住工作，實在夠幸運的了！”

　　我們調查了布魯斯所往來的23家公司中負責選擇廣告公司的人員，幾乎有一半以上的人不假思索的回答，公司的大小是當初他們選擇或決定繼續和這家廣告公司來往的原因之一。我們所做的許多調查顯示，大公司裏的人想要把原有的客戶帶到一家“氣氛較融洽”的小公司，常隻是個人的癡心妄想。布魯斯公司內負責廣告的副總裁就很有信心的說：“一個廣告公司必須能夠不受員工的左右。在一個小公司當中，一個主要人員的離職，可把整個公司弄垮。我們無法容許這種事情發生。在一個大公司當中，一旦有人離職，立即有其他的人可以遞補進來。”布魯斯所忽略的就是，許多公司刻意選擇和規模較大的法律、會計或廣告公司來往，除了因為大公司各方麵的人才較多之外，也因為它們能夠提供一般小公司所無法提供的保障。一個公司擁有較融洽和諧的氣氛固然不錯，卻無法彌補主要人員離職或死亡時所可能帶來的損失。

　　就連離開大公司的律師也可能遭遇到同樣的命運，心懷二誌無異是危險的。大多數的人都不太願意讓毫無規模的一人或二人公司來作為他們的法律顧問。一般人或許會認為，這是因為“與較大的公司往來，在年度報表上比較好看”；不過我們的研究顯示，名聲之外，是否具有“保障”也扮演著同等重要的角色。雖然，一般來說，律師和會計師的客戶保留率較其他的行業為高，然而當公司的規模大小牽涉在內時，客戶的保留率也可能會陡然下降。

　　當維克·布列登決心離開全國數一數二的法律事務所時，一心隻想保留原有的兩家公司客戶，“隻要這兩家就足夠我吃的了，”他說。就表麵上來看，這兩家公司實在有跟著維克走的理由，如同維克所說的：“我們公司當中沒有人比我更清楚他們的需要了。”然而，出乎意料的，這兩個客戶卻絲毫都沒有跟他走的打算。

　　在這次換工作中，維克的客戶保留率是零。結果是：一段充滿恐慌的日子。5年之後，由於需要容納他不斷擴展的事業——6個職員和31個客戶，維克搬到離原辦公室4英裏遠的地方，這次他的客戶保有率卻是100%。

　　不過第一次創業的經驗卻讓他永難忘懷。“那真是一段恐怖的經驗，”他說“我真的以為我會餓死。我真不知道從哪裏可以弄來一些生意。”第二次的經驗，除了搬家所帶來的折騰之外，卻沒有任何損失，維克愉快的說：“我並非沾沾自喜，不過我的確很高興。”

　　規模大並不一定好

　　想由大公司換到小公司的人，最先應該考慮的就是，他們的客戶是否偏愛規模較大的公司。這種偏愛對於他們換工作能否成功，常有決定性的影響。

　　當然，並非所有的客戶都偏愛大公司。雖然布魯斯和維克都因為客戶喜愛大公司而遭受挫折，然而也有許多客戶無法負擔大公司的高昂費用。“我們提供價格較低廉的服務，”維克驕傲的說，而他蓬勃發展的事業也證實了這一點。

　　價格並非人們尋找小公司處理業務的唯一理由，至少在出版這個行業中不是如此。如同接受我們訪問的作家們所說的：“大出版社的繁文縟節真讓人吃不消。”然而大出版社也有它的好處——較好的行銷和發行網。這兩股錯綜複雜的力量對於編輯和作家的事業生涯都有相當大的衝擊。

　　我們隻要看一些有關編輯從業人員的統計資料便可以了解其中的原因。第一件值得注意的是，這個行業的流動率也較一般人想像的為高。接受我們調查的162位編輯，在1977年到1984年之間，仍在原公司工作的僅有44位——占27%。1977年當我們調查谘詢這些人時，我們刻意選擇年紀在30歲左右，或已超過30歲的人，因為不論在任何職業中，這種年紀的人通常已經過了摸索嚐試及不斷換工作的階段，然而事實顯示，在有關編輯和這個行業中，流動率卻有增無減，30歲以上的團體增加了16%，42歲以上的則增加了11%。

　　如此高的流動率通常發生在成長快速的行業，如高科技公司，或是領最低薪資的機構，如漢堡王和麥當勞等速食店。不過在我們做調查的這段期間，出版業的成長卻相當遲滯，更令人驚訝的是，編輯的作家保留率居然隻有4%。（由於作家是和出版社而非編輯本人簽約，當編輯離開時，作者仍必須留在原出版社，因此我們所指的保留率，係就作者的下一本書而言。）

　　這對一個編輯的事業生涯會有什麽樣的影響呢？很簡單——沒有所需作家的編輯必須去尋找作家，這意味著他們必須耗費大量的時間閱讀陌生的作家所送來的稿件，而非閱讀已熟悉作家的作品。在這種情況下，編輯的危機到底在哪裏呢？答案是：危機似乎永遠存在。正如同一家出版社的總編輯所說的：“這是一個吃力不討好的行業。”

　　如同許多其他的行業一樣，當一個編輯換工作時，潛伏的危機亦隨之而起，雖然在出版這個行業中，危機要在數月的蜜月期過後，才會顯示出來。

　　“他們要我慢慢來，先熟悉這個地方再說，”一位剛換工作的資深編輯艾倫·唐納說。轉換工作所帶來的機會，使艾倫忽略了自己本來可能麵臨的困境，正如他所說的，他很高興能把過去的錯誤完全拋在腦後。他所指的是，他過去所選的書銷路多半很差，連預付給作家的錢都賺不回來。這些事對艾倫所造成的困擾，遠超過他願意承擔的，不過，目前他卻很高