高技術產業人力資本投資：優勢、績效與風險治理

第四章 高技術企業人力資本、知識創造與可持續競爭優勢

　　第一節 高技術企業人力資本存量與知識創造產出

　　對於高技術企業來說，組織的知識創造能力使其能夠更加有效地應對激烈的市場競爭，構建持續的競爭優勢，因此如何提高組織的知識創造能力就顯得尤為重要。通過對知識創造和組織學習文獻的理論回顧和思考，我們發現組織的知識創造能力主要受四個方麵因素的影響，即組織人力資本存量、個體的創新激勵程度、組織內信息交換與整合狀態及有效的製度結構安排。

　　一、企業的人力資本是知識創造的源泉

　　企業提供新產品和服務的基礎是對人力資本的創造性使用（Hit，Bierman，Shimizu和Kochhar，2001），那麽人力資本存量就是決定企業創新的最基本因素。經濟學家長期以來將人力資本（Human Capital）定義為凝集在勞動者本身的知識、技能及其所表現出來的勞動能力（Schultz，1961）。當把一個組織內個體的人力資本加以整合研究時，便形成了組織或企業的人力資本，經濟學家貝克爾將其定義為企業全體員工所擁有的知識、技術及能力的存量（KSAs）（Becker，1964）；而另一些學者如柯林斯等人則將其定義為在企業層麵上員工知識及經驗的平均水平（Collins和Smith，2001）。早在1967年，Sapolsky，Evan和Black就注意到組織成員的教育培訓程度與創新的采納存在正相關關係，近年來的研究還表明，組織人力資本的差異對企業的經濟產出水平有較大影響（Mincer，1993）。

　　對於組織人力資本為何對企業的經濟產出產生影響學者們提出了不同的看法，如潘羅斯認為，企業的人力資本狀況限製了其捕獲商業機會的能力（Penrose，1959）等，但更多學者則是從知識及創新的視角給出了答案。貝克爾（1964）認為，企業的人力資本是企業創新的源泉。斯塔普克提出擁有高技能、高知識水平員工的企業擁有更多的訣竅（Know How），因此更有可能開發出新的理念及技能（Starbuck，1992）；Cohen和Levinthal（1990）認為，企業高水平的人力資本能夠使其更加容易地獲取和消化理解新的知識和技術。

　　人力資本存量（一定的知識和技能儲備）不僅能使企業更快地獲得新知識，而且已有的知識可以用來係統地解決新問題，可以通過應用原理、關係和典型例子將現有的知識通過一定的途徑（相似的推理機製）轉移到新的問題中（Mumford，2000）。

　　雖然企業家是對創新有重要作用的因素，但是現代企業的創新主體已經由企業家轉向了組織，決定創新行為和經濟上成功最重要的因素是在員工中高素質的科學家、工程師等專業技術人員（他們代表了企業的人力資本存量）的影響力和創始人（企業家）的強有力領導。這兩者是企業創新活動的基礎，而前者更是知識、思想和創新靈感的源泉，後者為企業創新與外部關係的聯結點（Hoffman、Parejo等，1998）。國內學者張剛（2000）建立了一個基於組織資本投資的企業組織創新研究框架，也將人力資本作為組織知識創新的重要基礎，並且他強調在知識創新效率上，組織人力資本要比個體人力資本更有效。

　　由此可以看出，企業的人力資本存量越高，越能使其擁有更多的知識、技術資源，更加容易地獲取和消化理解新知識，最終更加有利於支持組織的創新活動，因而它是組織創新的源泉。

　　二、個體受激勵程度決定知識創造績效

　　管理學家西蒙（1985）認為，新的知識隻能在個體的某一具體行為實踐中創造出來，個體的行為動機，即受到激勵的程度對組織創新績效具有較大影響。如果對個人業績的報酬有相當強的激勵，就會建立引導個人行為的組織過程（Teece、Pisano和Shuen，1997），具有很高技能和經驗的勞動力隻有當員工願意將其人力資本貢獻給組織的時候才是有益於企業的（Ulrich，1997）。

　　員工的激勵在知識交換和結合中扮演了一個非常重要的角色，員工必須願意和有激勵為組織貢獻他們的專業化知識和經驗，並且與組織的其他成員共享和交換這些知識和經驗（Nonaka，1994）。因此，組織必須對員工有充分的激勵才能促使他們為組織的利益努力學習。Hage和Aiken（1970）認為，員工對其組織有使命感更可能探索改進的途徑和接受新的思想和信息。員工熱心並且願意與他人合作時企業就能夠成功地增進員工之間的信息流動（Nonaka，1994）。

　　企業管理的一個基本問題就是如何激勵員工去努力實現組織目標（Coff，1997），而在以知識為基礎的高技術企業中，為了實現企業的知識或技術創新，員工不僅要接受獨特的信息，而且還要願意與組織中的其他成員共享他們特有的知識（Simon，1991）。Pierce和Delbecq（1977）早就提出隻有員工對其工作或組織有極強的認同感，他們才有可能去努力實現企業的創新。因此，員工受激勵的程度通過影響其工作動機，即努力實現組織目標的意願，最終決定知識創造績效。

　　Davenport和Prusak（1998）指出，員工個人可能不願意與他人共享知識，因為這可能會削弱他們個人的能力基礎。因此，企業必須創造一個員工對企業具有使命感的環境，這樣員工才會願意在組織中與其他員工共享他們獨特的專業知識。進一步，如果組織創造了一個員工合作、相互支持的環境和氛圍，員工們也會更加積極地參與企業的創新活動。因此，企業能夠通過增加對員工的激勵來增加知識的交換和結合。

　　三、信息交換與整合狀態影響知識創造效率

　　組織內部信息（特別是專業化知識）交換與整合的狀態是組織知識及技術創新的內部環境基礎，我們稱之為知識創造的培養基。知識創造的實現常常是不同來源的信息結合的結果（Gemunden、Heydebreck和Herden，1992），組織內的信息交流和信息向知識的轉化都是通過組織成員之間的相互溝通實現的。

　　Kanter（1988）在研究中發現，經理們的新知識中的很多信息都來自下級，溝通和信息交流在知識創造中扮演著極為重要的角色。Keller（1983）指出，個體之間的交流與溝通對信息進入研究與開發組織並在組織內擴散最終形成新知識是非常關鍵的，信息交流發生在專業人員的互動中而不是在計劃好的正式活動中。

　　組織可以通過提供一個個體間相互溝通、交流和整合思想及信息的良好環境氛圍來促進組織內部知識創新的實現（Nonaka，1991）。而這種內部信息交流創造新知識的途徑主要是通過整合先前不相關的知識，或用更加有效的方法來重新整合舊知識來實現的。一些學者（Kogut和Zander，1992；Nahapiet和Ghoshal，1998）還認為，在這個過程中組織要比市場更有效，因為組織能夠提供對於個體知識創造更有價值的信息，且更有效的溝通渠道和場所。

　　Nahapiet和Ghoshal（1998）認為，組織通過員工個體間的信息交流和整合完成知識創造的過程，由於這種信息交流和整合受到個體知識存量及激勵水平的製約，因此組織必須確保員工個體間能夠有效地進行溝通，在信息交流與整合過程中識別有價值的信息，並對新信息（知識）進行消化和反饋理解。

　　而最值得一提的是日本學者野中鬱次郎（Ikujiro Nonaka）在《智力經營》（1991），以及與竹內廣孝（Takeuchi）在《知識創造企業》（1995）等書中所提出的組織內部知識轉變模型理論。該理論認為，內隱與外顯兩種知識形式上的互動是企業組織知識創造的原動力，而組織知識創造正是此互動作用下不斷重複的螺旋過程。隨後在1998年《加州管理評論》第3期上，野中鬱次郎與根野（Konno）又係統地闡述了作為組織知識管理空間的“場”理論，他們所提出的這個“場”指的是一種能夠提供知識轉換與創新平台的共享空間。而組織內部良好的信息交換與整合狀態實際上就是野中鬱次郎所謂的“場”。

　　由此可以看出，組織通過提供一種有利於信息整合和溝通的內部環境，使個體間能夠相互溝通、消化和整合有創新價值的新知識（包括隱性知識），最終更有效地促進組織創新的實現。當前的知識管理（KM）理念及方法為組織創造一種有效的信息交流與整合狀態提供了理論支持及技術實現手段。

　　四、有效的製度結構安排是知識創造的製度基礎

　　組織的製度結構背景應該有利於員工之間更廣泛的組織合作（Dougherty和Hardy，1996），有效的製度結構安排使得員工的工作更有創造性，也會使得不同部門員工的思想共同形成一個獨特的視野。很多學者認為，組織結構設計對員工和企業創新有很大的作用，組織結構安排為員工交流和整合信息與知識提供了一個基本平台。Gailbraith（1973）進一步闡明了在組織結構、規則、程序和過程方麵的組織設計對管理組織的創新業績是非常重要的。

　　Mumford（2000）認為，分工、一體化、專業素質和溝通交流渠道安排是影響知識創造的主要製度結構因素，他還提出可以用組織有機化程度這個更直接的變量來衡量組織結構因素對創新的影響。Bums和Stalker（1961）也指出，組織的有機結構更有利於創新，因為它更適於快速變化的環境，具有更強的適應性。

　　所謂有機式組織，也稱適應性組織或柔性化組織，相對於機械式組織（也稱官僚行政組織）而言，它是一種低複雜性、低正規化和分權化的組織設計形式。有機式組織具有鬆散、靈活及高度適應性的特征。它因為不具有標準化的工作和規則條例，所以是一種鬆散的結構，能根據需要迅速地做出調整。有機式組織適用於那些環境相對不穩定和不確定，企業必須充分對外開放；任務多樣化且不斷變化，使用探索式決策過程；技術複雜而多變；有許多非常規活動，需要較強的知識創造和革新能力的企業組織，而這些特征正好與高技術企業相吻合，因此有機式結構安排是高技術企業組織設計的最佳選擇。

　　雖然高技術企業最初的技術（產品）創新思想大多來自企業的創始人，但是在進一步的技術與產品的開發和改進的過程中，更多更重要的新思想則來自組織內部的各類專業技術及管理人員。因此，從知識創新的產生這個角度來看，有機式的組織結構更有利於創新中的知識創造。

　　五、高技術企業知識創造要素相互作用的圓錐體模型

　　鑒於組織人力資本存量、個體的創新激勵程度、組織內信息交換與整合狀態及有效的製度結構安排都對企業的知識創造效率及效果產生影響，因此本書建立了一個企業知識創造要素相互作用的圓錐體模型。

　　在企業知識創造機理研究方麵，野中鬱次郎與竹內廣孝（Ikujiro Nonaka和Takeuchi，1995）從組織內部知識轉化與擴散的角度提出了組織知識創造的螺旋模型，該模型很好地解釋了組織內部由個人知識創造一直延伸擴大為團隊或組織知識創造的整個過程，但該理論模型並未將對組織知識創造產生影響的因素體係加入其中。本書的研究並不是解釋組織知識創造的作用機製或過程，而是在野中鬱次郎與竹內廣孝的知識創造螺旋模型基礎上，將影響組織內部知識創造的因素體係加入其中，並闡明它們之間的相互作用關係。

　　企業的人力資本是知識創造的源泉，存量的多寡決定著知識創造資源的種類及數量，是創新的存量基礎；而要運用企業的人力資本存量實現組織知識創造，還必須有一套有效的製度結構安排，在組織結構及工作設計等方麵的創新性安排能夠形成一個個體及組織知識創新的製度結構框架；此外，為了有效地在組織內部實現信息的交流和整合，企業還需要創造一個良好的知識創新的培養基，即野中鬱次郎所謂的“場”，使組織內部的各種知識（包括隱性知識與顯性知識等）能夠有效地轉化、利用與開發。有效的製度結構安排與良好的信息交換與整合狀態是組織實現知識創新的製度及環境基礎。最為重要的是，要充分地調動企業員工的知識創新積極性，企業還需要提供一種創新導向的管理激勵，對組織成員的知識創新行為加以引導和促進，並指引企業知識創新的方向。

　　第二節 知識創造與高技術企業可持續競爭優勢

　　在知識經濟的今天，技術進步的步伐和頻率比以往任何時期都要快，特別是信息技術的飛速發展又使得技術革新在全球範圍內迅速擴散，各國原來相對封閉的市場環境逐步被打破，這些都極大地加速了全球企業間的競爭（Bettis和Hitt，1995；Friedman，1999）。而對於那些以技術創新為核心的高技術企業，企業的競爭優勢資源早已從傳統的有形資產和市場支配能力轉變為企業的專有知識和訣竅（Know-How）（Buderi，2000；Quinn，1992）。在這種趨勢下，國內外諸多學者對組織的知識創造與企業競爭優勢及核心競爭能力的關係進行了一係列的相關研究（Grant，1996；Kogut和Zander，1992；Nahapiet和Ghoshal，1998）。

　　在對技術創新的研究中人們發現，知識已成為企業競爭優勢的關鍵性資源（Evans和Wurster，1998，1999；Rayport和Sviokla，1995；Seely-Brown和Duguid，2000）。日本學者野中鬱次郎（Ikujiro Nonaka，1991，1995）認為，日本企業技術創新的成功，其實並不僅僅在於在市場上有競爭力的技術製品，而更在於擁有某一技術領域關鍵性的知識資源。他強調：在一個“不確定”是唯一可確定因素之經濟環境中，知識無疑是企業獲得持續競爭優勢最可靠的源泉，而信息和知識的創造與傳播將是新型企業的核心活動。

　　一、知識是企業競爭優勢的基礎

　　從根本上說，競爭優勢是企業能比對手做得更好和對市場的反應速度更快帶來的，競爭優勢能夠更迅速更持久地增加企業的價值。隻有稀缺的、難以模仿和替代的關鍵資源才能夠形成企業的競爭優勢（B。Wernerfelt，1984）。麵對複雜多變的市場環境和日益明顯的個性化消費趨勢，企業很難僅僅依靠物質形態的關鍵資源滿足眾多用戶（消費者）的不同偏好，此外，科技的迅速發展使物質形態的資源越來越容易被替代，因而通過物質形態的關鍵資源獲得競爭優勢變得越來越不可靠，知識資源日益成為了企業競爭優勢的主要來源，而對知識密集、技術密集的高技術企業來說更是如此。

　　為了識別和解釋無形資源的關鍵性作用，沃納菲爾特（B。Wernerfelt）和巴尼（Barney）等人提出了企業的資源基礎論（RBV），沃納菲爾特（1984）認為，企業內部資源對企業獲利和維持競爭優勢具有重要意義，對企業創造市場優勢具有決定性的作用。企業內部的組織能力、資源和特別是知識的積累是解釋企業獲得超額利潤、保持競爭優勢的關鍵。巴尼（1991）還提出，具有形成競爭優勢潛力的企業資源必須具備四個特征，即這種資源必須是對企業有價值的、稀缺的、不能被完全模仿，以及在戰略價值上是不可替代的，而組織內部的知識完全具有以上四個方麵的特征，因此是企業競爭優勢的基礎。

　　而另一些學者還提出了企業的知識基礎觀（Kogut和Zander，1992；Grant，1996）。Kogut和Zander（1992）將企業描述為知識和能力的蓄水池。Spender（1996）認為，企業的知識和其創造特定知識的能力是企業理論的核心。Grant（1996）指出，知識是企業擁有的最關鍵的競爭性資產。此外，普拉哈拉德和哈默（Hamel和Prahalad，1990）的核心能力理論更是認為，企業的核心能力是組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的知識。

　　二、知識創造能力是高技術企業可持續競爭優勢的來源

　　知識是一個具有較強時間性的變量，知識要比實物資產具有更快的更新和淘汰速度，一旦組織所掌握的知識不再具有領先性或壟斷性，則企業的知識及由此產生的競爭優勢將很快貶值，特別是在當前動蕩的競爭環境中，競爭優勢的來源正以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉，達維尼（D’Aveni）稱這種現象為超競爭（Hypercompetition，1994）。

　　企業如何在動態複雜環境中獲得可持續的競爭優勢，是當今企業戰略管理研究的重點之一。D’Aveni認為，在超競爭環境中，企業的成功不是試圖維持長期競爭優勢，而是通過不斷地創新和追求一係列在發展過程中的即時的優勢，使得企業比產業中其他企業總是領先一步。企業的無數個即時優勢所形成的優勢鏈條，就可以描繪出企業的成功軌跡和形成可持續的競爭優勢。

　　組織所掌握的知識的確是企業競爭優勢的基礎，但卻不是可持續競爭優勢的來源。企業的可持續競爭優勢應表現為一種動態的能力，而這種動態能力（Dynamic Capabilities）是指企業保持或改變其作為競爭優勢基礎能力的能力（Teece、Pisano和Shuen，1992；Teece、Rumelt和Winter，1994）。Teece等學者認為，具有有限動態能力的企業，不能培養競爭優勢並使競爭優勢的來源適應時間的發展，企業最終會失去其生存的基礎。而具備很強動態能力的企業，能夠使它們的資源和能力隨時間變化而改變，並且能利用新的市場機會來創造競爭優勢的新源泉。學者蔣學偉（2002）認為，企業要想真正擁有可持續競爭優勢，就應該能夠經受住環境的劇變，並能在這個過程中創造新的競爭優勢。

　　由此可以看出，組織所擁有的知識基礎僅僅是靜態資源的蓄水池，要保持可持續的競爭優勢，更重要的是由企業知識基礎所決定的知識創新。創新是競爭優勢的關鍵，這是長期以來被公認的觀點（D’Aveni，1994；Hitt、Hoskisson和Kim，1997）。組織知識的創造能夠不斷地為企業創造新的知識資源，並形成持續不斷的新的競爭優勢，並且組織內這種知識的創新和開發是路徑依賴的，這使得其他企業很難模仿這個資源（Grant，1996）。隨著環境的變化速度越來越快，組織的知識創造已經被視為所有企業所必備的能力（Garvin，1993）。因此說，組織的知識創造能力是企業，特別是以知識為基礎的高技術企業可持續競爭優勢的源泉。

　　第三節 高技術企業可持續競爭優勢的人力資本基礎觀

　　處於動態複雜環境下的高技術企業不僅需要豐富的知識存量，更需要持續性的知識創新，而這種能力對於企業生存和發展是至關重要的，是企業持續競爭優勢的來源。決定高技術企業知識創造產出的四維度模型中我們可以清晰地看出，高技術企業中的人力資本是組織知識創造的前提基礎，它的存量多寡對於高技術企業的知識創造起著決定性的作用，進而構成了高技術企業持續競爭優勢的潛在來源。對於處在不同產業環境中的企業，其組織創造能力對競爭優勢的貢獻是不同的，例如一些傳統的壟斷性產業等。但本書的研究將企業限定在高技術產業中，組織的知識創造能力對於高技術企業的持續競爭優勢是至關重要的，因此在高技術企業中，本書驗證的“人力資本—知識創造—高技術企業可持續競爭優勢”間的因果關係是能夠成立的。此外，國內外其他學者也從不同的視角出發共同驗證了人力資本是企業，特別是高技術企業可持續競爭優勢來源的觀點。

　　一、企業的資源基礎觀

　　1984 年，沃納菲爾特（B。Wernerfelt）在美國的《戰略管理》上發表《企業資源基礎論》一文，提出了企業內部資源對企業獲利和維持競爭優勢具有重要意義，對企業創造市場優勢具有決定性的作用。企業內部的組織能力、資源和知識的積累是解釋企業獲得超額利潤、保持競爭優勢的關鍵。沃納菲爾特以及後來的羅梅爾特、裏普曼、巴尼（Barney）、溫特、庫爾（Cool）以及柯利斯等的研究共同促進了戰略管理理論的新流派——企業資源基礎論的形成。

　　資源基礎的觀點認為，績效的不同在於企業的內部而不是依賴於產品的市場結構（Lockett和Thompson，2001）。在資源基礎論看來，資源與競爭優勢之間存在密切的關係。有價值的企業資源往往是稀缺的，難以模仿而且缺少直接的替代品。因此，資源的積累和交易是戰略上的需要。當資源的市場交易是可能的和有效率時，企業更可能獨自行事並依賴市場。但是有些資源是難以通過市場交易的，因為它們要麽與其他資源混合在一起，要麽植根於組織之中。

　　資源基礎的觀點和熊彼特關於競爭的不同看法在於競爭的可行途徑不是壟斷（對產出的限製），而在於模仿者複製的代價高昂從而受到了限製（Mahoney，2001）。當企業的競爭對手獲得類似的資源非常困難的時候，這些資源就成為了競爭優勢的來源。稀缺資源對不具有它們的企業成為了一個競爭障礙。

　　資源基礎論在資源異質性和非完全流動性的基礎上，分析了企業持久競爭優勢的來源。巴尼（1991）認為，具有形成競爭優勢潛力的企業資源必須具備四個特征。第一，這種資源對於企業利用機會、減少外部環境的威脅是有價值的。第二，這種資源在企業目前和潛在的競爭對手中是稀缺的。第三，這種資源不能被完全模仿。第四，這種資源在戰略價值上的不可替代性，也就是說不存在戰略上對等的替代資源。人力資本是現代企業的核心資源之一，因而也可以從其價值有效性、稀缺性以及難以模仿性等特性來分析其在獲取企業競爭優勢過程中的作用。

　　1.人力資本的價值有效性（Value）

　　一種資源必須首先具有使用價值，才會引起經濟主體對它的需求欲望。人力資本的使用價值體現在企業中的各項經濟活動都依賴於其人力資本的功能性作用。特別是高技術企業，其技術領先性的實現離不開企業人力資本在研發過程中的重要貢獻，並且高技術企業研發速度及質量也與其人力資本存量水平息息相關。

　　2.人力資本的稀缺性（Rareness）

　　在激烈的市場競爭中，要素市場的不完善以及人力資源特性分布的非均質性，必然造成某些影響企業盈利能力的關鍵人力資本供給存在嚴重不足的現象。人力資本的稀缺性從性質上可區分為兩種：一種是人力資本的顯性稀缺，即一定時期內人力資本要素市場上具有某一類特性的人才供給數量絕對不足，這種狀況往往導致企業間為獵取稀缺人才互挖“牆腳”，競相爭奪。另一種是人力資本的隱性稀缺，即由於人力資本某種特性往往呈非均質分布狀態，其稀缺價值難以用市場化標準判斷，且很大程度上依賴於企業後天的開發與培育，導致不同企業在選擇與配置人力資本方麵的相對差異，從而造成的人力資本稀缺。

　　3.人力資本的難以模仿性（Difficult to imitate）

　　企業人力資本的價值有效性和稀缺性能夠在短期內為企業提供競爭優勢，但如果其競爭對手能夠模仿這些特性，那麽一段時間後其競爭優勢將難以保持。因此，企業人力資本活動必須能開發和培養企業中難以被競爭對手所模仿的人力資本特性。這種特性應該是人力資本中難以描述的、未編碼的，因而不可交易的隱性特性，它不易在企業間傳遞和複製。人力資本的不可模仿性不僅來源於人力資本要素市場的不完善性，更主要來源於企業獨特的發展曆史、文化氛圍以及特異能力的積累等。

　　綜上所述，可以得出企業人力資本作為企業競爭優勢來源的特性分析框架。

　　隻有企業所擁有的人力資本具有價值性、稀缺性和難以模仿性等資源特征，才能成為企業持續競爭優勢的來源，因此企業，特別是高技術企業需要對其人力資本進行持續不斷地投資開發和有效利用。

　　二、企業的知識基礎觀點

　　為了識別和解釋無形資源的關鍵作用，一些學者倡導企業的知識基礎觀點（Kogut和Zander，1992；Grant，1996）。Kogut和Zander（1992）提出了企業的知識基礎觀點，將企業描述為知識和能力的蓄水池。Spender（1996）認為，企業的知識和其產生特定知識的能力是企業理論的核心，Grant（1996）指出，知識是企業擁有的最關鍵的競爭性資產。按照這種觀點，組織與市場相比的優勢在於其具有更強的創造並保持知識的能力（Ghoshal和Moran，1996）。

　　企業依賴知識基礎資源帶來業績，能夠超越競爭者的基礎在於能夠比競爭對手更快地學習和發展能力（Prahalad和Hamel，1990；Teece和Pisano，1994）。知識的開發是路徑依賴的，使得其他企業很難模仿這個資源（Grant，1996）。因為環境的變化速度越來越快，組織的學習或者知識創造已經被視為所有企業必備的能力（Garvin，1993）。企業知識基礎觀點的中心環節是組織產生新知識的能力取決於它能否開發新的資源或者資源結合方式，相應的獲得超越競爭對手的持續競爭優勢（Nahapiet和Ghoshal，1998）。

　　根據知識基礎觀，知識及其創造能力是企業競爭優勢的重要來源，而在企業中知識的真正載體是企業中的員工個體，而知識在個體中體現為個體所擁有的人力資本，因此，人力資本成為企業競爭優勢源泉是理所當然的。

　　三、其他學者關於人力資本與企業競爭優勢的研究

　　在搜尋戰略優勢的過程中，戰略研究者漸漸認為人力資本（Hit、Bierman、Shimizu和Kochhar，2001）是最關鍵的成分，人力資本是潛在的持續競爭優勢主要來源（Wright，Dunford和Snell，2001）。一個生產率很高的員工隊伍是非常有價值的戰略資產（Koch和McGrath，1996），當與其他資源以一種互補的形式結合在一起的時候，嵌入人力資本中具有社會複雜性的無形資源最有可能產生績效。由於因果關係模糊、路徑依賴和社會複雜性，當競爭優勢來自有價值的企業特有資源的結合的時候，競爭對手就很難複製（Teece、Pisano和Shuen，1997）。反過來，當一個企業能夠產生的績效依賴於嵌入人力資本的隱性資源時，控製這些資源的人們就要占有一部分租金。

　　人與價值鏈有密切的關係，企業（從其人力資本中）建立了強大的能力可以更充分地利用戰略機會，利用這些戰略機會幫助企業創造價值（Lee和Miller，1999）。所以員工是價值創造活動中首先應該關注的（Barney和Wright，1998）。

　　但是並非員工所具有的知識和技能對企業來說都是同樣有價值的。員工具有獨特的能力、知識和洞察力與缺乏這種獨特的能力、知識或者洞察力的企業相比就能夠獲得更多的潛在租金資源收益（Alchian和Demsetz，1972；Barney，1986）。

　　如果不同企業的技能類型和水平各不相同，一些企業能夠獲得所需要的才能而另一些企業不能，人力資本就成為了持續競爭優勢的來源。如前所述，人力資本可以分為通用性的知識技能和專用性的知識技能兩類。通用技能由個人掌握，能夠為企業創造價值並能夠在各個企業中轉移。專用性技能則隻向特定的企業提供價值，對競爭對手則沒有什麽價值。潛力更大的持續競爭優勢來自對企業特有技能的投資。在工作中獲得的企業特有能力與經濟收益有很高的相關性（Castanias和Helfat，1991）。

　　此外，還有一些學者認為，企業持續競爭優勢更來源於團隊的人力資本，而非個體的人力資本。團隊或者較大的小組由於因果關係模糊和社會複雜性，具有成為持續競爭優勢來源的潛力很大（Lepak和Snell，1999）。

　　Alchian和Demsetz（1972）定義團隊生產為“使用幾個類型的人力資源、產品並非每個合作資源不同的產出的總和”。因為產出超出了各個合作資源分別產出的總和，因而很難確定不同的競爭優勢來源。換句話說，來自團隊生產的競爭優勢的典型特征是因果關係模糊，競爭對手就很難模仿。

　　以上眾多國內外學者的研究都表明，組織的人力資本是企業，特別是高技術企業可持續競爭優勢的潛在來源。

　　第四節 高技術企業創新導向的人力資本管理實踐

　　通過上麵第二節對高技術企業知識創造產出四維度模型的分析我們知道，高技術企業持續競爭優勢的建立和維係，從本質上說就是提升其知識創新的能力。而要從知識創新存量基礎、製度與環境基礎及創新導向的激勵這四個維度全麵提升高技術企業知識創新能力，企業需要有一個能夠全麵整合和影響這四個維度的有效管理工具，而在這方麵，創新導向的人力資本管理實踐為我們提供了可能。

　　國外很多學者研究證明，戰略性的人力資源管理實踐（SHRP）為企業提供了一種加速知識創造及創新的非常有效的方法（Lado和Wilson，1994；Wright和Snell，2000）。我們認為，這種戰略性的人力資源管理實踐在高技術企業中更應是一種創新導向的人力資本管理實踐（Creation-orientated Human Capital Practices，CHCP）。

　　我國的高技術企業當前正麵臨著國際資本、技術的衝擊，知識更新的巨大壓力，在這種動蕩複雜的不確定性環境中，要想建立和保持一種持久的競爭優勢就必須進行持續不斷的知識創新，就必須用CHCP來管理組織內部的人力、知識和技術資產。高技術企業人力資本存量、創新導向人力資本管理實踐與企業核心能力的作用關係。

　　CHCP是調動高技術企業人力資本存量，發揮其創新作用，以實現企業持續競爭優勢的關鍵。如何來實施這種創新導向的人力資本管理實踐，我們認為應該從以下幾方麵入手：

　　（1）擴容組織的人力資本存量

　　組織中個人擁有的專業知識和技能越多，就越是可能產生新的知識和創新（Cohen和Levinthal，1990）。隻有提高人力資本水平，才能使得員工能夠理解並吸收接觸到的新知識。因為新知識是建立在現有知識的基礎上，擁有高度專業化知識、技能、能力和經驗（人力資本）的組織更可能創造新知識，因此，企業必須建立和擴充具有高水平專業化人力資本的員工隊伍。

　　作為高技術企業，建立必要的組織人力資本存量的重要途徑是從外部獲得（招募）高素質的人才，組織隻有通過廣泛的招募和甄選途徑來獲得掌握不同知識種類的高水平創新型人才，才能提高其人力資本存量（Snell和Dean，1992；Koch和McGrath，1996）。例如，可以通過互聯網、獵頭公司等建立更為廣闊的招募渠道，或借用外腦等間接方法來構建更大的人才儲備庫（Koch和McGrath，1996）。

　　組織不僅要擴容其人才儲備水庫，還要對人才水庫的水質和流量進行監控。一方麵，通過有效的甄選手段識別出真正的創新型人才。組織中創新型人才通常應具備如下知識結構與能力素質：①自覺的哲學思想；②合理的知識結構；③外觀豁達的態度和合作的能力；④學習興趣的保持能力和超前橫斷意識；⑤具備創造性的想象力和創造性的思維、敏銳的觀察力、深刻的分析力以及不拘一格的綜合能力。另一方麵，又要保持現有的人力資本，即降低優秀人才的流失率。

　　（2）適時的人力資本開發

　　當企業的內外部環境發生改變，競爭程度加劇了或者知識體係革新了，不僅企業現有的知識和技能儲備可能會變得陳舊過時，過去對模仿的限製也可能失效（Lepak和Snell，1999）。靜態的人力資本存量是組織知識創造的基礎，但是它必須隨著內外部環境的變化做出適時的調整。一方麵，組織成員所具有的知識和技能常常不能滿足組織知識創造的需要；另一方麵，隨著時間的推移這些知識和技能也會逐漸老化，不能適應外部環境的變化。因而組織需要的是動態的知識和技能，這種動態的知識和技能隻有通過對其人力資本的開發投資才能實現。

　　對人力資本的開發並非隻有正式的脫產培訓教育一種途徑，企業中大量的是崗位培訓，這種培訓不僅表現為在一個崗位上，還包括崗位輪換等方法。Bahrimi和Evans（1991）指出，在成功的高技術企業中傾向於使用團隊和任務組，同時擴展個人之間的交流聯係，如員工在不同崗位上的輪換和建立工作人員之間的聯係等結構性的機製來支持一體化的形成，這種一體化增強了組織的知識創造能力。此外，非正式的知識與技能交流也可以視為是對人力資本開發。

　　當組織通過工作中的專門技術和知識投資於人力資本時，所得到的就是在特定企業背景下的異質性知識和技能（Dierickx和Cool，1989）。那些經驗增加了員工的隱性知識，而這些知識是不能夠轉移到競爭對手那兒去的，它最終會成為企業特有的人力資本（Reed和Defillippi，1990）。因此，對員工的培訓（人力資本的開發）不僅（通過持續地強化員工的技能）延緩了人力資本的衰減，而且能夠增加人力資本的獨特性，使其更具競爭優勢。

　　（3）創新導向的人力資本激勵

　　Pierce和Delbecq（1977）發現員工的態度和價值觀（工作滿意度、工作積極性和內在激勵）在企業創新中扮演了重要的角色。這個發現是必然的，因為在組織知識創新的過程中僅有人力資本存量是不夠的，從上麵的分析中我們可以看到，激勵是人力資本發揮作用的必要條件，對組織知識的創造起到了導向作用，而要實現創新導向的人力資本激勵企業應從以下幾個方麵入手：

　　首先，建立創新導向的考核與獎酬製度安排。如果對個人業績的報酬有相當強的激勵，就會建立引導個人行為的組織過程（Teece、Pisano和Shuen，1997），因此企業應對個體、團隊及組織的創新績效定期進行考核和評價，並對知識創新產出優異者給予豐厚的物質及精神獎酬，隻有這樣才能產生知識創新的原動力。

　　其次，設計有吸引力的長期契約承諾。組織可以運用股票期權、創新實現承諾等遠期激勵方式來對組織個體及團隊的創新行為進行長期激勵。

　　再次，構建強有力的組織文化塑造共同的使命感、認同感及價值觀。Delbecq（1977）早就提出隻有員工對其工作或組織有極強的認同感，他們才有可能去努力實現企業的創新。而Hage和Aiken（1970）也認為，員工對其組織有使命感更可能探索改進的途徑和接受新的思想和信息。因此，企業必須努力創造一個使員工對企業具有使命感的環境，這樣員工才會願意在組織中與其他員工共享他們獨特的專業知識，而這種環境的塑造則需要企業建立強有力的創新導向型文化。

　　最後，進行組織學習激勵。在知識創新過程中，企業的領導者或企業家應當起到帶頭作用，引導企業員工實現創新，最重要的是企業應該構建一種學習型組織，為員工提供一種輕鬆學習交流的氛圍環境，使個體在組織學習的激勵帶動下實現自我學習，最終使員工的知識存量得以提升。

　　（4）構建知識創造型企業

　　野中鬱次郎指出，知識創造型企業就是“持續創造新知識，將新知識傳遍整個組織，並迅速開發出新技術和新產品的企業”。為了構建一個良好信息交流與整合的狀態，高技術企業需要運用知識管理（KM）的理念和方法來營造一個信息交流與共振的“場”。

　　在隱性知識與顯性知識劃分的基礎上，當前，學者們將企業的知識管理戰略劃分為兩類，一類是強調顯性知識的分配、傳遞和利用的知識管理戰略，稱為編碼化戰略（Codification Strategy）；另一類是注重通過隱性知識的直接共享來創造條件，促進知識創新的知識管理戰略（Personalization Strategy）。我們認為，這兩種戰略是互為補充的，高技術企業應當綜合運用這兩種知識管理戰略，大力投資於信息技術，開發電子文件係統以確保知識的編碼、存儲、擴散和反複應用，同時還要開發聯係不同個體的網絡，從而使隱性知識能夠被廣泛地分享。

　　除了運用知識管理手段來有效地管理知識信息外，對於高技術企業最為重要的是組織應構建一個促進個體間相互交流和溝通的渠道及製度平台。渠道平台使員工個體間能夠非常便捷地進行信息聯絡和共享；而製度平台則是將知識信息的交流與整合行為以一種製度化的形式長期持久地在組織中貫徹下去，並最終成為一種組織慣例。使信息整合和知識創造活動成為既是企業對員工的要求，也是企業員工本身的責任。

　　（5）創新導向的有機式製度結構安排

　　有效的製度結構安排是知識創造的製度基礎，它為組織的信息交流提供了必要的途徑，高效的製度結構設計能夠大大改進組織內信息交流的效率，減小組織內部信息交流的阻力，有利於新思想的產生，促進企業組織的知識創造。因此，高技術企業需要建立一套創新導向的有機式製度安排。

　　IBM高級企業研究所主任黑克爾（S。H。Haeckel）和哈佛商學院教授諾蘭（R。L。Nolan）曾指出：“知識經濟中的組織，要求對組織內部發生的事件有著統一的認識。”在這樣的組織中，企業領導不是要求其職員必須“這樣做”或“那樣做”，而是要求職員“按照你所知道的最佳方式去做”。因此，我們所提出的這種創新導向的有機式組織應具有如下特征：①扁平化的組織結構；②靈活的工作設計安排，職責範圍在相互作用中不斷修正；③員工圍繞共同的任務開展工作；④較少的職權等級和程序規則；⑤有關工作的知識及對任務的監控分散在組織之中；⑥強調上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通；⑦依靠相互調整和具有較大靈活性的組織係統（如矩陣型組織）進行協調和控製等。

　　值得一提的是，這種創新性製度安排應能實現工作設計的方式從序列式向同步式的轉變。在以知識創造為基礎的高技術企業中，信息和知識並非都掌握和控製在少數上層人士手裏，而是分布在那些正在從事不同工作，能夠進行自我管理和相互協調的專業人員以及知識工人的頭腦裏。因此，企業的工作方式也要發生轉變。實際上，許多產業（包括傳統產業）的企業技術創新，其工作方式已經發生了極大的變化。德魯克指出：“在製藥、電信、造紙業中，傳統的研究？開發？製造？銷售的順序正在被同步性所取代。各個領域的專家從開始研究到成品上市，都在一個小組內共同工作。這有可能成為未來從事知識創造的一般性模式。”艾森哈特（K。M。Eisen Hardt）和布朗（S。L。Brown）對一些發展迅速、競爭激烈的行業中的成功者（如英特爾、網景、索尼、3M公司等）進行了將近10年的研究指出，這些成功者都程度不同地采取了“與時間同速前進”的同步化工作方式。

　　§§第三篇 我國高技術產業人力資本投資績效與風險