我一直是 Google 產品的長期用戶。
我用 Google 搜索，用 Gmail，用 Google Drive，pixel 手機，Gsuite, 也習慣了 Google Maps、Calendar 和整個 Android 生態。按理說，我應該是最容易成為 Gemini 忠實用戶的那類人。
但實際體驗恰恰相反。
Gemini 在手機上居然不能自然地調用 Google Maps。在 Gemini 裏使用 Google Drive，也沒有比 Claude 和 ChatGPT 更方便。有時候甚至更麻煩。Gemini的agentic function 和coding也極差。我都無法想象導致LLM出現的文章是穀歌員工寫的。
這是一件非常荒謬的事。
過去十多年，幾乎所有重要的 AI 公司和技術路線背後，都能看到 Google 人才的影子。Google 擁有一流科學家、Transformer、DeepMind、TPU、搜索、Android、Chrome、YouTube、Gmail、Drive 和 Maps。
它擁有這個時代最豪華的一手牌。
可是當這些能力最終抵達普通用戶手中時，我們得到的卻不是一個真正理解個人信息、能夠調用 Google 服務並完成任務的智能助手，而是另一個聊天窗口。
問題顯然已經不在科學層麵。
Google 不缺模型，不缺數據，不缺入口，也不缺基礎設施。它缺少的是一個能夠穿透部門邊界、調動全部資源，並且對最終用戶體驗負責的人。
這正是 AI 公司架構中最容易被忽略的問題。
一流的研究能力並不會自動產生一流產品。擁有所有產品組件，也不意味著公司能夠把它們組合起來。一個組織越強大、產品越多，內部利益和權限邊界往往越複雜。
在這種情況下，如果沒有足夠強勢的產品負責人，Gemini 就隻能不斷展示新的模型分數，卻無法真正調用用戶每天都在使用的 Google 服務。
Google 的尷尬在於，Claude 和 ChatGPT 可以把 Google Drive 當作外部數據源，從用戶任務出發重新設計體驗；Gemini 卻必須穿過 Google 內部的產品邊界、權限體係、隱私規則、商業利益和組織層級。
外部公司隻需要思考一件事：怎樣讓用戶更方便地使用 Google Drive。
Google 內部則可能需要協調 Gemini、Drive、Workspace、Android、安全、法務和商業化團隊。每個部門都有合理的限製，但所有合理限製疊加起來，最終產生了一個不合理的產品。
這就是大公司最典型的自我瓦解方式。
不是沒有看到未來，而是每個部門都看到了自己那部分未來，卻沒有人能夠對完整的未來負責。
所以，Gemini 的問題不隻是產品做得不好。它是一個組織預警：
當一家擁有最好人才、最多數據、最強入口和最完整生態的公司，仍然無法把這些優勢組合成一個順手的產品時，說明它真正缺少的不是技術，而是權力清晰、結果導向的組織架構。
從這個角度看，Google 最近把科學領導與日常運營分開，是必要的一步。但換一個運營負責人還不夠。Gemini 需要的不是普通意義上的產品經理，而是一個擁有跨越 Android、Maps、Workspace、Search 和 DeepMind 權力的總負責人。
他必須對最終體驗承擔完整責任，也必須有權打破現有產品之間的邊界。
否則，Google 還會繼續發布一流的模型，培養一流的科學家，再眼看著這些人才離開，去別的公司做出比 Google 更好用的 AI 產品。
這才是真正的“作死”。
不是看不見未來，而是比所有人都更早看見未來，也擁有實現未來所需要的一切，最後卻因為自己的組織架構，親手把未來讓給別人。
Google 擁有最好的一手牌，為什麽 Gemini 還是這麽難用？
BrightLine (2026-08-09 06:37:48) 評論 (11)我一直是 Google 產品的長期用戶。
我用 Google 搜索，用 Gmail，用 Google Drive，pixel 手機，Gsuite, 也習慣了 Google Maps、Calendar 和整個 Android 生態。按理說，我應該是最容易成為 Gemini 忠實用戶的那類人。
但實際體驗恰恰相反。
Gemini 在手機上居然不能自然地調用 Google Maps。在 Gemini 裏使用 Google Drive，也沒有比 Claude 和 ChatGPT 更方便。有時候甚至更麻煩。Gemini的agentic function 和coding也極差。我都無法想象導致LLM出現的文章是穀歌員工寫的。
這是一件非常荒謬的事。
過去十多年，幾乎所有重要的 AI 公司和技術路線背後，都能看到 Google 人才的影子。Google 擁有一流科學家、Transformer、DeepMind、TPU、搜索、Android、Chrome、YouTube、Gmail、Drive 和 Maps。
它擁有這個時代最豪華的一手牌。
可是當這些能力最終抵達普通用戶手中時，我們得到的卻不是一個真正理解個人信息、能夠調用 Google 服務並完成任務的智能助手，而是另一個聊天窗口。
問題顯然已經不在科學層麵。
Google 不缺模型，不缺數據，不缺入口，也不缺基礎設施。它缺少的是一個能夠穿透部門邊界、調動全部資源，並且對最終用戶體驗負責的人。
這正是 AI 公司架構中最容易被忽略的問題。
一流的研究能力並不會自動產生一流產品。擁有所有產品組件，也不意味著公司能夠把它們組合起來。一個組織越強大、產品越多，內部利益和權限邊界往往越複雜。
在這種情況下，如果沒有足夠強勢的產品負責人，Gemini 就隻能不斷展示新的模型分數，卻無法真正調用用戶每天都在使用的 Google 服務。
Google 的尷尬在於，Claude 和 ChatGPT 可以把 Google Drive 當作外部數據源，從用戶任務出發重新設計體驗；Gemini 卻必須穿過 Google 內部的產品邊界、權限體係、隱私規則、商業利益和組織層級。
外部公司隻需要思考一件事：怎樣讓用戶更方便地使用 Google Drive。
Google 內部則可能需要協調 Gemini、Drive、Workspace、Android、安全、法務和商業化團隊。每個部門都有合理的限製，但所有合理限製疊加起來，最終產生了一個不合理的產品。
這就是大公司最典型的自我瓦解方式。
不是沒有看到未來，而是每個部門都看到了自己那部分未來，卻沒有人能夠對完整的未來負責。
所以，Gemini 的問題不隻是產品做得不好。它是一個組織預警：
當一家擁有最好人才、最多數據、最強入口和最完整生態的公司，仍然無法把這些優勢組合成一個順手的產品時，說明它真正缺少的不是技術，而是權力清晰、結果導向的組織架構。
從這個角度看，Google 最近把科學領導與日常運營分開，是必要的一步。但換一個運營負責人還不夠。Gemini 需要的不是普通意義上的產品經理，而是一個擁有跨越 Android、Maps、Workspace、Search 和 DeepMind 權力的總負責人。
他必須對最終體驗承擔完整責任，也必須有權打破現有產品之間的邊界。
否則，Google 還會繼續發布一流的模型，培養一流的科學家，再眼看著這些人才離開，去別的公司做出比 Google 更好用的 AI 產品。
這才是真正的“作死”。
不是看不見未來，而是比所有人都更早看見未來，也擁有實現未來所需要的一切，最後卻因為自己的組織架構，親手把未來讓給別人。