現在矛盾已經公開化了，不能不談了。一 般來說，效績評估的會議最好是兩個人開，三個人開會有很多事情沒法說，

如果你和你的管理關係夠好，和他商量一下是否你自己和skip manager談更好。否則，開會時多聽少說。如果你和skip manager單獨談，從如何改進的角度出發，爭取明年的總評變好。而不是解釋/反駁 他錯你對。

能否ignore這一切？Ignore = 沒有溝通。忽略問題，問題依然存在。相反，會顯得你消極，或者膽小。從長遠的角度來看，對你不利。

讓其他管skip的更大的頭跟skip說說？可能會被誤解成越級告狀。上級的領導頂多知會一下，不會要求管理修改評估。原因之一是如果員工一告狀，上級就壓著下級管理改評估，以後告狀的人越來越多，下級管理撂挑子。上級管理自己給自己找事。

 

題外的話，

一般來說，正規的公司，效績評定是由直接管理做的，即使最後簽名是上級管理。

“Ownership” 在此是“主人公精神”。也就是所謂的“proactive” 。這些花花名詞近些年越用越多，說個“make plan“ 不香嗎？

一個項目，管理負責，但具體如何做是員工的職責。做管理，最怕的就是到交差的時候沒結果。如果做事時先跟管理說一下計劃，管理心裏就有底，員工就成了好員工。從帖中所說來看，你肯定有計劃如何做一個項目，隻是需要讓管理知道。

你在公司的時間比管理和上級管理都長，從前的效績一直很好，這些你知道，但管理可能不知道，上級管理90%可能不知道。換了新管理和換了工作一樣，需要員工和管理之間互相信任。而建立信任需要跟我一樣：廢話多一點，尤其是和工作有關的廢話。