卡塔爾作為中東地區的石油富國，是我中國公司潛在的、傳統的承包工程市場。中國公司自八十年代初期進入中東承包市場以來，經曆了八十年代中期的建築高潮。八十年代後半期，由於城市基礎設施建設基本完成，石油收入下降，建築市場逐漸趨向低潮。進入九十年代後，雖受到海灣戰爭的短期影響，但是近幾年由於油價上漲，石油收入增加，再加上中東政府實行開放和多元化的經濟政策，經濟快速發展，使承包工程市場再現輝煌。特別是卡塔爾，現結合我中國公司在卡塔爾經營實踐就以下六個方麵進行一下探討：
1. 穩定繁榮但競爭激烈的承包市場：
卡塔爾社會安定、經濟繁榮，人均GNP達5.6萬美元以上；支付有保證，幣值十幾年堅挺不變;基本無稅收；通過當地公司得到的項目可拿到25％的工程預付款，履約保函可一般為5％－10％；卡塔爾近5年，每年承包市場發包額140億美元以上；加之卡塔爾市場較為完善和規範，故該市場在中東地區目前一直是一花獨秀，被譽為"承包商的天堂"。
恰恰由於上述原因，導致世界各地的承包商蜂擁而至，造成卡塔爾承包工程市場的激烈競爭，對於剛剛跨入市場經濟不久的中國公司來講，無疑是一個嚴峻的考驗。
近兩年進入卡塔爾市場的國內建築公司，幾年前在國內還是"皇帝的女兒不愁嫁"，在被窗口型的國際公司帶出來後，麵臨殘酷的生存競爭，一套運行機製還沒有調節過來，還是國內的作風和責任觀念，一個項目賠幾十萬甚至上百萬美元已屢見不鮮。根據調查，我北京一家大型建築工程公司去年在卡塔爾因預算失誤就深受其害。
同時，卡塔爾市場亦不同於發達國家完善的承包市場，國際上通行的FEDIC條款在此有時會被曲解和違背；業主與承包商的關係，總包商與分包商的關係是完全的買方市場模式；行政、司法偏向於保護當地人利益；甚至有時候是人治多於法治；阿拉伯人是世界聞名的商人，善做生意但有時個別商人難免糾纏不清，遇人不淑，會使中國公司時有上當受騙之感。
總之，該市場是機會與挑戰並存，中國公司欲進入卡塔爾市場，應多做調查，多方考證項目來龍去脈，既應看到市場的繁榮，也應從深層次看到一定的風險，摸清實際的水深水淺，避免盲目投入。
2."窗口"式合作與自營的關係:
另有一次與某公司合作的總包到經商處談情況時，表現出對項目進展焦急萬分的迫切心情，他自己不僅多次到工地現場奔勞，並帶病在烈日炎炎之下，中方現場經理都躲在空調房裏休息的時候，親自為現場工人搬水鼓勁，清算用工、點理材料。總包對自己市場聲譽的擔心常常勝過對某一項目傭金的關心，有時在項目出現波折時，甚至提出隻要中國公司立即采取行動如期完成項目，可以不要傭金。在這些時候，我們也看到了卡塔爾商人敬業、責任感強、重名譽等可貴之處。
由於卡塔爾政府實行廣泛的富民政策，要求外國公司在卡塔爾注冊須與當地人合作且由當地人持有51％以上的股份，實際上在股份組成中，卡方當地人往往並不投入而是名義上持股(雙方另有協議規定)，卡塔爾方合作夥伴不參與合資公司經營，隻是由其每年出麵更新合營執照，從而收取一定"擔保費"。中方合夥人的長期簽證即以該合資公司名義辦理。一般情況下，隻要按期支付保費，與卡方合作都較為順利。但由於有時保費數額較大、公司經營不善盈利太少或產生虧損時，中方合夥人即不願按期支付保費或與卡方合夥人討價還價；有的則另行尋找更有實力、收費更低或者更本不收保費而采取以拿項目後收取傭金形式的阿方公司或個人合作；作為後者在更換卡塔爾方合夥人前，一定要及時解除與前任合夥人的合作關係，了清"保費"問題，避免其從中作梗。如前不久，某公司因未及時解決保費問題，卡方拒絕為該公司新任駐卡經理人員辦理長期簽證，該公司司兩名管理同誌不得不長期持訪問簽證，每三月"躲簽"到鄰國一次，以便再次入卡塔爾獲得三個月停留期。由於頻繁離開項目現場對工程進度難免造成不良影響。
目前，在卡中資公司大部分采取分包形式承攬項目，如何處理好與總包的關係亦成為能否順利完成項目的重要課題。由總包處分包的項目，總包往往拿走1－3％的傭金後，不再參與項目的實施，而由分包商開出預付款及履約保函，全麵負責工程。總包能拿傭金既與卡塔爾政府的富民政策有關，即當地公司拿標與外國公司比較可以有7％的價格優勢；當地公司可以獲得高達25％的工程予付款。另一方麵，與總包商承攬項目及斡旋項目的活動能力分不開。這種幹拿傭金說破是項目利潤，甚至是虧了也照拿不誤；其實對總包來講，盡管做為名義上的承包商，對項目也承擔著較大的風險和責任，因為項目的成敗關係到該承包商在承包市場的聲譽和地位，對其今後承攬項目及其它經營活動都有較大的影響。所以在項目出現困難時，總包亦會想出種種辦法為中國分包商"排憂解難"，最近一個項目中，總包甚至以個人名義向出現資金短缺的中國公司提供貸款，希望中國公司能夠把項目搞完，不要中途撒手，否則業主沒收保函，對總包也十分不利。
96年，前述南京公司六幢樓項目中，在施工單位突然撤走而南京公司被迫接過項目後又缺少完成項目流動資金的情況下，南京公司駐中東經理提出以個人護照做抵押希總包借款完成項目，總包非常高興，看到了維護聲譽的希望，不要護照抵押，拿出100萬支持項目，該項目最後的順利完工，總包商及時的資金支持起到了關建作用。 信息靈、涉外經驗豐富、項目承攬能力強是窗口型國際公司的優勢。不少國際公司在多年的經營中逐步向實體型公司過渡，並成為實力雄厚、規模龐大的企業集團，已具有相當強的自營項目的能力，但窗口式項目合作方式仍代表了許多國際公司和建築隊伍目前的經營做法，尤其是在我國推行外貿代理製大方向下，外經企業的窗口式合作符合優勢互補的發展原則，亦是對外承包工程項目的發展方向之一。但在卡塔爾進行窗口型合作的國際公司在選擇國內合作夥伴時則須慎之又慎；同樣，國內建築公司在與駐卡塔爾國際公司合作時須對卡的市場進行充分了解，在嚴格的買方市場前提下，切不可將國內一些不規範的做法帶到這個對承包商違約處罰十分嚴厲的市場來，國內體製與此處不同，建築單位一定要深刻理解對外合同的嚴肅性，拿項目前大話吹上天、手段用其盡，拿到項目實施後再討價還價或抱怨上當受騙之類的做法在卡塔爾根本行不通，甚至在國內可能合理的項目配合費、超標費等，這裏也幾乎沒有多大回旋餘地。總之，進行窗口式合作的雙方一定要在相互充分了解、信任並對項目有深入的調查研究、多方求證的基礎上再進行合作為妥.
在卡塔爾所有項目的重大得失都與項目管理休戚相關,尤其是近期有兩個項目的較大失誤，管理組織上有不可推卸的責任。下麵從項目的各個環節結合具體經營談幾點意見：
A. 項目投標管理及投標負責人和項目經理的任用
目前國內大多數具有對外承包經營權的公司企業都有走出國門、開拓國際市場的迫切願望，但在卡塔爾拿項目時則應謹慎分析自己的綜合實力，"第一個項目隻要打平，甚至虧一點也沒關係"，為進入市場而盲目拿項目的作法，最後往往是虧得一蹋胡塗，圖虛名、受實害。
在卡塔爾幾乎所有承包工程項目都實行公開招標，對市場的深入調查研究是進入市場的必然過程，向總包報價然後由其向業主投標或直接以合資公司名義投標，直接關係到項目實施後的效益。因此，在組建投標班子時一定要注意選派熟悉卡塔爾市場情況、語言過關，專業對口的人員，投標負責人一定要做到公正、客觀反應情況，少有"私心雜念"。在卡塔爾某項目中，某公司在項目開始實施三個月後仍未派出翻譯人員，而在前期投標中更未全麵通讀投標文件；而另一項目投標過程中，由於投標負責人為使自己在退休後能繼續留在卡塔爾工作而急於拿項目，僅搞過低層住宅卻盲目參與投標含較大部分高檔裝修的高層建築項目，該項目由於裝修部分報價與實際相差太為懸殊：鋁合金門窗報價270美元每平米，實為480美元每平米，加之麵積達9000餘平米，僅此一項失誤，該項目就已注定虧損。
處在前方的投標負責人的個性趨向、習慣做風等因素都會反映到投標過程中，公司在定奪拿標後，應注意派出與之作風較為一致的項目經營班子，如果投標負責人與後期派出的項目經理性格作風迥異，加之國內體製問題，責任難清，對項目來講就多少潛伏危機。最近一個出現較大問題的項目，投標人員在測算時有20％以上的利潤，這點也得到了其它同樣想拿該項目公司的證實，而項目經理在項目實施不久即稱該項目是盲目投標，根本不會盈利，屬於上當受騙，損失將會很大，建議停止實施項目。該項目經理不是從管理上要效益而是在項目稍有問題出現便怨天尤人，將項目責任推到投標人，這種作法必然對項目造成損失。至於在項目實施過程中撤換項目經理的作法則使項目管理責任更加模糊，後任的責任感越來越小，或有幾天熱情但在項目再度出現波折時，即有推卸責任、停滯不前之舉，事實證明"中途換將"多對項目進行造成不利影響。
B. 管理人員須具備高度的敬業精神和責任感
在駐卡塔爾經理中,在項目執行期間每天隻睡三、四小時要求有"絕對的責任心的"的施工項目經理；有當項目出現嚴重資金問題時，向總包提出以自己護照做抵希總包提供貸款並最後赤搏上陣，將被建築單位丟下嚴重拖期項目基本持平完成的國際公司駐卡經理；也有當項目總包心急如焚，在烈日炎炎下帶病給工人送水鼓勁而自己卻躲在空調房裏休息，麵對總包憤怒質詢稱"這不關我的事"的現場管理人員；還有當項目伊始即稱"根據我的估算，這個項目調查不夠，盲目上馬，注定賠錢，越幹越虧"，不顧該公司投標人員前期所作出的並與其它公司調查基本一致的20％的項目利潤測算，對項目管理不下深功夫卻先將責任推到投標人員的項目經理。在卡塔爾經營多年的某公司經理講："絕對不能幹虧損的項目"，正因為這種"絕對的責任感"使該公司雖是多年分包其它中國公司的下遊項目，卻能長期盈利，立足競爭激烈的承包勞務市場，同時還提出"隻要施工管理抓得好，單隻此項就可從項目上拿到5％－10％的利潤"。中國公司確應從卡塔爾實際情況出發，樹立高度的責任感，加強員工敬業精神的培養，避免在阿工程項目職責方麵糾纏不清，人為拖延項目，造成不必要的損失。
C. 使用勞工的管理
按卡塔爾政府有關規定，每個工程項目都可獲得一定數量的外籍勞工指標。中國公司在獲得項目後可從國內派出相應的施工隊伍，也可從已在卡塔爾外籍勞工中直接征聘，但必須辦理相關的轉簽證手續。卡塔爾勞務市場建築勞務充裕，價格公道，主要為印、巴、斯裏蘭卡、孟加拉等國籍勞工。他們長期紮根於卡，語言、風俗習慣、氣候等都非常適應。如果是零散勞工，價格更為便宜且容易差遣，不少中國公司從中嚐到了甜頭。尤其在項目初期，國內出國手續較為繁瑣，卡當地的簽證手續也較為複雜，有時一拖數月，適當雇傭當地外籍勞工，能盡快起動項目，保持工程進度，避免因國內勞務不能及時到位而造成項目拖期。
但是，在卡經營承包工程項目仍須派出一定國內施工隊務，使項目實施能得到較穩定的保證。96年由某中國公司實施的項目中，由於前期雇傭當地零散勞務取得較好效益，管理人員麻痹，既不願為外籍勞務辦理轉簽手續，也不積極為選派好的赴卡國內勞務辦理簽證手續，甚至在簽證已獲批準的情況下不讓已辦好出國手續的國內施工隊伍來阿，對眼前的短期效益考慮過重，不聽提醒，對長時間雇傭非法零散勞工的隱患缺少深刻認識，結果在96年8月卡政府再次重申清理非法外勞的禁令後，勞務價格成倍上漲，使正在進行的工程由於缺少勞工而被迫停工，導致工程嚴重拖期。本來前期進展非常順利的項目兩月前竟麵臨被沒收保函的危險，目前仍處於僵持狀態。
在卡投標須開具投標保函，實施項目則須開具25％的預付款保函和5％－10％的履約保函。由於國內實行宏觀調控、緊縮銀根的經濟政策，國外項目開具保函存在相當大的難度。項目啟動後，大量流動資金也籌措乏力，如果項目拖期，不能及時提交進度報表要求支付，不僅項目陷入困境，前期投入也可能血本無歸。大部分在卡中國公司都曾遇到這樣那樣的資金問題，有的是雖對項目感興趣卻無力開具投標保函；有的需要使館經商處單獨出具證明給國內銀行說明對卡保函嚴格的固定格式；有的在中標後數月不能開具預付款和履約保函而不得不另尋能開保函的公司合作；許多項目出現拖延，後期出現的重大波折都與流動資金有直接的關係；有時卡方雖能提供短期貸款，中國公司不能提供相應的銀行擔保也同樣使已看到希望的項目再次陷入僵局；情況嚴重的甚至因為進行項目對分包商開出了空頭遠期支票，到期後未有資金回籠以至不能對兌支票，開具支票的中方經理不得不緊急秘密離卡，連合作的窗口公司和使館經商處都未通知，因卡塔爾法律規定，空頭支票開具人隻要有人報警即被關押進監，直至償清支票欠款。
當然，卡塔爾本身也是一個資金充裕的市場，大量的閑置資金和低回報資金都在尋找出路。中國卻是一個資金回報較高的市場，如果溝通得當，資金合作在理論上有很大潛力。目前，此類合作非常少，在卡中國公司也基本未在卡籌措資金。最近，某中國公司通過私人關係從當地解決部分流動資金問題，在支付當地銀行利息的基礎上另從項目利潤中支付一定比例作為合作分成，這種做法無疑是一種很好的嚐試。從一個高回報的市場帶資金到一個低回報的市場來經營，此種資金流向本身就不合理，中國公司在考慮資金問題時宜綜合考慮項目回報和資金回報，如果項目回報允許支付較高的貸款利息，就可以廣泛籌措資金，尋找多層次合作夥伴，否則，就應在全麵考慮項目資金流動的基礎上，對項目選擇做出更為理性的決策。
處理與銀行的關係貫穿於整個項目的運作過程，銀行的配合支持在項目進行的各個階段都起著舉足輕重的作用。公司在項目運作的各階段宜多與銀行溝通，向銀行介紹項目各方麵情況，減少銀行對項目的陌生感，從而使銀行在認清合理風險的情況下，及時開具保函、提供融資等服務。作為商業機構的銀行及其它金融機構，是在合理風險取得合理利潤的基礎上運營的，國內銀行對國外項目較缺少感性認識，對項目風險的把握存在較大難度，加之國內迫切的資金需求，使中國公司在外工程項目獲得銀行支持遇到相當大的難度，這一點上，中國公司也隻有在繼續努力爭取國內支持，尤其是在把握好項目回報及風險的基礎上，在卡廣乏尋找資金合作夥伴。
以上所討論的觀點中的例證都是多年來在中東經營的國際公司和建築企業具體經曆，觀點中有很多直接得自多位駐卡塔爾經理或項目經理的實踐總結。希望本文能對在卡塔爾經營或即將進入或關注阿承包市場的中國公司有所裨益，從而更好地開拓、經營卡塔爾承包市場。
3. "窗口式"項目合作的管理:
隨著我國對外開放政策的不斷深化，近年來，由中國商務部批準的具有承包勞務經營權的公司迅速增加，目前已逾八百多家。新獲經營權的公司中，實體建築施工企業所占比重加大，這些企業有一些是由各地方的窗口型的國際經濟技術合作公司（簡稱國際公司）帶出國幹過項目，或分包過勞務；有一些則直接有國外組織施工的經驗，有一些則屬於初次邁出國門。綜觀十幾年來我國公司在整個中東地區經營的工程項目，國際公司與地方實體的窗口型合作往往收效甚微，項目虧損比率較大，雙方扯皮事較多，即便勉強將項目搞完，國際公司亦僅有2－5％的"牌子費"，而為協調和開拓項目所設經理部的日常開支卻常常超過上述收人。由於內部經常扯皮，加之其它原因造成所承包的項目拖期，業主警告要收回項目、沒收保函或是總包要求收回項目以保函做抵等等嚴重情況屢屢發生。
由窗口型公司開出保函，建築單位具體組織實施的項目，建築單位往往缺乏高度的責任感，對項目的成敗無切膚之痛，在項目出現問題的時候，逃避責任，甚至很多時候，要求窗口公司"同舟共濟"，推翻原轉包合同中的責任劃分，要窗口公司出流動資金、認賠項目損失等等。窗口公司為保住保函、維護聲譽，常常被迫就範。1996年，南京國際公司轉包給江蘇某建築單位的六幢住宅樓項目，在項目出現波折協商未果的情況下，建築單位不打招呼，一走了之。南京公司為了保住保函，維護對外信譽，不得不倉促上陣自行實施該住宅項目。
即使由建築單位自己開出了部分對外保函，建築單位對涉外合同的嚴肅性也缺乏深刻的認識。如某公司在拿項目時預測利潤回報有20％，項目開始實施後不久卻又認定要賠錢，以致在未與窗口公司協商，也未征求經商處意見的情況下，一意孤行，突然決定並通知外方總包商停止實施項目，擺出與窗口公司扯皮，打官司的架式，而絲毫不顧馬上將被沒收多達近一百萬美元的預付款保函(由窗口公司開出)和四十餘萬美元的履約保函(由建築單位在國內向國際公司開出銀行擔保後國際公司向外方開出 ), 對中國公司在中東聲譽造成不良影響。
進行自營項目的公司，如果經營得當，則有豐厚的回報。如在中東市場十幾年來運作良好的中國土木工程公司，所有自營項目都達到20％以上的毛利水平，這還不包括每個項目施工隊所上交的7％的管理費。據中土公司介紹，由於在這裏經營班子較大，每年運營成本近25萬美元，如果靠2－5％的窗口公司管理費，則需有近1000萬美元的營業額，在國外市場每年要做到這個規模談何容易，且項目稍有波折，由於是建築單位自己實施，窗口公司缺乏控製，極易造成損失。多年的經驗證明"在中東經營項目要以自營為主，窗口合作為輔"。目前，中土公司在中東的項目都是自營，每個項目由該公司派出項目經理、工程師和財務人員等主要管理人員，不僅能保證20％以上的項目回報，而且鍛煉了自己的管理隊伍，為以後在中東擴大經營和總公司的發展儲備了過硬的力量。目前，中土公司在中東業務蒸蒸日上，其有效的管理模式已得到在中東中國公司的重視和借鑒。
前麵提到的南京公司六幢住宅樓項目在南京公司被迫自營後，雖然工期由於前期延誤，最後由一年拖為近三年，南京公司仍是基本持平完成了該項目，且賺了一套施工機械。如果沒有拖期，該項目的回報據稱亦應在20％以上。可見，在中東地區，特別是卡塔爾經營項目以"自營為主、窗口合作為輔"確有其獨到之處。
