財經觀察 1558 --- 蒙牛神話破滅的背後

蒙牛神話破滅的背後

作者：韋三水 出處：《中歐商業評論》 發布時間：2008-11-26 10:51:38

無論是蒙牛還是整個中國乳業，企業長期均衡發展戰略的缺失讓看似瘋狂的“虛假繁榮”一擊即碎

三聚氰胺事件讓整個中國乳業難逃“罪責”。與此同時，蒙牛“神話”連同籠罩在牛根生頭上的光環也在一夜之間消失得無影無蹤。當人們紛紛質問蒙牛企業道德缺失的同時，一些有識之士也紛紛指出：如此的“惡果”其實在多年前就已經種下。財經作家吳曉波曾一針見血地指出：“（牛根生）這個富有傳奇色彩的企業家在過去10年裏讓一頭牛跑出了火箭的速度……但牛最終還是牛，隻能跑出牛的速度，神話隻有落到地上才是真實的。”

是的。此前的蒙牛和牛根生留給人們最鮮明的印象，就是在過去的幾年間創造了史無前例的財富神話：5年增長200倍！6年銷售200億元！投資收益率大於5000%！這樣的“神話”引來眾多資本的青睞，同時也催化了整個行業發展的狂飆突進。

但三聚氰胺醜聞的爆發，卻打破了看似瘋狂的“虛假繁榮”。實際上，對於無論是蒙牛還是整個中國乳業來說，企業長期均衡發展戰略的缺失，並不是一個發展的階段性問題。其病症在於企業忽視或者漠視戰略製定的兩個要素：其一是集群趨勢下的價值鏈的可持續發展；其二是資本逐利下的消費者價值的固守。

戰略的“假和諧”
當今商業社會，任何一個企業的戰略製定，都不能忽視或者漠視對價值體係的研判和把握。按照邁克爾·波特的競爭理論，價值體係包括價值鏈中的企業主體、供應商、營銷渠道、客戶等多個角色，也包括產品從創造到使用的所有活動。

對於乳製品這個行業而言，有一句流行的話叫“得奶源者得天下”，此語非虛。因為在整個乳製品行業的價值體係中，奶源扮演著核心之核心的角色，既影響到企業價值的創造，也影響著消費者價值的保護。一旦奶源出現不可控，企業失去對消費者價值的固守，整個行業價值體係將失去原有的平衡，進而對企業價值的創造產生根本性的影響。

相比之下，在此次事件中，黑龍江本土的一些乳品企業，例如飛鶴等，盡管從規模與效益上無法與蒙牛等大牌企業相比，但其對奶源管理的可控，以及乳品品質的保證，卻贏得了市場的尊敬，也為它們創造了寶貴的商業新機會。

但是，更多的企業卻因失守價值底線而麵臨著被動應對的危機。按照眾多“受害者”的說法，事件的起因在於奶源供應商們為了追逐利潤而不惜故意添加違禁成分，這意味著：當一種價值體係的和諧被打破的時候，利益失衡後的大問題也隨即凸顯。而事實上，供應商們的價值實現無疑取決於企業的態度和戰略。那麽，企業的許可前提究竟是什麽？是簡單追求蛋白質含量高嗎？深諳行業屬性的市場人士曾公開表示，自然產奶的蛋白質含量或許並不能達標，奶站非法添加違禁成分，為的隻是自己提供的原奶能夠滿足企業所需。

可見，當所謂行業“潛規則”出現之時，價值體係已經演化成了一種“假和諧”，這也注定了行業眾多企業深陷“三聚氰胺”事件絕不僅僅出於偶然。

“市場就是一切”錯了嗎？
行業價值體係的重要性，在於它能夠形成產業集群，進而促成產業的競爭優勢。在三聚氰胺事件爆發前，圍繞乳製品行業，實際上已經形成了產業集群的態勢：農村的養殖業、原奶供應行業、乳製品經銷行業、包裝物料的供應行業，等等。在這種產業集群下，企業最強大的競爭優勢通常來自一流的供應商—這就意味著企業如果想尋求長期發展，就必須構建一種與供應商群體在商業價值和社會價值界麵上的共贏模式，以此保證行業整體利益的可持續與和諧性。

但整個乳製品行業的現實卻並非如此。上帝欲令其亡，必先令其狂。回顧2007年初的倒奶殺牛、年底的瘋搶奶源，中國乳業一直醞釀著“大風起於青萍之末”的氣氛。其背後折射出的深層次緣由，在於沒有形成原奶收購的價格機製，以及沒有形成穩定的原料奶供應關係，收奶者與賣奶者之間關係脆弱—奶源偏緊時，搶奶風潮接連不斷；奶源充足時，拒收、壓價又隨之而來。

在筆者看來，一向被牛根生津津樂道的蒙牛在“一無奶源、二無工廠”的條件下迅速成長為“巨人”的故事，其背後的戰略核心思維是“市場就是一切”。這種思維同時也是整個行業的思維，是一種簡單的要速度、要發展，而不重點考慮價值體係“和諧”的短期策略。

根據此前公開的兩組業內數據：在整個奶業產業鏈中，奶牛養殖生產、奶品加工、奶品銷售三個環節的利潤比已經從1∶3.5∶5.5，轉變為0.8∶3∶6.2，與此相反，奶牛養殖生產、奶品加工、奶品銷售三個環節的成本比例的變化卻正好相反，為6∶3∶1。而另一組未經證實的數字顯示的問題似乎更加嚴重：近年來奶源發展速度經常在10%左右，但蒙牛的發展速度卻是百分之幾百。這是良性嗎？

根據業內人士王丁棉的說法，“蒙牛澳亞國際牧場”一直是蒙牛引以為傲的一個窗口，可實際上，在全麵收購該牧場之前，蒙牛連一頭自己能完全控製的奶牛都沒有。即便獲得了牧場的實際控製權，蒙牛所能控製的奶牛最多也隻有1萬頭，能產奶的最多隻有6000頭。而截至2008年6月，蒙牛在全國已擁有23個生產基地，產能達到了550萬噸。如果要完全建立與之相對應的奶源基地，蒙牛將至少需要投入150億元的資金，即便按照國家要求的30%的奶源自有率，蒙牛的投入比例也將超過50億元—這個數字已經是蒙牛目前固定資產的總和，也是目前蒙牛流動資金的2倍多。

如果上述推測真實的話，蒙牛神話的破裂看起來隻是時間早晚的問題。而與蒙牛相比，身陷三聚氰胺醜聞的其他企業，也是“五十步笑百步”，譬如，據相關報道披露，2002年才進入乳品行業的雅士利，僅僅用6年時間就成長為一個銷售近20億元的大型企業，其采取的模式基本與蒙牛類似。而在2003年，雅士利分別在黑龍江和山西建立生產基地，均沒有自己養一頭牛。

眾所周知，中國奶源模式分為四種：“公司+農戶”，即分散飼養散收牛奶模式；“公司+奶站+農戶”模式，即分散飼養集中擠奶模式；“公司+奶牛合作社”模式，即奶農（奶牛）合作社模式；“公司+小區+奶戶”、“公司+規模牧場”，即小區模式、規模牧場模式。而發展規模化奶牛養殖場已是大勢所趨，也更符合產業集群的發展趨勢。譬如飛鶴乳業已建設兩個萬頭奶牛牧場；完達山已經擁有136個奶牛標準化飼養小區、50萬頭奶牛—按照完達山新的企業戰略，“5年後，奶牛數量將擴展到100萬頭”。

事實上，在此次牽涉三聚氰胺的乳企中，有許多在發展的早期也曾可圈可點。譬如，伊利在兩年多前實行了“奶牛合作社”。該模式將農戶、政府、企業組織起來，奶農以奶牛為股份入股，“合作社”為其統一喂養、擠奶、疫病防治。政府、企業與奶農風險共擔、利益共享。這不僅免除了奶農繁重的勞動，有利於與企業形成穩定的供求關係，而且實現了對奶牛飼養、原奶生產全過程的無縫監管，從而徹底保證了奶源的安全和穩定。正是如此，在該奶源模式管理下生產出的伊利嬰幼兒奶粉在此次事件中始終未牽涉醜聞。此外，三鹿最早的發展，也曾實行“奶牛合作社”的模式，並取得突飛猛進的發展。遺憾的是，大發展後的這些明星企業卻失去了對大戰略的理性思考和堅守，最終搬起了石頭砸了自己的腳。

舍棄舊優勢 構建新優勢
企業之所以進行可持續發展戰略的製定，其根本目的在於維護一種可持續的競爭優勢。但競爭優勢並非一蹴而就，而是長期的自我改善和自我提升的結果。波特認為，就長期的角度而言，“永續的競爭優勢有賴於企業將其資源優勢從層級的提升與擴張，轉變為形態上的優勢”。作為價值體係中的主動者角色，一方麵應改善自身的競爭環境，其中包括行業態勢，另一方麵應努力提升自身的競爭模式，其中的關鍵在於抓住價值體係中的核心。

當蒙牛在“一無奶源、二無工廠”的艱難創業條件下高速發展起來之後，如果迅速製定針對企業長期發展的戰略—以奶源為核心的發展戰略，並一改以往的單純營銷投入和推廣的發展模式的話，牛根生或許並不至於從神壇上跌落下來。

當然，這其中不可避免的是蒙牛與資本博弈的過程。按照筆者的一種假設，蒙牛之所以沒有及早地進行奶源建設和相對可持續性發展戰略的製定，多少來自於資本的壓力。如今看來，蒙牛幾個階段性的跳躍式增長背後都有外資導向，譬如和摩根士丹利等資本投資方的對賭協議中約定：如果在2004～2006年3年內，蒙牛乳業的每股盈利複合年增長率超過50%，3家機構投資者就會將最多7830萬股（相當於蒙牛乳業已發行股本7.8%）轉讓給金牛（蒙牛股東之一）；反之，如果年複合增長率未達到50%，金牛就要將最多7830萬股股權轉讓給機構投資者，或者向其支付對應的現金。在這種巨大的經營壓力麵前，蒙牛哪敢有半點喘息。

然而，盡管追逐利潤是企業的天職，但以一種商業倫理道德的缺失來求得高速發展，從本質上來說是對消費者價值的漠視。筆者始終認為，行業龍頭企業有責任有義務來引導整個行業的有序健康發展。所謂“可持續性發展戰略”，其核心在於適時放棄原有的競爭優勢以成就更高的新優勢—對於乳製品行業而言，可靠的奶源建設和過硬的產品質量就是新優勢！

企業發展的核心和競爭優勢存續的根本，是對消費者價值的守護；而提供給消費者最安全、最可靠、最優質的產品和服務，永遠是企業所有社會責任戰略中的基本麵。從這個角度而言，唯有將企業可持續發展戰略中的產品和服務標準，落實到高於所謂國家級“質檢標準”和“行業標準”之上，企業才能談得上競爭優勢的永續。

筆者以良好的意願認為，中國乳業集體遭遇“三聚氰胺”或許並非壞事，大徹大悟之後定當能構建新優勢並更好地引領行業健康有序地發展，其中行業的競爭格局也不會有實質性的改變，伊利、蒙牛、光明等大品牌企業依然處於行業“排頭兵”的位置。