凱達之魂：記一個民營企業家的人生和事業

高瞻遠矚

　　張文遠數十年的創業曆程，雖然充滿艱辛、坎坷、不公，但能發展到今天這樣的規模，是得益於改革開放的天時、地利和人和，他抓住機遇，方才從零起步一躍而成為企業界的明星，在西部鄉企乳品行業獨領風騷，但這不能全麵概括他的事業發展史。正像他自己說的，機遇對任何人都是同等的，關鍵的問題就看你抓不抓，會不會去抓，敢不敢去抓。所以說，張文遠的成功，一半是機遇善政，一半是才能膽略。

　　1978年，當他走馬上任來到滿目荒涼的棉絨廠時，除破舊的廠房、圍牆，就是士氣不振的十多個農民身份的職工，還有癱瘓的領導班子和三萬元的外債。麵對現實，他深深認識到加強企業管理的必要性。他狠下決心，果斷地辭退了一名副廠長，加強了領導班子的建設。在整頓職工隊伍中，硬是頂著人情糾葛的矛盾和發泄報複的風險，大膽地進行了優化組合。他把那些仗著“背景”、靠著“大樹”，不好好幹活並手腳不幹淨的職工堅決辭掉。張文遠說，下不了這個決心，企業遲早都要垮掉！

　　有個鍋爐工上班睡覺，他發現後，立即解聘。那個職工再三請求，並保證下次不再重犯，他卻斬釘截鐵地說：

　　“不行！上班睡覺這事，我們奶粉廠沒有下次！”

　　有個女工在收奶的時候，不慎弄錯了賬目，怕廠裏查出來處罰，就暗自在會計賬本上做了手腳，結果卻被查了出來。張文遠立即決定，扣發三個月工資，並將合同工改為臨時工。那個女工托人求情，說：

　　“娃知道錯了，你就高抬貴手，少扣點工資，給娃留點生活費吧。隻要把娃嚇嚇，以後注意就行了。”

　　張文遠對來人笑笑，然後嚴肅地說：“企業沒有製度不行。私自更改賬目，你知道這是什麽性質？如果我要網開一麵，拿原則換人情，你說說，這個廠子還有希望嗎？”

　　張文遠深知，製度是給大家製定的，應該一視同仁。作為領導，如果處事不公，不但會使名聲掃地，而且會引起眾人不滿，導致人心渙散，紀律鬆懈，就會直接挫傷職工們的感情和生產積極性。這種負麵影響勢必會給企業帶來更大的災難。所以，1985年，張文遠又毅然決然地辭退了自己的親外甥。

　　張文遠辭退了親外甥的消息，很快傳遍了整個店張鎮，繼而傳遍了全縣，引起了強烈震撼。從1958年人民公社成立後，20多年來，廣大農民在集體經濟的體製下，堅守在農村這個廣闊的天地，收種碾打，起早貪黑，辛勤耕作。到了年底，算盤一響，扣這扣那，結果一個勞動日值不到兩角錢！一般家庭，辛苦一年，也隻能分到幾十塊錢的現金。正因如此，廣大農民對當時的幹部、工人都是刮目相看，羨慕得五體投地。且不說人家幹部工人穿的皮鞋製服，拿著旱澇保收的工資，僅拿梳得光光的“洋樓”和一個月洗一回澡的優越性，就足夠農民們可望而不可即了。所以，能在社辦企業當個工人，幾乎成了農村青年的最高理想。在這種情況下，張文遠能夠辭退自己的親外甥，該是下了多麽大的決心。

　　他這個外甥在進廠之初表現還算不錯，但幾年之後仗著舅父的特殊背景，逐漸養成了自由散漫、隨心所欲的習慣。群眾有看法沒辦法，心裏都窩著一肚子的氣。有時候實在看不慣，也隻能私下議論說：“人是人，鱉是鱉，喇叭是銅鍋是鐵”，都在看著張文遠如何處理。

　　對這個外甥，張文遠也曾批評過幾次，但卻見效甚微。他又通過姐姐說過外甥，希望能夠改邪歸正，走上正道，當個優秀工人，哪知他散慢成性，屢教不改。張文遠也早知道職工意見很大，隻是沒有人敢說。有一天，張文遠發現外甥在上班的時候，又上了街道，他就一直在大門口等著。當外甥從街道回來，他突然站在外甥麵前。

　　“幹啥去了？”張文遠冷冷地問。

　　“買了盒煙。”外甥一見舅父板著麵孔，心裏也是一驚，但卻輕描淡寫地說。

　　“上班買煙，私自離崗，誰給你的權利？”張文遠不由大怒，聲色俱厲。外甥見勢不妙，抽身想走，被舅父一把拉住。“你整天吊兒郎當，自由散漫，目無紀律，屢教不改。從今天起，你被辭退了！”說罷大步走了。

　　外甥一下瞪大了眼睛，愣在那裏。

　　消息傳出，全廠震驚。

　　第二天，張文遠的姐姐便找上門來，臉色鐵青，怒氣衝衝。張文遠忙請姐姐坐了，倒杯開水，賠著笑臉。

　　姐姐把杯子一推，說：“真的把你外甥開除了？”

　　“姐，你聽我說，”張文遠仍然賠著笑臉，“咱娃的表現你也知道，不辭退不行呀！”

　　“娃不成器，你打也行，罵也行，教訓教訓都是辦法，咋就說不要就不要了？”

　　張文遠望著日子緊巴、身體憔悴的姐姐，心裏也不好受，但還是解釋說：“姐，不是我不要他，是他自己砸了自己的飯碗。國有法律，廠有製度。他自由散漫，影響很大。如不辭退，叫我咋說別人？這個廠子還能辦下去嗎？”

　　“道理我懂！”姐姐難過地說，“可姐日子艱難，就靠他那點工資過活呢，你開除了他，我這日子咋辦呀！”姐姐說著說著禁不住哭了。

　　“姐，這些我都知道。”張文遠見姐姐哭了，眼圈也紅了，“叫他回去好好反思反思，如果真的回頭了，我再想辦法給外廠說說。他要還是這麽吊兒郎當，誰敢要他。兄弟也知道你的日子艱難。但你放心，有我吃的，就有姐姐吃的。我就是再困難，也不能不管你。”

　　見弟弟在原則上寸步不讓，姐姐哭哭啼啼地回去了。

　　就在外甥被辭退不久，廠裏又發生了一件讓他更為棘手的事情。一天，村支部書記的兒子，竟然把廠裏冷凍機上的銅管拆下來，鋸成短截截，偷出廠子賣了，使幾千元的設備成了廢品。事情發生後，全廠愕然。

　　經過調查，問題很快查清。但是，因為當事人非同尋常，其父又和廠長關係不錯，職工們也就敢怒不敢言了。同時，書記的兒子雖然也知道事態嚴重，但卻認為張文遠不會把他怎麽樣。

　　但出乎意料，張文遠毅然作出決定：辭退！他說：“公是公，私是私，公私不分，賞罰不明，是廠長的失誤和無能！職工愛企業，企業也就愛職工；職工不愛企業，企業要你幹什麽！”

　　就這樣，管理刹歪風，管理出效益。1987年，“桂花牌”係列產品榮獲鹹陽市優秀產品獎，奶粉廠被評為先進企業，張文遠被鹹陽市命名為優秀農民企業家。

　　通過嚴格的管理模式，企業管理逐步走向製度化、規範化，也使廣大職工普遍增強了責任感和敬業精神。於是，一種艱苦奮鬥的創業精神初步形成，愛廠如家的主人翁精神也日益高漲。然而，張文遠深知，這隻能說是個比較好的開局。一個企業家要永遠立於不敗之地，必須要適應市場經濟的發展，必須向管理要效益，把管理作為發展企業的重中之重。而這種管理模式，不僅僅隻是管人，還要滲透到生產銷售的各個環節。

　　在“嚴”字當頭的管理模式下，張文遠首先嚴把進人關。由於奶粉廠逐年發展，效益猛增，職工的工資和獎金不斷提高，使許多人非常羨慕。於是，有的人便千方百計尋找關係，要求進廠。但張文遠自有他的進人原則。他說，是人才，就大開廠門有請；隻是勞力，一個不要。他鐵腕治廠，態度堅決，不怕得罪親朋好友和各級領導。《陝西工人報》曾以《“嚴”廠長列傳》為題，介紹了張文遠強化管理機製的事跡，在社會上引起了強烈反響。

　　然而，“嚴”是企業管理的一個重要方麵，而科學管理則是企業管理的最高權威。它是從科學角度結合人性理念的一種高級管理模式，其科學性、文明性、嚴密性是其他管理方式望塵莫及的。它不僅要靠豐富的實踐經驗、超前意識和長遠的發展眼光，還需要成套的模式和隨機應變的智慧。所以，張文遠在工作之餘，一有時間，便學習有關企業管理的經驗和理論。使他對管理的認識有了質的飛躍。1989年，他把以前的幹部任免製改為聘任製，實行廠長組閣，副廠長由廠長提名的辦法。同時規定，幹部在聘任期內，能完成或超額完成任務的，可以連聘連任；完不成任務的，隨時撤換。這樣一來，有力強化了幹部的事業心和責任感，肩上有了壓力，思想有了動力，工作有了活力，為競爭上崗開創了先河。

　　接著，他又實施了精簡機構、壓縮管理人員的決策，將原來的10多個科室，改組成“三部一室”，把幾十名管理人員壓縮到7人。並對新組建的生產部、供銷部、財務部和辦公室進行了優化組合，劃分職能，明確責任，定員定崗，避免以前常常發生的推諉扯皮現象。而且“三部一室”一律不設副職，把生產權、經營權、用工及分配大權幾乎都交給了這“三部一室”的經理、主任。管理人員待遇則實行“崗位津貼+基本工資+獎金”的多元化機製，大大調動了廣大管理幹部的工作積極性，增強了責任感，避免了吃“大鍋飯”現象。對員工則實行定額管理和含量工資製，把崗位、技能和效益有機結合起來，每月按純利潤20%提取獎金，進行分配。與此同時，對那些有突出貢獻的人員又進行重獎。這是一整套的重大體製改革，使企業管理向科學化管理邁進了一大步。

　　在優化內部管理機製的同時，張文遠又依據奶業生產實際，把主要精力投入到培養奶源和收購鮮奶的工作上。他不避酷暑嚴寒，不辭辛苦，跑遍全縣各個鄉鎮和養殖重點村戶，促膝談心，交流感情，了解情況，幫他們解決實際困難。周邊的鹹陽、禮泉、三原、涇陽、乾縣、武功等地，都留下了他的足跡。他以戰略目光，由奶粉廠出錢，請專家為重點養殖戶傳授養殖技術。在周邊縣區建立了10多個固定奶站，每天又有近百人在四處的零星奶地收奶。在資金極度緊張的情況下，他毅然拿出20萬元，扶持養殖戶，幫助奶戶解決買羊買牛資金不足的困難。他給部分奶戶1000-10000元不等的借款，以最大的誠意和奶農建立了深厚的友誼，成為共同發展的夥伴。有力擴大了奶源生產基地，並和200多家養殖戶建立了長期的供收關係，使興平奶粉廠在激烈的奶源競爭中立於不敗之地。

　　“養殖戶都是我們奶粉廠的依靠對象、團結對象和合作夥伴。沒有他們的支持，我們奶粉廠便成了無米之炊、無源之流。所以，我們以最大的誠意、最高的信譽、最深的感情和高於其他廠家的收購價格，讓利於農。以最大的努力鞏固養殖群體，互惠互利，共同發展。”張文遠在公司中層會議上強調說，“我們要把養殖戶看做是我們奶粉廠的組成部分，而不是單純的買賣關係、利用關係和利益關係。”

　　這就是張文遠的高明之處。從這點可以看出一個具有戰略目光的企業家的寬大胸懷和綜合素質。

　　他是這樣說的，也是這樣幹的。開始幾年，他每年拿出二三十萬元扶持奶農，截止到1995年9月，奶農為該廠共提供鮮奶540餘萬公斤，奶粉廠付給奶農鮮奶費800多萬元。到1997年前後，每年竟以1200多萬元返還奶農，從來沒有拖欠農民奶錢的事件發生。

　　最具轟動效應的是在1992年2月7日，《陝西日報》刊登了一條興平乳品總廠《登門服務解民憂》的報道。消息說，涇陽縣興隆鄉企業辦書記李太平和侯莊村黨支部書記劉慶奎，受鄉黨委、政府和全鄉2000多戶奶農的委托，率領鑼鼓社火百餘人，敲鑼打鼓來到興平店張乳品總廠，把一塊“為民解憂，扶貧幫困，攜手共進”的牌匾，贈送給興平乳品總廠廠長張文遠。當時，鑼鼓震天，人們非常喜愛的傳統民間社火進行了精彩的表演。整個店張鎮上，氣氛熱鬧，如過年節。

　　原來，侯莊等村在前幾年時，隻有幾家養牛，張文遠多次跑到該村進行宣傳，扶持農戶養牛養羊，使養殖業迅速發展起來，成為興平乳品總廠的重要鮮奶基地。

　　但是，由於農村都是土基路麵，天晴道幹，高低不平；每逢下雨，路麵泥濘，交奶拉奶都非常困難。於是，張文遠便主動和兩個村的幹部商議，由奶粉廠出資，兩村出勞，把兩村之間的土路修成沙石路麵。兩村幹部好不高興，群眾也喜之不禁。於是，說幹就幹，很快修好了道路，方便了群眾的生產生活，更為工農聯盟攜手共進開創了新的途徑。

　　張文遠這個舉措，一下子轟動了周邊縣區。特別是《陝西日報》發表了這則消息後，影響更為深遠。這充分證明了張文遠的奉獻精神和發展謀略。同時，他的工作魄力和良好信譽又名揚全省，令同行業刮目相看，大大激發了周圍群眾養殖的積極性。1995年前後，僅興隆鄉和鄰近村戶日產奶就高達10萬公斤以上。不僅支持了奶廠的生產，奶戶的經濟收入也不斷增高，一般奶農年均收入都在萬元以上，最多的達到4萬多元，成為全省有名的奶牛基地，而奶粉廠也被評為“陝西省先進企業”。到1998年，凱達乳品股份有限公司總資產達3300萬元，淨資產2700萬元。到2005年，已經發展為有3個子公司、300多名職工，每年產奶粉5000多噸，擁有8000餘萬元固定資產的大型民營乳品企業。

　　鮮奶質量是企業的生命，是企業發展的基本保證。張文遠總經理說：“如果在生產原料上出現質量問題，再好的管理與設備，也絕對生產不出合格的產品。”所以，要保證奶粉的質量，首先要保證鮮奶質量，嚴把鮮奶收購大關。因此，公司在運營初期，便投資5萬多元，購置了先進的檢測設備，建立了嚴密的質量管理體係及檢測製度。並嚴格規定：“如果發現鮮奶有摻假現象，第一次扣當月奶款，第二次就不再收購摻假奶戶的鮮奶。對所有收購的鮮奶，進廠後還要進行複檢，不合格的，當即全部倒掉，並扣發收奶員三個月的工資和獎金。”在這種嚴格的製度約束下，強化了奶農和職工的質量意識，確保了奶粉質量。

　　質量的提高，不僅增加了經濟效益，更重要的是提高了社會效益和企業的信譽度。張文遠說：

　　“一個好的企業家不僅僅要注重經濟效益，而社會價值和人格價值才是企業家追求的最高境界。”

　　他認為，搞企業不是做小本生意，必須具備洞察市場、捕捉信息的能力和遠大的戰略目光。

　　為改善群眾的膳食結構服務，提高消費者的健康水平，是張文遠發展乳品產業的方向和宗旨。張文遠從風華正茂的青年到兩鬢斑白，整整奮鬥了30多個春秋。在千變萬化的市場競爭中，在艱難困苦，特別是在企業受到重創的日子裏，他也一刻沒有放鬆過對奶粉質量的重視和追求。

　　1993年的一天，韓城縣奶粉批發點來人要貨，無意中說河對岸山西有個小店還有兩箱奶粉沒有賣出，可能已經過期。張文遠聽說後，立刻予以高度重視。他經過多方了解，終於查到了這家小店，用兩箱新產品奶粉換回了過期奶粉，並分文不收，使小店的主人非常感動。

　　他說，為消費者的健康著想，是廠家的責任。

　　有一次，因為奶粉質量高信譽好，產品供不應求，負責生產的經理便同意把一批不合格的產品發了出去，張文遠得知後，立刻把那位經理叫到辦公室，嚴厲地問：

　　“為什麽把不合格的產品投放市場？”

　　“人家訂戶催得緊，庫房又沒有存貨，所以隻好把這批貨發了出去。”經理如實說道。

　　“你把不合格的產品發出去，且不說人家會不會查出來，我們作為廠家，該不該對消費者的健康負責？我們還要不要信譽？”

　　這位經理說：“這批貨原本沒有大的問題，更不是細菌超標，絕對對健康無害，哪能出什麽問題呢。”經理強調說，“而且數量不多，更對我們的信譽無損。”

　　張文遠一下火了，他把近視眼鏡向上一推，目光嚴峻，氣憤地說道：“不會影響我們的信譽也不能發出去！這是我們公司的原則和製度！對消費者負責，不能隻掛在嘴上，寫在牆上，而是要落實在行動上！”他生氣地踱了幾步，又回過頭來，斬釘截鐵地說：“我告訴你，作為公司一名領導幹部，竟然帶頭違反公司製度，這在職工中要造成多大的負麵影響？叫職工怎麽看待我們？所以，一、你必須在幹部會上做深刻檢查；二、立即追回這批產品，一天也不要停，一包也不能少；三、鑒於問題的嚴重性，聽候公司處理！”

　　經理一聽，委屈地說，“我也是為了公司呀，現在人家沒有反映，咱們倒先緊張起來，這不是庸人自擾嗎？”

　　張文遠大怒，一拍桌子說：“你知道嗎？你這種做法是在給我們公司脖子底下支磚，是在自挖墳墓，毀我凱達呀，同誌！”他憤憤地瞪著生產部經理。“而且，你想過沒有，這批貨對我們來說，雖然不多，不到年總產的萬分之一，可是，到了消費者的手裏，就不是萬分之一，而是百分之百！”

　　結果，按照發貨單，通過各種渠道，把這批不合格的產品全部拉了回來，並撤了那位經理的職務，還罰了款。

　　通過這件事情，更加強化了全公司員工們的質量意識，使他們的事業日趨興旺。之後又實行了三道儀器檢測，如有一項指標不合規定，就立刻倒掉，並對收奶員進行處罰。為此，有幾個收奶員一連三個月不但沒拿到一分錢工資，還被罰款5000多元。

　　為了確保產品質量，1984年，張文遠在企業內部實施了全麵質量管理和科學管理模式，建立了質理管理領導小組，他親自擔任組長。並設立了質量管理辦公室，全方位管理企業生產的質量工作。並依據企業管理章程和獎罰細則，起草了企業質量管理製度，建立健全了從廠長到各部門負責人、到每個崗位負責人的工作標準，明確了質量責任製並與個人工資掛鉤。從而初步形成了質量管理的係統化和規範化，使產品質量穩步提升，在全國乳品市場具備了明顯的優勢和競爭力。“桂花牌”係列產品在1986年榮獲鹹陽市“優質產品”、1987年獲“省優產品”、1988年獲中國保健產品金獎，1988年企業又獲部級全麵質量管理達標企業證書。在隨後的幾年裏，桂花奶粉又先後獲得了中國食品行業名牌產品的稱號等國內外多次大獎，深受廣大消費者的好評與讚揚。

　　隨著人們物質生活水平的不斷提高以及科學技術的快速發展和市場的國際化，張文遠又高瞻遠矚，在1997年派員工參加了中國食品工業協會組織的全國第一屆ISO9000國際質量管理體係標準培訓。當時全省食品企業隻有3個獲得了ISO9000質量管理體係標準內審核員資格。1999年，企業又率先順利通過了ISO9000，獲得1994年質量管理體係標準和產品質量國家方圓標誌雙項認證。2003年成功地進行了ISO9001-2000的換版認證和產品質量國家方圓標誌的認證。

　　張文遠說，抓產品質量，不但要有相關製度進行約束，還要從思想上重視。思想不重視，製度再嚴，也會出現廢品。所以，他在日常管理工作中，堅持一個方針，牢固樹立全體員工“質量第一”的思想，克服畏難情緒，強化三個意識。同時牢固樹立四個觀點：為客戶服務的觀點，預防為主的觀點，一切用數字講話的觀點，一切按PDCA科學程序辦事的觀點。由於采取以上各種行之有效的措施，產品出廠合格率長期為100%，顧客投訴為零。

　　“乳品作為一種食品產業，第一就是要有益人們的身體健康。因此，如果把不合格的產品投放市場，那就是犯罪！”張文遠如是說。

　　2004年，安徽劣質奶粉坑害嬰兒的事件，為他們進一步敲響了警鍾。麵對這種坑害消費者行為，張文遠憤怒地說：“這種喪盡天良的行為，必須受到曆史的唾罵和政府的嚴懲。”