看了trendspike兄的文章，也聊聊所知道的國內創業有關的效率和產能問題。

曾經有一個歐洲製藥公司的主管在接受采訪的時候說：既然大家都準備用印度和中國的CMO，那麽我們在認真考慮把一部分R&D 也搬到那裏去。最後這家公司比較了印度和中國的情況後，決定用印度的CMO而把R&D放在中國。好象是2006年進去的，快四年了，投了差不多450M了，還沒有見到很多結果，現在很多的R&D實驗室基本上就是做CRO或是臨床實驗室來用的。上次有機會到那裏看了一下，發現了一個很有意思的現象：就是中國人做事情很快。很沒有計劃。

在大的國際製藥公司裏麵做研發的人應該知道，一個項目從立案、驗證、feasibility test、portal approval，到最後的funding。 每一個環節都是很嚴肅很耗精力和時間的，一個案子作下來，如果是拿到了funding，一般就是原來報上去的那個數字，不會有很大的差別。而且在實施階段，因為基本上的情況都在contingency plan有了，不會有很大的驚訝。也就是說project 的管理不要經常去進行危機處理。

在中國的R&D不是這麽做的，即使是外國的公司。難道真的是橘到江北為梔？中國R&D部門所有的流程還是一樣的，不過時間很短，看上去象是走過場。再往後就有意思了，funding是從來不給全額的！一般是殺掉50%。為什麽呢？有道理的。因為和外國的公司不同，中國的R&D很多時候不是一組人馬負責一個項目，而是一組人馬先開始幹著，如果遇到了什麽情況，可以隨時加人或者幹脆再開一組人馬換一個方向幹。那裏的人一般稱之為“船小好調頭”。因此，開始的funding是不會給全的。

不過，這個“船小好調頭”浪費的是時間和全盤規劃。因為預算是根據全盤出來的，不給全不會開全局。那裏的朋友說幾乎最後化的錢都比開始的預算多，而且時間長。很難的是做project經理的，經常要做“crisis management”。因為，一是計劃本身就粗糙，而contingency在計劃裏基本沒有；二是大家也不把計劃真的當會事，deviation是家常便飯。重複工作很多，資源浪費很多，“很不出活兒”。

回來後看到幾個朋友的意見和疑問，那就接著說說製藥領域的中外不同吧。還是要說(個人意見，很可能是偏見哈，最近忘了常說這個詞，得罪人了，嗬嗬)：中國現在沒有製藥工業上的真正意義的R&D。-個人意見，很可能是偏見呀。：)

無論是傳統的小分子製藥還是現代發展起來的大分子，生物製藥(包括基因、疫苗等)，其真正的基礎都在那個R上，而真正能成為工業化製藥的則關鍵在於那個D上。中國現在的R應該說還是有幾個做的相當不錯的單位的，尤其是純本土的人和機構。那裏麵其實是一個大金礦的，看看怎麽挖罷了。當然，這個R 裏麵也有中國特色的問題。尤其是很多海龜們主導的R的項目，唉，不多說了。要說中國有希望，還是在於中國還有老一代的做學術的人在。

不過，說到development，覺得中國和世界一般水平不是追上，而是相差越來越大，據說還不如80年代。我覺得這裏麵的一個問題就是中國在Development上麵概念的差距。做事情的時候真的是不能改造改造就用的，就是你要做biosimilar也要基本上從頭做到尾的。和印度專長於小分子的藥物製造不同中國的生物製藥滿興盛的，可是在做的時候，全盤的計劃，項目管理，質量控製，有架子沒內容，每個項目論證的時候基本上是在畫餅。執行的時候，下麵的人對於項目的決定影響不大，尤其項目經理對於項目的進程時間點的控製力和美國公司的項目經理還是差的很遠的。

一個朋友總結：中國有的是人力資源，因此中國可以搞多頭馬車，一個方向同時上幾組人馬，重複的投資和人力浪費實在是不少的。預算不給全應該是滿常見的。這麽說把，同樣一個新藥，國內還沒有任何一家機構能夠把R&D按照國外agencies的標準全程做下來，即使照貓畫虎。山西的疫苗出問題，看看他們內部的流程和SOP，都是好好的呀，和GSK的相比所差無多怎麽會出問題呢？

而在中國的國外製藥公司，第一波的R&D熱潮已經下去了很多，其原因和投入產出不無關係吧。同樣的一個項目，計劃列好了，timeline 定好了。到了時候就是不能deliver。如果在中國做R&D 隻能是在純金錢投入上有優勢, 損失的是時間的話，這個帳似乎是很不話算的哈。時間就是金錢，這個不是口號而是真的要命的東東呀。羅氏上新藥晚一天就是好多的金子呀。

我不是專家，可能很多的朋友懂的比我多，大家說說交流一下也算是開門有益。如果，有在國內做研發的朋友不同意，就隻好祝福並存異了。

順祝在美國的人國慶快樂。