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半年僅上新8款產品——在茶飲界瘋狂推新、月月刷臉的節奏下，霸王茶姬的“緩慢”讓不少消費者坐不住了：“隔壁都卷成麻花了，就你還在慢工出細活？”
但，慢真的等於躺平嗎？
其實與行業內頻繁推新的節奏相比，霸王茶姬始終保持著精簡的產品架構，目前在售飲品也不多，僅約25款。在這一看似“緩慢”的節奏背後，是創始人張俊傑對品牌路徑的清晰定位。
他將星巴克視為對標對象，而星巴克的經典產品線早已驗證了一個邏輯：真正支撐起長期市場的，往往是做透美式、拿鐵這樣的核心品類，用少量單品“擊穿”該品類。霸王茶姬正是試圖用“一拳破萬拳”的戰略在茶飲紅海中建立持久優勢。
別看國內上新節奏放緩，霸王茶姬在海外市場可是相當活躍。從東南亞到澳洲，門店落地頻頻，社交媒體上甚至被網友調侃“出海殺瘋了”。國內市場也並非全然“靜止”。第三季度，霸王茶姬推出了多款活力輕果茶係列產品，同時在多地試水區域限定新品，反響也不俗。
01 卷新品？並不是衡量標尺
新茶飲出海的增長邏輯，正從“大而全”轉向“小而精”。傳統追求大麵積、多SKU的模式逐漸被標準化的模型取代，以此降低出海門檻，並通過精細化運營實現“開一家成一家”的良性循環。
回看當年麥當勞肯德基們出海進入中國的時候，SKU也不多，基本上隻有不同分量的炸雞、漢堡、薯條。
三十年前肯德基菜單
因此，成功的品牌往往以經典款穩住複購基本盤，再以節奏可控的新品拉動熱度。無論在國內還是海外，確保出品穩定與體驗一致，才是支撐品牌在海外“跑得遠、站得穩”的底層能力。
其實霸王茶姬最新的三季報，就在海外市場找到了答案。三季度，霸王茶姬在海外市場展現出強勁動能 ，7月，越南首店於首都河內開業；8月底，正式進入菲律賓，在大馬尼拉區連開三店；截至9月30日，其海外門店網絡已穩步擴張至262家。
霸王茶姬菲律賓首店開業
財報數據更為直觀：霸王茶姬第三季度總GMV達79.30億元，淨收入32.08億元，經調整後淨利潤為5.03億元。海外業務持續增長，海外GMV超3億元，同比大增75.3%，環比增長27.7%，海外GMV連續兩季度同比增長超75%。這標誌著海外業務已穩步成長為驅動公司整體增長的重要引擎。
另外，霸王茶姬已實現連續11個季度盈利。截至三季度末，霸王茶姬現金、現金等價物、受限現金、定期存款共91.42億元，且無任何有息負債，現金流健康。所以發布財報的時候，霸王茶姬還同時給市場發了個“紅包”，進行首次現金分紅，總額約1.77億美元，
這份增長的背後，是一套指向“可持續出海”的係統性產品邏輯。
三季度內，霸王茶姬在馬來西亞、新加坡、泰國和印尼展開與泡泡瑪特HACIPUPU係列IP聯動，推出全新限量款“青玉香提”係列原葉鮮奶茶，同時上新限量聯名周邊。在馬來西亞，活動首日，“青玉香提”係列的杯占比達到了50%，創下了史上的最高紀錄；在新加坡，活動首周“青玉香提”係列日均出杯500杯以上。很多當地人在小紅書發帖“抱怨”自己沒搶到，很快就“sold out”。
它們的實踐共同印證：可持續的全球化，從來不是SKU的搬運工，而是精準產品的設計師。不在於“多”，而在於“準”；不追求“全”，而追求“精”——唯有這樣，才能在每一個新市場，找到那個讓單店盈利、讓品牌紮根的“甜蜜點”。
02 借力深耕：“在地化”的經營智慧
出海之路，不僅是產品的輸出，更是“內功”的修煉：供應鏈布局、本土團隊搭建、國際化人才引進……每一步都考驗品牌的定力與智慧。
回想當年麥當勞中國部分股權被中信收購，變身“金拱門”之後，數字化就成了一大門檻。中信資本想做一個App，麥當勞總部CTO來轉了一圈說：“行，等9個月。”真等那麽久，市場風口早過了！所以中信資本聯手騰訊，6周，火速上線小程序，用“中國速度”教了總部一課什麽叫“本地化效率”。
還有達美樂中國達勢集團的副總裁曾經說過：“達美樂其實是一家科技公司，隻不過碰巧在賣披薩。”為了追求極致的外送效率，達美樂中國自主研發了智能訂單調度係統與一體化中台，讓用戶可以像查快遞一樣追蹤比薩。這一套操作下來，效果驚人：達美樂中國95%的訂單來自線上，遠高於行業平均的不到70%。
不難看出，無論是麥當勞、達美樂還是剛剛被博裕資本收購了部分股權的星巴克，這些國際大牌闖蕩新市場的秘訣都高度一致：別單打獨鬥，找本地龍頭組隊！
而霸王茶姬，顯然也深諳此道——與其硬搬國內模式，不如借力本土資源，才能真正紮下根來。
在馬來西亞，霸王茶姬今年5月聯手酒店業巨頭聯大集團（Magma），計劃三年內開出數百家門店。Magma可是手握多家高端酒店和度假區資源，霸王茶姬的品牌熱度，加上Magma的本地深耕，拓店速度直接起飛：從2024年5月的100家，到2025年10月突破200家，其中第200家、也是全馬最大門店，就開在Magma管理的WOLO酒店，成為了當地的旅遊打卡地。對比一下，星巴克在馬來西亞耕耘二十多年門店約400家，而霸王茶姬甚至已“卷”進了仙本那這樣的小眾旅行地。還有馬來西亞本地人說，比品質，茶姬在這裏幾乎沒有對手，中國品牌就是強。
在印度尼西亞，霸王茶姬則選擇與本地零售商Erajaya的子公司成立合資公司，並由霸王茶姬控股。Erajaya此前已成功助推小米、華為、小鵬等中國品牌落地印尼，渠道實力雄厚。另外，CHAGEE印尼在今年9月拿下了清真認證，在印尼這個全球穆斯林人口最多的國家，這無異於拿到主流市場的“入場券”，為後續大規模拓店鋪平了道路。
所以，霸王茶姬的出海哲學很清楚：不是簡單複製粘貼，而是借力打力、紮根生長。與其自己從零開荒，不如和當地的“實力派”聯手——這才是真正懂“在地化”的智慧。
03 一杯茶的航海圖：從“講故事”到“做實事”
《節點財經》觀察到，2025年中國茶飲出海浪潮正進入全新階段——競爭重心正加速轉向全球消費高地美國。滬上阿姨、奈雪的茶、撻檸在紐約法拉盛形成“同街對壘”；樂樂茶、檸季等品牌也密集布局北美；甚至連尚未“出省”的茶顏悅色，也宣布將海外首站定在美國。
這一趨勢清晰揭示了中國新茶飲出海路徑的迭代與升級：
• 1.0“密度戰”：以蜜雪冰城為代表，憑借極致性價比搶占東南亞市場。然而品牌影響力仍多局限於華人群體，如何跨越文化壁壘，成為其必須麵對的課題。
• 2.0“係統戰”：以喜茶、霸王茶姬為典型，不再滿足於門店數量的擴張，而是從產品、供應鏈到品牌文化展開全方位布局，主動進軍歐美市場，劍指全球消費“皇冠上的明珠”。
要摘下這顆“明珠”，關鍵在於實現從商業到文化的破圈。這既需要品牌會“講故事”，也要求其能“做實事”。
首先，是把“茶”的故事講出新意。在海外市場，“中國茶”在許多人心中，仍意味著價格高昂、距離感強的名品茶，離日常消費較遠。所以在品牌營銷上，霸王茶姬將“以東方茶，會世界友”貫徹到底，更注重文化融合。在新加坡國慶日，霸王茶姬推出國花“蘭花”口味新品，與馬來西亞國家紡織博物館聯名，將傳統紡織圖案融入產品設計。
憑借“茶+奶”的清爽組合與現代時尚的品牌調性，霸王茶姬逐漸扭轉了這一認知，不僅改變了市場對“奶茶”的固有看法，也拉近了中國茶與消費者之間的距離。
其次，是為中國茶飲做點“實實在在”的事。這意味著品牌不應盲目追逐流量光環，而應回歸商業本質，專注深耕。在紐約時代廣場、洛杉磯比佛利山這類標誌性地點開店，雖能快速製造聲量，但高昂的時間與金錢成本往往會抑製消費者的“第二次複購”EqualOcean的調研發現，依賴高曝光選址的門店，普遍在開業後第4至6周出現客流斷崖式下滑，部分門店甚至在兩個月內就不得不調整營業時間。
麵對這一現實，霸王茶姬選擇放棄短暫的廣告效應，轉而紮根洛杉磯本地社區，耐心培養居民的日常飲茶習慣。其在北美市場的菜單也極為精簡，SKU僅14個，明確劃分為“茶拿鐵”與“純茶”兩大品類。其中，純茶係列尤其受到歡迎，被許多北美消費者視為咖啡的理想替代品。
可見，從講述東方的茶故事，到在西方社區踏實賣好一杯茶，中國茶飲的航海圖，正從追逐表麵的浪花，轉向深耕海底的土壤。
寫在最後
對於中國新茶飲而言，偉大的出海航行始於一份哥倫布式的信念。如今，這張航海圖正指引其從東南亞駛向更廣闊的歐美深水區。前方的航程注定不會風平浪靜，需穿越文化的暗流，亦需應對市場喜好的多變季風。
不過霸王茶姬卻展現出了一種定力：它沒有頻繁掉頭去尋找看似新奇的海岸，而是堅信主航道的價值，在陌生的水域中建立起清晰的品牌燈塔。
這或許正是其“不上新”爭議背後的深層邏輯——偉大的航行，不在於沿途采集了多少美麗的貝殼，而在於能否率先抵達一片堅實的新大陸。
