從宗慶後與曹德旺，聊聊家族傳承

家族企業的傳承，從不是孤立的“權力交接”，而是創始人成長經曆、認知格局的“代際投射”。

1945年10月出生的宗慶後，在下鄉插隊的泥濘與推銷員的奔波中習得“規則可變通”；1946年5月降生的曹德旺，在父親從上海富商到返鄉務農的起落中悟透“製度護基業”。

兩人截然不同的成長底色，不僅決定了娃哈哈與福耀玻璃的發展路徑，更是在傳承的關鍵時刻，將一家推向風險的境地，讓另一家穩立時代潮頭——

這兩條涇渭分明的企業傳承之路，堪稱中國家族企業傳承的“活教材”。

圖源：秦朔朋友圈

“模糊陷阱”與“清晰底盤”

家族企業傳承的第一步，是明確“企業是誰的”，而創始人對“產權”的認知，早已在成長歲月中埋下了伏筆。

宗慶後的成長，是一部“在規則邊緣找機會”的草根逆襲史。

1963年，18歲的他赴浙江舟山農場插隊，麵朝黃土背朝天的日子裏，“活下去”是唯一目標；1978年返城後，他在杭州上城區郵電路小學工農校辦紙箱廠做工人。

在校辦工廠的10年間，他做過推銷員，也辦過電扇廠、電表廠。為了打開銷路，常繞過繁雜流程直接對接客戶——

這段經曆讓他深刻體會“規則是死的，人是活的”，也形成了“靈活突破”的思維慣性。

1987年，宗慶後承包杭州上城區校辦工廠（娃哈哈前身），為了拿到生產資質，他選擇掛靠集體屬性；企業壯大後，雖經曆改製，但他始終沒徹底厘清“國資、工會與家族”的股權邊界。

創業初期，宗慶後蹬著三輪車送校簿 圖源：“娃哈哈”微信公眾號

在他看來，“沒有我就沒有娃哈哈”，這種個人功績感讓他將國資控股的外殼，變成家族謀利的工具：孵化完全屬於宗馥莉的宏勝係”，宏勝公司的利潤遠超娃哈哈本身。

可他沒意識到，早年的“生存智慧”在企業壯大後會變成“致命隱患”。

娃哈哈未上市，股權不透明，連副總職位都未設立，所有決策憑他個人意誌；而“左手倒右手”的利益輸送，全靠他的威望掩蓋。

當他離世後，不懂“規則底線”的宗馥莉試圖將暗線變為明線——想把娃哈哈品牌賣給宏勝、推自有品牌“娃小宗”，直接觸碰國資紅線，最終引發國資委介入、心腹被查，“模糊股權”的定時炸彈轟然引爆。（注：近日公開資料顯示，近日，杭州娃哈哈集團有限公司發生工商變更，宗馥莉卸任法定代表人、董事長、總經理職務，由許思敏接任，同時，多位主要人員發生變更。）

曹德旺的成長，浸透著“家族因無規則而衰敗”的痛感。

他的父親曾是上海富商，經營百貨、錢莊，卻因時局動蕩、缺乏製度保護，生意一夜崩塌，14歲的曹德旺被迫輟學，跟著父親賣煙絲、倒水果、修自行車，從“富家子”淪為“謀生者”。

父親常對他說：“做事要留餘地，做人要守規矩，靠膽識賺的錢，終會因無規則而失去”——

這段“從富到貧”的經曆，讓“規則可靠”四個字刻進他的骨子裏。

1987年創辦福耀玻璃時，曹德旺拒絕“掛靠集體”，堅持“自己出資、自己擔責”，從一開始就確立“純民營”屬性；在設計股權時，他又刻意避免“家族獨大”——曹德旺家族僅持股28.99%，剩餘股份分散給中小股東與核心團隊。

他深知，父親當年的失敗，是因為“企業綁在個人身上”，所以他主動引入獨立董事製度，讓企業脫離“曹家人治”。

這種“清晰底盤”的設計，讓福耀玻璃從源頭規避了產權糾紛：作為上市公司，其股權、財務、決策全公開，其年報披露速度是A股最快的企業之一；4名獨立非執行董事（與企業無任何股權利益關聯）手握“否決權”，確保家族無法搞利益輸送。

當曹暉接班時，麵對的是“無曆史遺留問題”的幹淨企業，無需像宗馥莉那樣在國資紅線邊緣掙紮，得以專注於新能源汽車玻璃的新賽道。

“暗箱人治”與“透明共治”

股權是根基，治理是“防火牆”。創始人對“權力與製衡”的認知，往往源於其成長中對“協作與獨斷”的體驗。

宗慶後的職業生涯，從推銷員起步——這個角色需要“個人決斷、快速突破”，不需要“團隊製衡、流程規範”，這種思維直接複製到娃哈哈的治理中。

做推銷員時，他一個人跑市場、定價格、談合作，所有決策自己拍板；承包校辦工廠後，他依舊保持“獨斷風格”，工廠裏沒有明確的部門分工，連財務報銷都要他簽字。

這種“一個人說了算”的模式，在企業小的時候效率很高，但當娃哈哈成長為百億規模的企業，他仍拒絕建立董事會、不設副總職位，甚至說“設副總沒用，反而會拖慢決策”。

他沒意識到，“推銷員思維”撐不起大企業的治理：娃哈哈沒有獨立的財務監督、決策製衡機製，他可以隨意調配資源。

可“個人威望”終究是暫時的。

宗慶後在世時，國資股東、工會股東礙於其功績選擇沉默；他離世後，宗馥莉既沒經曆過“團隊協作”，也不懂“權力製衡”，隻能靠激進改革（換老臣、推新品牌）強行掌控。

沒有製度支撐的改革，很快引發內部反彈：老臣曝光利益輸送，股東質疑國有資產流失，宗馥莉最終黯然辭職，娃哈哈陷入“權力真空”的混亂。

曹德旺見過父親因“獨斷專行”導致生意失敗，所以他從創辦福耀玻璃起，就刻意“削弱個人權力，強化製度製衡”。

曹德旺

早年賣煙絲時，他曾因聽信朋友“跳過中間商賺差價”的建議，結果被騙走大半積蓄——

這段經曆讓他明白：“再聰明的人，也會因獨斷犯錯，必須有外人監督”。

福耀玻璃剛成立，曹德旺就邀請行業專家加入管理層；1993年福耀玻璃上市後，他更是成為中國首個引入獨立董事製度的企業家。

有一次，曹德旺想為家族親戚安排工作，被獨立董事以“不符合招聘流程”否決，他不僅沒生氣，反而在董事會上說：“這就是我要的製衡——福耀不是曹家的，是全體股東的”。

為了讓製度真正落地，曹德旺還將“透明”刻進企業基因：財務數據實時公開，決策流程全程記錄，年報披露速度穩居A股前列。

這種“透明共治”，讓福耀在海外反傾銷訴訟中受益——

2001年，美國指控福耀“傾銷”，調查機構查遍福耀的賬冊，未發現任何利益輸送或財務造假，最終裁定福耀無傾銷行為。

當曹德旺交班時，福耀的治理體係已能自我運轉：董事長僅為“董事會召集人”，投票時與其他董事平等；曹暉任副董事長管戰略，女婿陳居裏任總經理管執行，權力分置且均在董事會框架內。

即便曹德旺離場，企業也不會因“個人缺席”陷入混亂，這正是“製度高於個人”的力量。

“溫室安置”與“戰場鍛造”

接班人的能力，不是靠“光環加持”得來的，而是在市場一線摸爬滾打練出來的。

宗慶後與曹德旺對“吃苦與成長”的認知差異，源於他們各自的成長經曆，也造就了宗馥莉與曹暉的不同命運。

宗慶後早年下鄉、做推銷員，吃盡了苦頭，所以他對宗馥莉充滿“補償心理”——不想讓女兒再經曆自己的艱辛。

宗馥莉從美國留學回來後，直接進入宏勝係當老板，從未在娃哈哈的車間待過一天；為了讓她“少走彎路”，宗慶後還派老臣去宏勝幫她打理，將娃哈哈的核心代工業務直接交給宏勝。

這種“溫室環境”，讓宗馥莉產生了“認知偏差”：她沒見過車間工人扛箱子的辛苦，不知道銷售渠道拓展的艱難，更不懂“國資與家族利益的邊界”。

在她看來，“娃哈哈就是宗家的”，所以她敢動“20億家族信托”（想收回給同父異母兄妹的資金）、敢推“娃小宗”（試圖替代娃哈哈品牌）、敢爭“工會股份”——每一步都踩在國資紅線上，卻渾然不覺。

當危機來臨時，宗馥莉的“能力短板”徹底暴露：新總經理收回宏勝的桶裝水銷售權、禁止經銷商代理“娃小宗”，她毫無應對之策；麵對國資委的調查，她既拿不出合規證據，也找不到團隊支持——

她所謂的“業績”，不過是靠父親積累的資源“坐享其成”，從未真正具備掌控企業的能力。

曹德旺14歲輟學謀生，知道“吃苦是成長的必經之路”，所以他對曹暉的培養，是“刻意把他扔進戰場，讓他自己爬起來”。

1989年，19歲的曹暉高中畢業，曹德旺沒讓他出國留學，而是把他“扔”進福耀的車間當工人，還特意囑咐車間主任“不要暴露他的身份”。

在車間裏，曹暉每天要扛著幾十斤重的玻璃來回搬運，倒夜班、住宿舍，和普通工人沒兩樣。

有一次，他因操作失誤導致玻璃破損，被車間主任罵哭，想找父親訴苦，曹德旺卻隻說：“自己犯的錯，自己承擔——你要記住，在福耀，沒有‘曹家人’，隻有‘福耀人’。”

這段經曆讓曹暉明白：“企業不是靠家族光環，而是靠實打實的業績”，後來他做車間主任時，能精準解決生產難題，靠的就是當年的基層經驗。

1994年，曹德旺派曹暉去香港開拓市場，給他的隻有“總經理”頭銜和50萬元啟動資金，沒有團隊、沒有客戶。

曹暉在香港租了個小辦公室，每天跑遍各大汽車修理廠，甚至幫客戶免費安裝玻璃，才慢慢打開市場。

剛穩定下來，曹德旺又派他去美國應對反傾銷訴訟——當時福耀在美國的市場份額被指控“傾銷”，曹暉帶著律師團隊，熬夜整理財務數據、走訪客戶，最終打贏官司，還讓福耀的北美營收增長30%。

36年的基層紮根與市場淬煉，讓曹暉從“車間工人”成長為“戰略決策者”：2025年他接班時，55歲的他早已褪去浮躁，懂生產、知市場、聚人心，董事會與老臣無一人質疑——

因為大家知道，“曹暉是靠自己拚出來的”，不是靠“曹德旺兒子”的頭銜。

傳“權力”還是傳“製度”

宗慶後與曹德旺的成長經曆，最終凝練為兩種截然不同的傳承邏輯：前者傳的是“個人權力的餘溫”，後者傳的是“製度與責任的延續”。

宗慶後用一生證明“個人能力能突破規則”，卻沒意識到“規則終會反噬”。

早年的插隊與推銷員經曆，讓他相信“企業是靠創始人撐起來的”，所以他把娃哈哈變成“自己的一言堂”，把宗馥莉保護在“溫室裏”。

可他沒有為女兒留下“對抗規則的資本”——既沒有清晰的股權、規範的治理，也沒有能獨當一麵的能力。

當他離世，“規則的反噬”如期而至：國資追責利益輸送，老臣曝光暗箱操作，宗馥莉既沒能力應對，也沒底氣反駁，最終成為“父親規則突破的犧牲品”。

曹德旺則用一生踐行“規則能保護企業永續”。父親的失敗與自己的謀生經曆，讓他明白“家族的興衰，靠的不是個人膽識，而是製度可靠”。

所以他把福耀變成“製度高於個人”的平台：清晰的股權讓企業遠離產權糾紛，透明的治理讓企業經得起監督，戰場鍛造的接班人讓企業有了可靠的掌舵者。

更難得的是，他跳出了“家族私產”的局限——捐出百億股權成立慈善基金會、創辦福耀科技大學，將“社會責任”融入企業基因，讓福耀從“曹家的企業”變成“社會的企業”。

圖源：央視新聞

當曹德旺交班時，曹暉接的不是“可以隨意支配的權力”，而是“維護製度、對全體股東負責的責任”。

這種傳承，讓福耀即便沒有曹德旺，仍能在規則的框架內持續發展；而娃哈哈，卻因宗慶後的“人治思維”，在傳承中迷失方向——這兩種結局，早已在兩人的成長歲月中注定。

從成長到長青的傳承邏輯

宗慶後與曹德旺的案例，為中國家族企業傳承提煉出四條直指核心的啟示，而這些啟示的根源，正是兩人截然不同的成長底色：

其一，傳承的根基在於“清”——股權屬性必須明確，企業歸屬務必合規，這源於對“規則邊界”的認知。

宗慶後早年“突破規則”的生存經曆，讓他輕視股權清晰的重要性，最終給宗馥莉留下“定時炸彈”。

宗慶後

曹德旺則從家族敗落中懂“規則護業”，用清晰股權為福耀築牢根基。對民營企業家而言，守住“不碰國資紅線”的底線是生存前提。

對有國企背景的企業來說，徹底厘清產權才是長久之計——唯有“名正言順”，方能“業有所興”。

其二，傳承的保障在於“明”——拒絕一人獨大，構建透明共治的治理體係，這源於對“權力製衡”的理解。

宗慶後“推銷員式”的獨斷經曆，讓娃哈哈淪為“個人王國”，創始人離場即陷入混亂；

曹德旺則從“獨斷吃虧”的教訓中，主動用製度限製家族權力，讓福耀脫離人治依賴。

靠個人威望運轉的企業是“空中樓閣”，唯有讓規則取代個人意誌，才能避開代際崩塌的風險。

其三，傳承的核心在於“實”——接班人必須在基層磨礪、在市場成長，這源於對“吃苦價值”的體驗。

宗慶後因自己吃過苦，便想讓女兒“少受苦”，卻不知“溫室長不出參天大樹”；曹德旺則從14歲輟學謀生的經曆中，明白“吃苦是成長的必修課”，所以36年刻意鍛造曹暉。

接班人的能力從不是靠頭銜堆出來的，唯有紮根一線、曆經硬仗，才能扛起企業重任。

其四，傳承的境界在於“大”——跳出家族私產執念，將企業變成社會公器，這源於對“企業價值”的認知。

宗慶後困於“生存思維”，將娃哈哈視為家族後花園；曹德旺則從父親“做事留餘地”的教導中，悟到“企業要融入社會”，用慈善與責任賦予福耀長久價值。

真正的傳承，從來不是傳利，而是傳誌；不是傳權，而是傳責——唯有如此，才能破解“富不過三代”的魔咒。

這四條啟示，本質是“成長認知決定傳承邏輯”的必然。

家族企業的長青，從來不是靠創始人的“個人神話”，而是靠從成長中汲取的“規則智慧”——

唯有敬畏規則、構建製度、鍛造能擔當的接班人、胸懷超越家族的格局，才能讓企業在時光流轉中穿透周期，實現真正的“基業長青、世代榮昌”。