硝煙過後，誰才是外賣大戰贏家？

當外賣大戰的硝煙散去，0元奶茶的狂歡退場，複旦大學一份覆蓋全國4萬家商戶的調研報告，用冷靜的數字，揭示了“增量不增收”的行業境遇。

11月21日，複旦大學經濟學院一間報告廳內，張軍教授站在投影幕布前，向到場的媒體展示著一組觸目驚心的數據：在外賣補貼大戰最激烈的第三季度，商戶每日總訂單量平均增長7%，但每日實收金額卻下降約4%，商戶總利潤平均下降8.9%。

經濟學家們看到的不僅是火熱的商戰，通過數字，洞悉到的是數以萬計餐飲商戶的真實生存狀況。

報告背後的真相

這份題為《“賺了流量，賠了利潤”——補貼大戰如何累及餐飲商戶？》的研究報告，通過對全國4萬餘家餐飲商戶的完整交易數據進行深度分析，揭示了補貼大戰背後的真相。

“我們發現了一個令人擔憂的現象，”張軍教授在報告發布會上指出，“在持續大額補貼下，外賣經營‘以價換量’的增收效果相當有限。”

數據顯示，在競爭加劇期，商戶外賣訂單量平均增長近兩成，但實付價格的平均降幅也達到兩成，兩者相抵後商戶的外賣實收金額平均僅微增0.5%。這種“繁榮”背後，是商戶利潤空間的持續收窄。

“平台補貼時訂單翻倍，補貼一停訂單立刻腰斬。”上海一家川菜館老板坦言。

與此同時，外賣對堂食形成了明顯的“替代效應”。研究發現，商戶堂食訂單量、實際營收均出現下降，平均降幅均超過一成。由於堂食的淨利潤率通常高於外賣，這種替代直接導致商戶總利潤的下降。

上海一家本幫菜館的老板陳先生對此深有體會：“周末高峰期，後廚忙著做38元的外賣套餐，而店裏688元的包廂卻坐不滿。長此以往，我們這種注重用餐體驗的餐廳很難維持。”

調研還發現了明顯的“虹吸效應”——即便是不參與補貼的商戶也難以“置身事外”。數據顯示，這些商戶的外賣和堂食消費者會紛紛轉向參與補貼的競爭對手，使得他們陷入“參加補貼利潤少、不參加訂單少”的兩難境地。

巨頭的搏殺

這場震動整個消費市場的外賣大戰，其開端可以追溯到2025年2月的一個早晨。京東突然宣布進軍外賣市場，推出“0傭金”政策招募商家。久違公眾場合的劉強東親自上陣，身著“紅色戰袍”下場體驗送外賣，引發社交媒體熱議。

4月，戰事陡然升級。京東上線外賣百億補貼，以“品質外賣”分化存量格局，同時大力補貼“招安”黃藍兩家的騎手。就在京東美團正麵硬剛之時，阿裏在4月30日緊急升級“淘寶閃購”，攜餓了麽加入戰局。至此，三巨頭悉數下場，外賣大戰成為角力場。

6月23日，重掌阿裏電商帥印的蔣凡，宣布組織架構調整，將餓了麽、飛豬合並入阿裏中國電商事業群，全麵發力即時零售。

7月初，戰事進入白熱化階段。淘寶閃購宣布啟動規模巨大的補貼計劃。隨後，美團推出“0元購”外賣，導致平台短暫癱瘓。“那天我們的係統經曆了前所未有的壓力測試，”一位美團技術負責人透露，“瞬時流量超出了我們預估的三倍。”

7月5日，美團宣布其即時零售日訂單量突破1.2億單，其中餐飲訂單超過1億單。而同一天，淘寶閃購的日訂單數也達到了8000萬。這些數字背後，是三大平台每天數億元的補貼投入。

不斷升級的補貼大戰，引起了監管部門的關注。7月18日，市場監管總局約談餓了麽、美團、京東三家平台企業。此後，三巨頭在監管介入後達成某種默契，但補貼還在進行，局部戰爭依然是寸土不讓。

三巨頭的珍瓏棋局

表麵上看，這是一場圍繞外賣業務或者即時零售的搏殺，但透過現象看本質，三巨頭實際上是在同一張棋盤上布自己的“珍瓏棋局”。

京東的“流量棋局”

“很多人問我，京東為什麽要做外賣？”6月，劉強東在京東季度財報電話會議上坦言，“答案很簡單，我們需要更高頻的消費場景來激活用戶。”

數據顯示，通過外賣獲取新用戶的成本，比傳統渠道低30%以上。被劉強東多次強調的“品質外賣”，不僅與京東堅持正品、正貨、正價的經營理念高度吻合，而且補貼也強化了其“又好又便宜”的心智。新用戶明顯提高了京東App的日活，而且其中有40%給京東商城帶來了額外的消費。

從新近披露的三季報來看，包含外賣業務的新業務，由於巨額投入，吞噬了京東的利潤，不過從另一方麵看，日用百貨的崛起，為京東整體營收同比增長14.9%，外賣的協同效應是其中不可忽視的關鍵因素。

阿裏的“生態棋局”

對阿裏而言，這場戰爭是呼應馬雲“回歸淘寶”戰略的具體實踐，也是重拾阿裏作為電商王者的榮譽之戰。4月，蔣凡在淘寶閃購升級發布會上毫不諱言，“即時零售是我們重新連接用戶的重要契機”。

在蔣凡的規劃中，外賣大戰是實現“回歸淘寶”戰略的關鍵一步。通過高頻的外賣業務帶動淘寶主站的活躍度，用即時零售奪回失去的電商份額。一位接近蔣凡的人士透露：“他經常在內部會議上強調，流量入口正在重構，我們必須抓住這個機會。”

曾通過“千人千麵”幫助阿裏成功轉型移動互聯網的蔣凡，正以一種他熟悉和擅長的方式，將“散裝阿裏”重新聚合到淘寶旗下，以至於有段時間打開阿裏旗下任何一個App，都會觸發某種機製，跳轉到淘寶閃購界麵。

淘寶閃購上線兩個月，日訂單量突破6000萬單，幫助淘寶App的日活和月活分別增加了20%和25%。阿裏的長期目標是通過閃購業務為淘寶主站帶來每年1萬億的額外交易額。根據阿裏剛剛發布的最新季報，即時零售收入較上年同期增長60%。

隨著阿裏生態多個業務加速接入即時零售，淘寶閃購在經曆快速的規模化增長後，已進入在保持市場規模前提下、持續實現效率優化的新階段。

美團的“禦守棋局”

原本計劃通過即時零售擴張商業版圖的美團，在對手的突襲下轉變成了守擂方。“我們是在守護美團的生存根基。”2025年7月，王興在回應投資者問詢時，將其上升到了存亡高度。

作為戰前指揮的美團大將，本地商業CEO王莆中在一次內部會議上直言：“我們是被迫應戰，但絕不退縮。”這位親曆過千團大戰的老將深知，外賣作為最高頻的本地生活服務入口，一旦失守，不僅到店、酒旅會受到影響，美團寄予厚望“送萬物”的即時零售業務也會遭受重創。

為了應對挑戰，美團在其最有優勢的騎手端和商家端發力，意在穩住基本盤。對於被詬病最多的騎手待遇，美團承諾並著手實施覆蓋全部騎手的多層次福利保障計劃，並在11月宣布騎手養老保險補貼已覆蓋全國。在一係列“挽回人心”的操作下，曾經流失的騎手正逐漸回流，讓美團有了奪回陣地的底氣。

此外，在怨聲同樣突出的商戶端，美團推出了“百萬商戶成長計劃”，承諾在未來三年投入1000億真金白銀，以助力金的形式，幫助商家降成本、增收入。

據花旗銀行的研報，將美團三季度的外賣業務虧損預期，從141億元上調到192億元。這意味著美團每送一單外賣，就虧損接近3元錢。美團股價相比年內高點已接近腰斬，一直在低位徘徊。

無論是“高頻打低頻”，還是“低頻求高頻”，三巨頭的鏖戰，從賬麵上完全可以宣布各自取得勝利，實現了既定戰略目標。但從彼此破解棋局所付出的代價來看，喧鬧之下，代價巨大。外賣大戰顯然還未到終局，玩家也肯定難稱贏家。

野心源自消費的分野

為什麽在社零消費並不亮眼的2025年，會發生“經濟上行期”才有的補貼大戰呢？從剛剛落幕的“雙十一”，可以略窺端倪。在這個略顯冷清的購物季，即時零售所帶來的增量，是其中為數不多的亮點。這也意味著中國消費者正在經曆從“計劃性消費”到“即時性滿足”的深刻轉變。

數據佐證了這個觀點。2025年前三季度，傳統電商增速放緩至6.2%，而即時零售市場規模卻保持了42.8%的高速增長。據《即時零售行業發展報告（2024）》顯示，2023年我國即時零售市場規模達6500億元，同比增長28.89%，預計到2030年將超過2萬億元。

埃森哲的《全球95後消費者調研中國洞察》報告指出，超過50%的95後希望在購物當天就能收貨，並願意為速度支付更高的配送費用。“這代消費者是在即時服務中成長起來的，”報告主筆人張琳博士分析，“他們對‘等待’的容忍度越來越低。”

消費理念的分野，是巨頭們都能嗅到的時代巨變。麵對如此龐大的消費群體及可觀的消費量級，任何一個巨頭都無法掩蓋其分一杯羹的野心。以“外賣大戰”之名偽裝的市場再分割，才是這場戰役背後的真正意圖，隻是在震天的炮火中，有人享受零元奶茶，則必然有人付出代價。

零和博弈到無限遊戲

要贏得即時零售的未來之戰，肯定不能以簡單補貼為武器，必將升級為供應鏈、技術和生態的全麵競爭。

為了搶占更有利的生態位，巨頭們都在不斷夯實自己的護城河，他們達成的基本共識是：“AI預測、無人配送等技術變量，疊加會員體係、流量入口與供應鏈上的生態融合能力，將共同構築難以逾越的行業壁壘。”

同時，也要看到，任何技術迭代與模式創新，若不能普惠至整個生態，終將隻是空中樓閣。複旦大學的研究報告發人深省，在平台競爭的同時，必須關注商戶的生存狀況和行業的健康發展。因為任何商業模式的可持續性，最終都要回歸到價值創造的本質上。如何構建兼顧商戶和消費者權益的生態共同體，將成為布局者必須證明的課題。

京東則需要證明，其供應鏈能力不僅能服務好自身體係，更能成為整個餐飲行業轉型升級的基礎設施。

阿裏需要證明，其生態協同不隻是流量的機械轉移，而是能夠發生“化學反應”，創造出“1+1>2”的價值。通過加速釋放協同效應，為消費者提供全場景好體驗，更為零售品牌商家打開遠近場一體數字化經營路徑。

美團需要證明，其強大的即時配送網絡不僅能“送萬物”，更能“創萬物”——通過數字化賦能和需求捕捉，幫助商戶開發出更適合近場零售的產品與服務，開辟出新的增長空間。

真正的贏家，或許不是訂單量最多的平台，也不是拿到最多補貼的用戶，而是那些能夠構建更加健康、和諧、可持續商業生態的企業。

這場大戰留下的思考，遠超商業本身：在效率與公平之間，在增長與責任之間，在短期利益與長期價值之間，中國商業需要尋找新的平衡點。

當明天的太陽升起，新的訂單將繼續產生。輪回又將開始，是繼續零和博弈，還是開始無限遊戲？而最終的贏家，將是那些能夠率先實現自我超越，從“平台的運營者”蛻變為“生態的滋養者”的企業，不僅要贏得市場，更要贏得尊重；不僅要創造利潤，更要創造價值。

正如管理學大師詹姆斯·卡斯在《有限與無限的遊戲》中所說：“有限的遊戲在邊界內玩，無限的遊戲玩的就是邊界。”

邊界或許正在重塑。而這場關於商業文明進化的無限遊戲，也許才剛剛開始。