家居家裝圈的一聲驚雷，炸得不少消費者措手不及。
前不久，家居家裝零售服務商住範兒資金鏈斷裂，轟然“暴雷”。這不僅僅是又一家企業倒下的故事，更是一麵照妖鏡，映照出產業鏈下遊消費者維權無門的困境，以及上遊品牌方在危機時刻的責任擔當。
很多在住範兒旗下商場買過家電的消費者，錢已經交了，但是遲遲收不到貨。維權群迅速膨脹至300餘人，雖然住範兒創始人聲稱不會跑路，但是等待收貨的消費者愈發焦急。
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尤其是部分家電品牌的回應，更讓他們感到憤懣和焦躁。比如，維權群中有50多人的東芝訂單沒有一點動靜，東芝（中國）卻上演冷漠三連：不發貨、不退錢、不回應。截至6月底，他們均沒有收到東芝（中國）方麵的任何回複。
消費者這才驚覺，原來所謂的“東芝品質”，在危機麵前不過是張一捅就破的紙。而東芝（中國）背後的美的，也因此被推上輿論的風口浪尖。
01「東芝“甩鍋”，砸中的是美的招牌」
去年雙十一，韓先生在住範兒賣場為新家添置了東芝的洗衣機和電冰箱。他期待著新家的模樣，然而半年後住範兒的暴雷給他的期待澆了盆冷水。
多位跟韓先生一樣遭遇的用戶表示，“給東芝（中國）的售後打了10多次電話，每次都說安排專人進行核實和反饋，但是兩個月過去了，一個回複電話都沒接到過”。
荒誕的售後“死循環”就此上演。消費者多次撥打東芝（中國）售後電話，客服的回應永遠停留在“會緊急幫忙對接”，無人收到任何實質性反饋。7月2日，韓先生再次致電，客服仍重複“緊急對接中”，卻無法承諾處理時限。
更諷刺的是，東芝（中國）官網首頁赫然寫著“以尊重人為根本”，但消費者連一個能解決問題的“活人”都找不到。承諾與現實的割裂，讓品牌的信譽碎了一地。
眾多消費者在住範兒商場內購買東芝品牌，信任的是“東芝”這個國際品牌的金字招牌。然而，住範兒資金鏈斷裂後，東芝（中國）的反應卻是試圖將一切損失轉嫁給消費者。
更關鍵的問題是：錢到底進了誰的口袋？有人可能會說，住範兒是“自己采購、自己銷售”的直營店，就像京東自營。消費者付的錢是給到了住範兒，而不是東芝這樣的家電品牌，所以東芝（中國）沒必要擔責。
但是，某消費者反饋稱，自己在住範兒商場裏的東芝門店購買了冰箱和洗衣機，並且使用了國補，訂單被下到了“居然之家大興店”。住範兒的後台訂單顯示“已完成”，東芝的後台訂單顯示“商品合同已簽署”“待發貨”。該消費者表示，東芝很有可能已經收到住範兒的劃款了。
*圖源韓先生提供
如果東芝（中國）方麵已經收到貨款，還拒不發貨，那麽損害消費者利益就是板上釘釘了。
維權群的眾生相，折射出個體的無助。有人請假跑消協，有人自費聘律師，隻換來客服話術的循環播放。消費者投入的時間和精力如同投入無底洞，除了消耗自身的耐心和信任，換不來任何進展。
無形之中，傷害早已越過東芝邊界，直擊美的品牌力。
2016年，美的豪擲31億收購東芝家電業務的主體——“東芝生活電器株式會社”80.1%的股權，看中的是其高端形象與技術底蘊。如今拒賠事件發酵，引發“美的係售後擺爛”的輿論風波。有人質疑：“東芝都這德行，美的空調敢買嗎？”
這清晰地傳遞出一個信號：在消費者心中，子品牌與母品牌之間，並不存在一道堅固的防火牆。
今日對子品牌的縱容，明日必反噬母品牌的銷量，美的需要懂得這個道理。
02「並購後遺症：美的的“信任赤字”從何而來？」
過去十年，美的堪稱“家電界掃貨王”。
從庫卡機器人到菱王電梯，從萬東醫療到東芝白電，美的用“買買買”快速擴張版圖，撐起了4091億的營收與5559億的市值。
不過規模膨脹的背後，是整合深度的嚴重滯後。這次東芝（中國）的事件就像把手術刀，精準剖開美的的三道裂痕。
首先是權責割裂的先天缺陷。
在2016年的那次收購中，美的獲得了40年的東芝品牌全球授權。雖然它握有東芝（中國）的運營權，但東芝商標所有權仍牢牢掌控在日本總部手中，形成“業務控股權而非品牌所有權”的態勢。
這種割裂，可能導致美的在涉及東芝品牌聲譽的危機事件中，缺乏“主人翁”意識和長遠品牌價值考量，而是本能選擇自保——反正品牌砸了也不是自己的，不如甩鍋給消費者止損。
其次，住範兒暴雷也暴露了美的渠道管理的短板。
作為高預付、高杠杆的家裝平台，住範兒的現金流在幾個月內下降了1億。令人費解的是，作為住範兒的重要合作夥伴和供貨商，美的似乎並未對這種高風險渠道建立有效的風險防控機製——既沒有與渠道商建立嚴格的資金共管賬戶確保貨款安全，也缺乏針對渠道商突然崩盤（暴雷）的應急預案。
這種渠道管理上的粗放和風控意識的淡漠，使得身處交易鏈條最末端的消費者，成為了資本遊戲中最脆弱、最易受傷的一環。當渠道商倒塌，品牌方如果缺乏預案和擔當，消費者便成了無依無靠的“棄兒”。
諷刺的是，同屬美的係的小天鵝在住範兒暴雷後火速兜底消費者，東芝卻冷漠拒賠。這種差異，是否源於美的對渠道的“分級對待”？業內猜測，小天鵝作為美的全資收購的自有品牌，擁有更親密的關係，而東芝作為“代運營”品牌，親密度始終差點意思。
更深層次的問題，還在於售後服務體係的重建未能跟上品牌擴張的步伐，暴露了“空心化”的危機。
東芝（中國）在住範兒事件中表現出的“已反饋→無下文”的死循環服務，並非個例。在其他直接麵向東芝渠道的消費者投訴中，同樣的問題屢見不鮮。
在黑貓投訴上，今年7月一位消費者報修東芝空調異響問題，售後四次上門提出“釋放製冷劑”“更換壓縮機”等矛盾方案，甚至使用三無製冷劑，最終故障仍未解決。該消費者又多次撥打東芝（中國）售後服務熱線，客服僅進行登記和備注，並無實際處理措施。
美的接手東芝（中國）業務已近十年，雖然成功利用了其技術提升了產品力，並借助其品牌溢價開拓了高端市場，但在維護和持續投入“售後服務”這一高端品牌賴以生存的核心資產上，顯然存在著嚴重的戰略忽視和投入不足。
導演賈樟柯曾說：“不能因為整個國家都在跑步前進，就忽略那些被撞倒的人。”
同樣的，不能因為家電巨頭跑步前進，就忽略那些被撞倒的消費者。
03「戰略偏差：當“簡化促增長”撞上信任困局」
美的並非沒有意識到問題。
2025年初，美的高調提出“簡化促增長”戰略，直麵過去十年瘋狂並購積累的頑疾：組織冗餘、資源分散、管理半徑過大。
不完全統計，美的擁有至少二十多個品牌，以及覆蓋全球200多個國家的業務網絡，但庫卡機器人業務增速在下滑，萬東醫療糾紛頻發，東芝（中國）售後口碑差——這一切都指向並購後的“消化不良”。
因此，美的“簡化促增長”戰略的出台，意圖非常明確：聚焦核心主業，剝離或優化非核心、低效的邊緣業務和品牌，壓縮不必要的運營成本，提升整體運營效率和盈利能力。這套邏輯在麵向投資者的財報會議上，往往能收獲理解甚至掌聲，因為它指向的是更漂亮的財務數字和更高的資本回報率。
然而，住範兒暴雷及東芝（中國）後續的拒賠處理方式，卻像一盆冷水，澆在了“簡化促增長”的藍圖之上。它尖銳地暴露了這一戰略存在的盲區：美的似乎將複雜的“並購後遺症”過於簡化地等同於“效率問題”（如機構冗餘、成本高昂），卻低估甚至忽略了更深層次、更危險的“係統性信任危機”。
當東芝（中國）選擇將住範兒暴雷的損失轉嫁給無辜消費者，當售後體係在麵對消費者合理訴求時陷入癱瘓、推諉扯皮，再高效的組織架構、再精簡的成本結構，也無法平息消費者的怒火，更無法挽回因此流失的品牌信任。
消費者信任的崩塌，必然會消耗效率提升帶來的收益。
行業數據為這種信任危機的緊迫性，敲響了警鍾。
根據全國消協組織受理投訴情況統計，2025年第一季度，全國消協組織共受理消費者投訴461767件，同比增長33.33%。從投訴性質來看，合同問題占26.56%，售後服務問題占26.07%。
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根據2025年一季度內商品大類投訴數據，家用電子電器類占比排在第一，而且投訴比重有所上升，責任推諉、安裝拖延、維修亂收費等成投訴重災區。
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這些冰冷的數據，清晰地勾勒出家電行業競爭態勢的轉變：
在產品同質化日益嚴重、技術迭代速度加快的家電下半場，傳統的價格戰、參數戰、渠道戰帶來的效果正在遞減。而“信任力”，也就是品牌兌現承諾的能力、保障消費者權益的擔當、提供可靠服務的水平，正上升為家電品牌核心的競爭壁壘和可持續增長的護城河。
並購整合，絕不僅僅是工廠、專利、渠道名單等有形資產的疊加，更深層次、更具挑戰性的是信用體係、服務標準、責任倫理等無形資產的深度融合與重建。
因此，對於美的而言，真正的戰略升級，遠不止於業務線的“做減法”和效率的“做加法”。它必須將“信任重建”置於“簡化促增長”戰略的核心位置。
這要求美的重新審視其價值鏈，特別是容易被忽視卻至關重要的後端環節。
比如，如何建立覆蓋全渠道（尤其是高風險渠道）的資金安全保障和風險熔斷機製？
如何構建真正解決問題的售後服務體係，特別是對於收購來的高端品牌？
如何在集團層麵建立清晰的危機響應預案，確保在突發情況下消費者的合法權益都能得到優先保障？
消費者最終購買的，不隻是家電品牌大獎證書上的光環，更是出了問題後，能找到一個“活人”及時、有效、負責任地解決問題的踏實感與安全感，這才是家電巨頭在存量競爭時代急需要補的課。
