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當1982年出生的鄒暉接過格力集團的掌舵權時，這家成立於1985年的老牌國企，正站在戰略轉型的關鍵節點。從董明珠到周樂偉，從康洪再到鄒暉，短短八年間四度易帥，且掌舵者年齡從60後跨越至80後，這種人事更迭的節奏與梯度，不僅勾勒出格力集團的轉型軌跡，更折射出地方國企在改革深水區的探索與突圍。
01
年輕化背後的戰略邏輯
格力集團的掌舵者年齡圖譜，清晰地指向一個核心命題：傳統產業管理者向國有資本投資運營平台的轉型，需要與之匹配的人才結構。1976年出生的康洪任職僅一年多，而1982年出生的鄒暉接過接力棒，這種“代際更替”的加速，絕非簡單的人事調整。
鄒暉的履曆中，珠海市國資委黨委委員、副主任的任職經曆，使其對國有資本運作有著天然的熟稔；而康洪在珠海市政府副秘書長任上積累的資源協調能力，同樣服務於集團轉型需求。這種“專業化+年輕化”的組合，精準呼應了格力集團從“產業管控”到“資本運作”的功能轉變。
作為珠海首家國有資本投資運營平台，格力集團的主營業務已從單一的製造業延伸至產業投資、園區開發、產業金融等多元領域。截至目前，其管理的基金總規模近140億元，累計投資項目超900個，這種資本布局的廣度與深度，對管理者的市場敏感度、風險把控力提出了全新要求。年輕掌舵者往往具備更活躍的創新思維和更快的市場響應速度，這正是轉型中的格力集團迫切需要的特質。
02
轉型之路的探索與陣痛
回溯格力集團的轉型曆程，2016年是個關鍵的分水嶺。這一年，周樂偉從董明珠手中接過集團董事長職務，標誌著集團與格力電器的“斷奶”進程加速。彼時，格力集團仍是格力電器的第一大股東，而到2020年完成混改後，其持股比例已降至3.46%，成為第四大股東。這種股權結構的巨變，為集團轉型國有資本投資平台掃清了體製障礙。
轉型並非坦途。從“一個核心，四大支柱”到“五位一體”綜合發展格局，格力集團的戰略演進始終在探索中前行。通過子公司橫琴金投，集團在新一代信息技術、集成電路等硬科技領域累計投資早期項目超80個，引進培育了一微半導體、泰芯半導體等明星企業，這些布局與珠海產業升級的需求高度契合。
但挑戰同樣顯著。部分新興投資領域尚未形成穩定收益，如何平衡長期戰略與短期盈利，成為擺在新管理團隊麵前的難題。數據顯示，集團投資落地珠海的項目已貢獻產值約1023億元，但在數百個投資項目中，能持續盈利的優質標的仍需進一步篩選。這種“廣撒網”式的投資策略，在轉型初期有助於構建產業生態，但在精細化運營階段，亟需向“精準滴灌”轉變。
03
兩種發展路徑的對照
格力集團與格力電器的發展路徑，呈現出有趣的對比。當集團加速年輕化迭代時，格力電器仍在董明珠的帶領下穩步前行；當集團聚焦資本運作時，格力電器則深耕製造業主業。這種差異背後，是兩種企業屬性的必然選擇。
作為國企改革的試驗田，格力集團承擔著探索國有資本市場化運作的使命。其轉型成效直接關係到地方國企改革的樣本價值。而格力電器作為混合所有製企業，更需在激烈的市場競爭中保持核心技術優勢，這也決定了其管理團隊需要更強的行業積澱與戰略定力。
值得注意的是，兩者並非完全割裂。集團仍持有格力電器3.46%的股份，在產業協同、資源共享方麵存在天然紐帶。鄒暉上任後，如何在保持獨立性的前提下，構建與格力電器的良性互動關係，將影響珠海本地家電產業鏈的整體效能。
04
未來轉型的三大看點
鄒暉掌舵下的格力集團，未來發展有三大看點值得關注。其一，投資策略是否會從“規模擴張”轉向“質量提升”。在累計投資額超766億元的基礎上，如何提高資金使用效率，培育更多獨角獸企業，將是檢驗其專業能力的試金石。
其二，產業布局能否與珠海區域發展形成深度共振。當前，珠海正著力打造集成電路、生物醫藥等新興產業集群，格力集團手握百億級基金，若能精準對接地方產業規劃，有望在區域經濟發展中扮演更重要的角色。
其三，年輕化團隊能否破解轉型中的體製機製障礙。國有資本投資平台的核心競爭力，在於既保持國企的穩定性，又具備市場化的靈活性。80後管理者能否在合規框架內打破傳統思維定式，建立更高效的激勵機製和決策流程，將決定轉型的最終成效。
