“黑五”啟幕前一周，梅西百貨已忍不住要讓購物者們high起來。
11月21日，梅西百貨今年的聖誕櫥窗亮燈，六個華彩裝飾的片段場景，串起了小女孩與小狗威洛的聖誕故事。
“所有人心中都有一個聖誕老人，而這個小女孩最好的朋友是威洛，威洛會假裝成一隻馴鹿。”梅西百貨的節日櫥窗全國總監羅亞·沙利文(Roya Sullivan)稱，今年櫥窗主題是“相信奇跡”。
可其同日早些時候公布了第三季度業績，展示的卻是一個“沒有奇跡”的梅西。
按照公告，梅西百貨今第三季度淨銷售總額同比下滑4.3%至51.7億美元，當季淨利潤大跌97%至200萬美元，同店銷售額出現兩年以來首次下滑（3%）。截至當天美國收盤，梅西百貨股價下跌2.33%，現收14.67美元，而近一年其股價累計跌幅已達51.17%。
▲來源 | 公司官網
梅西百貨董事長兼首席執行官Jeff Gennette在財報會議上抱怨，這樣的業績表現應歸咎於寒冷天氣遲遲未來，持續疲軟的國際旅遊業以及二三線購物中心客流量不足。
毫無疑問，“黑五”的狂歡大搶購，會階段性扭轉梅西百貨的業績頹勢。但“黑五”過後呢？急轉向下，還是止跌回血？
一場渡劫之戰，正在上演。
大並購中，錯失機遇
梅西百貨的故事，誕生於美國城市化催生的百貨開業潮中。
1858年，Rowland Hussy Macy在紐約廉租區開辦了一家RH Macy＆Co.雜貨店。開業當日總銷售額僅為11.06美元，而至第一年結束時，公司全年銷售額已達約8.5萬美元。
▲資料來源 | 招商證券 製圖 | 商業地產頭條
1902年，RH Macy＆Co.雜貨店遷至紐約先驅廣場，更名為“梅西百貨”。至1924年紐約第七大道完工後，該店被譽為“全球最大”實體超級百貨商店。
▲圖片來源 | 梅西百貨官網
品牌flag立起後，梅西百貨通過幾次收購，完成了在美國國內的初次擴張：
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二戰後，美國的商業進程被推向高潮：汽車在中產階級中普及，郊區蓬勃發展；人口結構轉變，零售業快速增長，百貨公司銷售額遽升。
梅西百貨通過前期並購整合橫向擴張，以規模優勢降本增效，故這一輪百貨高速成長期中，成為了行業巨頭。
至20世紀70年代末80年代初，西爾斯年營收占美國GDP的1%（現今亞馬遜也僅占0.8%），成為全球最大百貨零售商，梅西百貨緊隨其後。而當時的沃爾瑪，還隻是中西部的區域性超市。
20世紀80年代，連鎖店、超市、倉儲會員店等新興的細分業態興起，大肆席卷美國零售市場，百貨公司的地位受到威脅，市場份額隨之被瓜分。白熱化競爭下，美國零售業邁入大兼並時代。1981-1989年，沃爾瑪門店數從491家增至1528家（數據來自沃爾瑪官網），十年間股價更是翻了45倍。1990年，沃爾碼超越百貨巨頭西爾斯搖身變為美國第一零售巨擘。進入90年代，倉儲式會員製超市大繁盛，讓好市多股價十年間上漲了649%，而沃爾瑪的股價亦上漲了1034%。
可麵對著商超玩家們的進攻，梅西百貨卻表現得如“局外人”般冷靜，依舊采取其在首輪擴張中的思維，相繼在佛羅裏達、休斯頓、新奧爾良多地複製百貨門店，試圖“以量取勝”。
它終是錯失了發展其他細分業態的機會，在百貨業的下行周期麵前，敗下陣來。
1992年，因未能適應市場新變化，梅西百貨宣告破產。1994年聖誕節前夕，被其曾有意收購的聯合百貨(Federated Department Stores)納入麾下，進行重組。
聯合百貨經調查發現，梅西的早期營銷策略已讓其贏得了品牌聲望，便將門店仍以“梅西百貨”之名繼續經營。此次收購後，梅西百貨逆勢而上，淨銷售額從1992年的70.8億美元增長至1995年的150.5億美元。
關店潮襲，業績迷途
千禧年後，網絡銷售拓寬了美國零售業渠道，政府放寬多個行業管製，疊加股市上揚，新一輪大洗牌來了。
傳統百貨業，首當其衝，收並購頻繁。2000年起，梅西百貨的業績又開始下滑，營收幾度呈負增長，2001年達-34.7%，而其2002淨利潤更是同比下跌396.4%。
▲數據來源 | 公司公告 製圖 | 商業地產頭條
被灰色籠罩著，梅西百貨的日子不太好過。於是，2005年8月，其收購了五月百貨，包括約500家地區百貨商店和約700家婚紗禮服店，以期提升規模效應來引導企業轉型，改變逆境。
收購完成後，梅西百貨的門店數量達到約900家，營收大增41.9%至223.9億美元，市值亦同步大幅上揚。
可靚麗的成績單，並不能掩飾住梅西百貨一直待解的根本性難題：經營效率低下。
▲數據來源 | wind 製圖 | 商業地產頭條
雖然在2008年推出的MOM戰略（Magic Selling魔術營銷、Omnichannel全渠道和My Macy’s本地化）後，梅西百貨的毛利率及淨利率出現快速回升，但持續時間不長，近些年又回到了“不溫不火”狀態。
▲數據來源 | 招商證券 製圖 | 商業地產頭條
很顯然，幾經沉浮的梅西百貨，依舊迷戀著橫向並購的老路來尋找業績新增長點，卻始終未能踏出向上發展、拓寬渠道那步。
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於企業而言，並購既是機遇，也是挑戰。通過橫向並購，企業得以擴大規模以占領當地/本國/全球的市場，突破內生增長的限製，如早期的梅西百貨。
而縱向並購，則能拓寬企業邊界，在原有市場已取得一定優勢的企業，以此為基礎，進入細分市場，多元化經營以提高自身壁壘。
以沃爾瑪為例，2016年，其收購美國綜合電商平台Jet.com；2017年，加速對電商平台的並購，相繼收購美國4家大型電商Jet.room、Shoebuy、Moosejaw和Modcloth。通過不斷整合，以協同效應提升自身競爭力，目前沃爾瑪僅次於亞馬遜、Ebay，且電商增長強勁，增速遠高於亞馬遜。
就這樣，在傳統的百貨路上，梅西慢慢掉隊了。
至2015年，梅西百貨營收同比降4.8%，歸母淨利潤同比降29.75%，同店銷售同比降3%，一再跌落的業績讓這家老牌百貨惴惴不安，隨之而來的，是一波接一波的關店潮。
2016年8月，梅西百貨宣布“百家門店關閉計劃”，當年關了66家門店，而在2017、2018年，則分別關店15家、12家。
梅西百貨頻頻關店，不免讓外界猜測其沒落的寒冬已至。但實際上，當線下百貨市場日趨飽和，麵對業績壓力，關店必然，但這並不意味著梅西百貨盈利能力的全麵衰退。
數據顯示，2018年其銷售收入同比增0.13%，毛利率增1.9%，同店增長轉負為正，淨利率4.27%，雖同比降1.9%，但相比target及沃爾瑪淨利率的3.9%、1.4%，其毛利率及淨利率仍高於同業平均水平。
對此，梅西百貨也曾在年報中解釋，關店計劃是對公司中心業務的重大重組，以將資源集中於戰略重點。以通過精簡其門店組合，提高運營效率，並執行其房地產戰略（銷售部分門店提升房地產收入）。
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但，作為一個老牌百貨巨頭，靠著賣門店撐起自家的業績，亦是讓人唏噓不已。而要想讓“梅西”這一世紀招牌屹立不倒，避免西爾斯式的破產悲劇，它必須求變。
門店迭代，電商救命？
2016年關店潮後至2018年，傳統的Macy's門店已減少了24家至649家。
關店潮的另一邊，梅西百貨在不斷發力線上銷售、折扣店和化妝品市場，擴充Backstage（折扣店、奧特萊斯）和Bluemercury（中檔美妝零售）兩類門店。
▲數據來源 | 公司公告 製圖 | 商業地產頭條
雖說船大難掉頭，但梅西百貨正在對其業務組合進行調整，而這背後是其以門店迭代加速公司轉型的戰略。
截至今年2月，梅西百貨以店中店的形式，已在其商場門店內開設了165家Backstage，另外還有7家獨立門店，Backstage折扣店作為梅西百貨服飾品類的退出渠道，可以有效降低其運營風險。
而自2015年收購化妝品零售商 Bluemercury後，該類型門店也在不斷增加，已由2016年增62家至163家。
但就其總資產淨利率的構成來看，梅西百貨的存貨周轉較慢，2018財年其存貨周轉天數為123.5，而沃爾瑪僅為41.1。
調整門店架構之外，梅西轉型之路的另一個重點，是全渠道建設。自1996年上線自營電商平台Macys.com後至今，梅西百貨已為此項計劃投入超20億元：
- 通過升級RFID技術，將各自孤立的倉庫數據庫打通提高，提升庫存的精確度、準確性；
- 利用大數據建立全新的訂單管理體係，實現消費者在線對附近門店庫存的實時查詢，在線下單後，消費者可選擇指定門店取貨或郵寄到家，減少周轉；
- 在梅西APP中的電子錢包，消費者可完成支付訂單、查看會員信息、特別優惠、實時查看在線庫存等，而梅西百貨則可以此基礎，收集消費者線上線下購物數據，深入理解消費者行為；
- 線下門店功能多樣化，在線訂單取貨點、在線訂單配送中心、線上訂單退換貨中心等多個功能，以門店作為電商配送中心，節省新建物流中心的成本；
- 重建會員管理體係，對會員實行分級製管理，依據消費金額及是否持有梅西信用卡兩項標準來確定會員等級及相應福利。
諸多實戰動作中，來自電商平台的貢獻，無疑是梅西等老牌百貨業績增長的關鍵引擎，尤其一年一戰的“黑五”狂歡購物季。
▲圖片來源 | ZAKER
據市場研究公司Adobe Analytics最新數據，在感恩節和“黑色星期五”兩天內，全美網購消費總額為116億美元，相當於中國2015年淘寶天貓雙十一當天銷售總額。
其中，“黑五”網購消費74億美元，較去年同期增長19.6%，為美國史上第二高網購銷售額，略低於2018年“網購星期一”時79億美元的紀錄。
按照Internet Retailer 的分析，2018 年電子商務僅占美國零售總額的 14.3%。這樣意味著，美國電商還有巨大的增長空間。
▲數據來源 | wind 製圖 | 商業地產頭條
不同於中國的是，美國零售業在經曆了愈百年發展後已相對成熟，線下零售行業集中度較高。
電商入局後，二者的融合方式則為自下而上的，即線下零售發起對線上的整合，而這對本沒有形成經驗曲線的實體零售來說，是一道難以逾越的鴻溝。
對梅西百貨來說，這道鴻溝至今也還沒跨過去。雖然其入局電商較早，但卻始終未能根本跑通“全渠道”這一路子。2015年梅西在線銷售收入增加15%，而同期亞馬遜增幅高達48%。
▲圖片來源 | 美聯社
由此可知，梅西百貨線下向線上的轉型之路道阻且長。要彌補公司業績下滑的局麵，僅靠一個“黑五”顯然是不夠的。
要想活下去，就要讓轉型發揮其真正的效力，以留住每小時從聖誕櫥窗前走過的那1萬人，甚至是1.5萬人。
